信息系统项目管理师章节题目 第9章 项目人力资源管理
信息系统项目管理师教程重点笔记【第9章】项目人力资源管理
9.3项目人力资源管理工具
虚拟团队 ✓ 具有共同目标，但是完成任务过程中很少时间面对面 ✓ 工作地点不同，工作时间不同，工作环境不同 ✓ 原则：虚实结合，先实后虚，前期团队公共词汇表很重要 ✓ 需要制定一个可行的沟通管理计划
人力资源管理大数据分析
人力资源管理一般上午一般考3分左右 案例分析17年下半年、18年上半年、2019年上半年、2019年下半年都考了，6次考了4次，考疯了； 论文写作18年上半年、2019年上半年刚考！
人力资源管理*ITO口诀版
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9.1项目人力资源管理概念
1、领导“人”、管理“事” （了解） • 领导者--设定目标、带人； • 管理者--率众实现目标、做事； ★2、领导者（Leader）的工作主要涉及三方面：（掌握） ①确定方向,为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。 ②统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。 ③激励和鼓舞,在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇 前进。 ★3、项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。 对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。（掌握） 4、冲突并不一定是有害的，项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用， 要鼓励团队成员良性竞争。（了解）
9.2项目人力资源管理过程
★1、项目人力资源管理的4个过程，具体为：（掌握） ①规划人力资源管理—识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。 ②组建项目团队—确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。 ③建设项目团队—提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。 ④管理项目团队—跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的。 其中：（1）属于计划过程组；（2）（3）（4）属于执行过程组； 2、规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的 过程。需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效 性。 3、人力资源管理计划描述将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理。它还包括人员管理 计划（列有人员招募和遣散时间表）、培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全 问题及人员配备管理计划对组织的影响等。（了解）
信息系统项目管理师习题-项目人力资源管理
项目人力资源管理1、公司刚刚宣布下个月会解雇员工，你的项目团队可能会失去部分员工，这时候，项目团队成员似乎对项目失去了兴趣，如果你对你的团队说：“让我们冷静下来，重新回到工作岗位上，我们下个月的项目绩效会使我们不会失去工作。
”你采用的是哪种解决冲突的技巧?A、拆衷B、强迫C、顺从D、撤退. .C2、项目促进员和项目协调员的区别在于，项目促进员：A、可以做更多的决策B、向高层管理汇报C、不能决策D、有一定的权利. .C 3、你项目团队的员工没有共事过，他们开始表现出意见分歧、争论，似乎每个人都在说着一种不同的“语言”。
你必须迅速地使这种状况得到控制，你首先应该采取的行动是‐‐‐A、定期召开小组会议B、下次开会时，采用会议引导人协助会议顺利进行C、小心地进行项目计划编制D、采用强制性的会议行为规则. .C4、以下哪项不属于矩阵组织的缺陷?A、项目团队有多个上司B、更容易导致重复工作和冲突C、更难以监控D、更利于进行水平和垂直的信息传播. .D5、以下哪项不是项目型组织的优点?A、有效的项目组织B、致力于项目C、更有效的沟通D、项目完成后就无家可归了. .D6、需要跨学科知识的复杂项目最好由以下哪类组织管理?A、项目型B、职能型C、线型D、矩阵型. .D 7、项目团队的有两位成员为了项目工具的选择产生了争论，你决定通过召开会议来寻求双方达到共识，并获得一个公平的解决方案，你会采用哪种冲突解决类型?A、撤回B、顺从C、解决问题D、折衷. .D8、在项目管理中，项目协调员表格：A、使项目冲突最小化B、授权项目协调员在职能组织中，把工作分配给个人C、仅用于对母公司举足轻重的大型项目D、用来克服矩阵组织的缺陷. .B 9、项目经理在组织计划编制中要考虑很多事情，以下哪句话最能描述项目经理需考虑的事项?A、项目接口、不同个体间的非正式报告关系、项目管理小组的偏好B、项目接口、组织政策、项目管理小组的偏好、各成员的能力C、项目接口、组织政策和/或同工会达成的协议、项目管理小组的偏好D、组织接口、项目接口管理、人际接口、人际接口、组织政策. .C10、在以下哪种项目特征中，最适合采用强矩阵的项目型组织形式?A、复杂的不确定性、中等技术B、规模小、不确定性高C、规模大、新技术D、时间紧急程度一般、历时久. .C 11、在当今的高科技环境中，要成功的激励一个团队，项目经理要使用哪些激励理论才能保持一个快乐高效的团队?A、期待、X理论B、Y理论和Masolw等级制度C、Y理论，期待、Herzberg保健因素D、Herzberg保健因素、期待. .C12、项目经理最有可能面临人事问题发生在?A、提交项目报告时B、客户来访期间C、项目交界点上D、设计审核会议期间. .C13、下列哪类组织最易产生冲突?A、职能型组织B、矩阵型组织C、项目型组织D、项目促进员. .A14、下列哪项不是项目开工准备会议的目标?A、回顾项目状态A、内部提拔B、聘用最优秀的C、把人员调进项目管理层，因为他擅长各自的技术领域D、把人员调进项目管理层，因为他接受过项目管理培训. .C22、矩阵组织中，团队建设的一个障碍是：A、团队的组建以技术为中心B、团队成员是借用资源，因此难以激励C、团队过度集中D、团队太大，难以操作. .B23、项目冲突最常见的起因是：A、进度计划、项目优先权、个性B、进度计划、项目优先权、资源C、进度计划、项目优先权、成本D、进度计划、项目优先权、管理. .B24、你能从职责甘特图中了解，但不能从职责矩阵中了解的是什么?A、时间B、任务C、相互关系D、谁负责哪项任务. .A25、以下哪项是建设项目团队的基本原则A、经常进行绩效评估B、保证每位成员除了向项目经理汇报外，还要向他/她的职能经理汇报C、尽早开始D、尽力解决团队的政治问题. .C 26、给一名团队成员提供一个好的办公位置，与提供健康利益是不同的，因为一个好的办公位置是一种：A、特权B、附加福利C、期望理论的应用D、正式权利的例子. .A27、以下哪些因素对团队沟通作用最大?A、外部反馈B、绩效评估C、项目经理平息团队冲突D、协作. .D28、当多项目需要由职能型组织结构管理时，就会出现很大的困难。
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信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。
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6.项目人力资源管理重要性，读案例问题中的举例和答案，每个过程的一个工具、输入、输出PM的五种权利来源：职位权利（任命）、惩罚权利（批评）、奖励权利、专家权利（声望，专业技能水平高）、参照权利（身先士卒，亲自参加解决、人格魅力）马洛斯层次需求：生理（金钱：物质奖励）安全（担心失业：进行培训社交（单生：参加会议、活动出头露面）受尊重（精神奖励、优秀称号）自我实现（股票、期权？）赫兹伯格双因素：保健因素、激励因素X理论：好逸恶劳、自我为中心、缺乏进取、逃避责任、安于现状、容易受到煽动、反对改革、为了报酬Y理论：热爱工作、满足感成就感、自我控制与指挥、主动承担责任、想象力和创造力、喜欢工作，并渴望发挥才能期望理论：激发力量=目标效价*期望值冲突有良好的竞争和不好的分歧产生冲突：不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先排序以及个人工作风格差异等导致解决冲突的方法：1.撤退/回避：暂时不解决2.缓和/包容：单方面退让3.妥协/调解：双方都让步4.强迫/命令：牺牲一方，推行另一方5.合作/解决：合作共识，最为理想子题目：1、重要性2、输入输出工具和技术3、问题原因解决4、和XX管理的关系5、组建团队和建设团队的关系和区别（团队建设，要人和组建好的关系）6、激励理论：马洛斯、赫兹伯格（保健因素、激励因素）、期望理论：激发力量=目标效价*期望值（团队建设）7、x理论和y理论（团队建设）8、团队的5个阶段（团队建设）9、冲突管理办法（管理团队）10、虚拟团队的优缺点（组建项目团队：行动不便、举例过远、成本过高、特殊技能的人员加入，不同时间；孤立感、难以分享、产生误解、沟通通信成本）11、疫情期间如何管理项目团队成员的问题：招募不到合适人员==没有建立人力资源获取和培训体系==建立体系，早期规划有才干难以合作、职称责任分配不清楚、士气低落、流动频繁==没有完整识别所需人力资源种类、数量职责，没有建立有效充分发挥能力的项目团队、没有清楚分配职责==明确岗位职责、工作职责和协作关系、进行团队建设、加强沟通，追踪团队绩效、及时调整和改进摘要2019年9月，我参与了XX省某大型三甲医院的信息系统集成平台建设项目，担任本项目的项目经理。
信息系统项目管理师考试知识思维导图
信管知识体系第5部分 项目六大辅助管理第6部分 组织级项目管理第7部分 组织级项目辅助管理第8部分 知识产权与标准规范第4部分 项目十大基本领域管理第3部分 立项管理第2部分 管理基础第1部分 信息基础第13章 合同管理第14章 信息文档管理第20章 项目集管理第21章 项目组合管理第18章 组织级项目管理第4章 整体管理第5章 范围管理第6章 进度管理第7章 成本管理第8章 质量管理第9章 人力资源管理第10章 沟通管理第10章 干系人管理第11章 风险管理第12章 采购管理第14章 配置管理第15章 知识管理第16章 变更管理第23章 综合测试与管理第19章 流程管理第17章 战略管理第24章 项目管理成熟度模型第25章 量化管理第1章 信息基础知识第22章 信息系统安全第2章 项目管理基础知识第27章 管理科学基础知识第15章第3节 知识产权保护第28章 项目管理实践第3章 项目立项管理第26章 知识产权和标准规范01 信管知识体系“八爪鱼”信息基础知识信息系统开发方法信息系统集成技术软件工程发展与运用两化：工业化和信息化信息系统服务管理信息系统规划新技术方向结构化方法面向对象方法原型化方法面向服务方法网络标准与协议网络设备（中继器、网桥、路由器、网关、集线器、交换机）网络服务器网络存储技术网络接入技术网络规划设计数据库管理系统数据仓库技术中间件需求分析架构设计-风格（数据流、返回/调用、独立构件、虚拟机、仓库）软件设计过程管理软件测试及管理集成技术（表示集成、数据集成、控制集成、业务流程集成、企业间应用集成）大型系统（规模庞大、跨地域性、网络结构复杂、业务种类多、数据量大、用户多）规划方法-BSP规划工具（1.制定计划：PERT图、甘特图；2.访谈：调查表、调查提纲；3.确定需求：会谈、正式会议；4.P/O矩阵；5.R/D矩阵；6.IPO图；7.CU矩阵）DAS-直接附加存储NAS-网络附加存储SAN-存储区域网络底层型中间件（JVM、CLR、ACE、JDBC、ODBC）通用型中间件（CORBA、J2EE、MOM、COM）集成型中间件（WORKFLOW、EAI）OSI七层参考模型IEEE802协议簇TCP/IP网络协议基础概念（ETL、元数据、粒度、分割、数据集市、ODS、数据模型、人工关系）体系结构（数据源、数据存储与管理、OLAP服务器、前端工具）需求层次步骤工具（UML）业务需求用户需求系统需求需求获取需求分析-需求规格说明书需求验证构造块规则公共机制事物关系图为构造块命名可见性完整性执行规格说明修饰公共分类扩展机制结构事物（类、接口、协作、用例、活动类、构件、节点）行为事物（交互、状态机）分组事物注释事物依赖关联泛化实现14种图（类图、对象图、构件图、组合结构图、用例图、顺序图、通信图、定时图、状态图、活动图、部署图、制品图、包图、交互概览图）5类视图（逻辑视图、进程视图、实现视图、部署视图、用例视图）结构化设计面向对象设计-常用原则（单一职责、开放-封闭、李氏替换、依赖倒置、接口隔离、组合重用、迪米特）设计模式（创建型、结构型、行为型）阶段式模型（可管理级、已定义级、量化管理级、优化管理级）连续式模型（过程管理、项目管理、工程、支持）方法类型静态（桌前检查、代码走查、代码审查）动态（白盒测试、黑盒测试）单元测试集成测试确认测试（内部确认、α测试、β测试、验收测试）系统测试配置项测试回归测试物联网3层结构：感知层、网络层、应用层大数据5V特性：大量、多样、价值、高速、真实性云计算3类服务：基础设施即服务IaaS，平台即服务PaaS，软件即服务SaaS移动互联1.1 信息基础部分-信息基础知识信息系统安全信息系统安全策略“七定”：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程信息安全系统工程5级安全保护等级：用户自主保护级、系统审计保护级、安全标记保护级、结构化保护级、访问验证保护级信息安全系统PKI（公钥基础设施）PMI（授权管理基础设施）信息安全审计安全机制安全服务安全技术信息系统安全架构体系第一层 基础设施实体安全第二层 平台安全第三层 数据安全第四层 通信安全第五层 应用安全第六层 运行安全第七层 管理安全第八层 授权和审计安全第九层 安全防范体系预警（Warm）保护（Protect）检测（Dectect）反应（Response）恢复（Recover）反击（Conuter-attack）对等实体服务数据保密服务数据完整性服务数据源点认证服务禁止否认服务犯罪证据提供服务加密技术数字签名技术访问控制技术数据完整性技术认证技术数据挖掘技术MIS+SS-MISS2-MIS业务应用系统基本不变硬件和系统软件通用安全设备不带密码硬件和系统软件通用PKI/CA安全保障系统必须带密码业务应用系统必须根本改变主要的通用的硬件、软件也要通过PKI/CA认证硬件和系统软件都专用PKI/CA安全基础设施必须带密码业务应用系统必须根本改变信息安全系统工程能力成熟度模型（ISSE-CMM）概念适用于过程过程过程域工作产品过程能力工程项目组织工程组织获取组织评估组织工程过程风险过程保证过程体系结构基本模型域维/安全过程域能力维/公共特性能力级别网络构件数字证书认证中心数字证书注册审批机构数字签名密钥和证书管理工具双证书体系PKI体系架构信任服务体系密钥管理中心双证书、双密钥机制双密钥证书的生成过程X.509证书标准版本号序列号签名算法标识符认证机构有效期限主题信息认证机构的数字签名公钥信息核心思想：以资源管理为中心，将对资源的访问控制权统一交由授权机构进行管理属性证书及其管理中心格式特点使用版本号持有者颁发者签名算法序列号有效期属性扩展项签名信息分立的发行机构基于属性，而不是基于身份进行访问控制属性证书与身份证书的相互关联时效短推模式拉模式访问控制认证过程（鉴别）授权过程（授权）过程分类强制访问控制（MAC）——主体和客体都被分配了安全标签自主访问控制（DAC）——每个客体都拥有一个限定主体对其访问权限的访问控制列表（ACL）安全模型Bell-LaPadula访问控制安全模型：按用户和数据由低到高划分为：公开-受限-秘密-机密-高密Bida完整性模型：用户和数据被划分为：公开-受限-秘密-机密-高密基于角色的访问控制（RBAC）支撑体系策略规则权限管理对象访问者权限验证者PMI实施建立属性权威制定授权策略授权访问控制审计PMI实施工作流程1.采用网络监控与入侵防范系统，识别网络各种违规操作与攻击行为，及时响应并阻断2.对信息内容和业务流程进行审计，放在内部机密或敏感嘻嘻的非法泄漏和单位资产损失审计内容审计功能安全审计自动响应安全审计数据生成安全审计分析安全审计浏览安全审计事件选择安全审计事件存储对于敏感数据项的访问目标对象的删除访问权限或能力的授予和废除改变主体或目标的安全属性标识定义和用户授权认证功能的使用审计功能的启动或关闭潜在攻击分析基于模板的异常检测简单攻击试探复杂攻击试探审计浏览有限审计浏览可选审计浏览审计存储空间用尽审计存储故障非法攻击其他任何非预期事件建立安全审计系统1.基于入侵监测预警系统的网络与主机信息监测审计2.重要应用系统运行情况审计基于主机操作系统代理基于应用系统代理基于应用系统独立程序基于网络旁路监控方式分布式审计系统审计中心审计控制台审计Agent网络监听型Agent系统嵌入型Agent（7种功能）主动信息获取型Agent（7种方式）入侵监测Agent 典型应用Agent 流量监测Agent 文件共享Agent用户自定义数据审计Agent主机服务审计Agent1.2 信息基础部分-信息系统安全项目管理基本知识知识体系构成IPMA 认证：IPMP-国际项目管理专业资质认证PRINCE2组织体系项目生命周期组织文化与风格组织结构通用的生命周期项目阶段：阶段与阶段之间的关系生命周期模型单项目管理过程PMI体系：PMBOK（项目管理知识体系）→ISO 10006组织：IPMA-国家项目管理协会体系：ICB-国际项目管理资质标准组织：PMI-美国项目管理学会认证：PMP-项目管理专业人员资格认证原则主题提供全面的项目管理知识体系提供最佳的项目管理方法论流程持续业务验证吸取经验教训明确定义角色和职责按阶段管理例外管理关注产品根据项目环境裁剪商业论证组织质量计划风险变更进展项目准备流程项目指导流程项目启动流程阶段控制流程阶段边界管理产品交互管理流程项目收尾流程主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织采用项目制进行管理的组织组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望组织的方针、办事程序组织对职权关系的观点众多其他的因素职能型组织：很小和没有矩阵型组织项目型组织：大-全权PMO 弱矩阵：有限平衡矩阵：小-中等强矩阵：中等-大项目经理权利启动项目组织与准备执行项目工作结束项目结构特征成本与人力：低-高-回落风险与不确定性：大-小变更代价：小-大顺序交叠并行瀑布模型螺旋模型迭代模型V模型原型化模型敏捷开发模型面向管理的过程面向产品的过程启动-计划-执行-监控-结束戴明环：计划-执行-检查-行动2.1 管理基础-项目管理基础知识管理学基础知识数学建模基础知识图论决策论线性规划动态规划最小生成树最短路径网络与最大流量决策的分类不确定型决策（按主观倾向进行决策）5种准则灵敏度分析数学模型表达式分类目标的评价准则：U=f（xi，yi，ξk），xi：可控变量，yi：已知参数，ξk：随机因素约束条件：g（xi，yi，ξk）≥0（g=0时为平衡条件）按随机因素按使用的数学工具（如：代数方程模型、微分方程模型、概率统计模型、逻辑模型等）按求解方法（如：直接最优化模型、数字模拟模型、启发式模型等）按用途（如：分配模型、运输模型、更新模型、排队模型、存储模型等）有——随机模型无——确定性模型可控变量只取离散值——离散模型连续模型按研究对象（如：能源模型、教育模型、军事对策模型、宏观经济模型等）数学建模过程基本概念：使用数学语言描述的事物1.模型准备2.模型假设3.模型建立4.模型求解5.模型分析6.模型检验7.模型应用数学建模方法直接分析法类比法数据分析法构想法基本概念：在连通的带权图的所有生成树中，权值和最小的那颗生成树带权无向连通图最小生成树算法普里姆（Prim）算法——时间复杂度为O（n*n），适用于稠密图（边数远＞顶点数的图），选择一个顶点为出发点，选择最小代价的边加入，重复上述过程，直到所有的边都加入克鲁斯卡尔（Kruskal）算法——时间复杂度为O（elog2e），适用于稀疏图（边数远＜顶点数的图），选择最小边开始，安装边的权值递增顺序加入，重复上述过程，直到所有的边都加入基本概念：带权图中任意两个顶点间长度最短的路径单源最短路径——迪杰斯特拉（Dijkstra）算法每一对顶点间的最短路径——弗洛伊德（Folyd算法）按性质重要性：战略决策、策略决策、执行决策按决策结果：程序决策、非程序决策决策的模型案定量和定性：定量决策、定性决策按决策环境：确定型决策、风险决策、不确定型决策按决策过程连续性：单项决策、系列决策面向结果：确定目标→收集信息→提出方案→方案选择→决策面向过程预决策决策决策后分部决策最终决策构成要素决策者可供选择的方案（替代方案）、行动或策略衡量选择方案的准则事件每一事件的发生将会产生的结果决策者的价值观乐观主义准则（原则：大中取大）悲观主义准则（原则：小中取大）折中主义准则（赫尔威斯准则）公式：cvi=α*max｛aij｝+（1-α）*min｛aij｝，α为折中系数，0≤α≤1，α接近1偏向于乐观，α接近0偏向于悲观等可能准则（拉普拉斯准则）：把每个状态出现的概率定为1/n（n为自然数），然后按照最大期望值准则决策后悔值准则（萨维奇准则）：将每个自然状态的最大收益值作为该自然状态的理想目标，并将该状态的其他值与最大值相减所得的差作为未达到理想目标的后悔值，从收益矩阵计算出后悔值矩阵，租后按照最大后悔值达到最小的方法进行决策，也称最小最大后悔值2.2 管理基础-管理科学基础知识立项管理2.可行性研究3.项目招投标 1.立项申请（项目建议书）项目的必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必需的条件招标投标评标（由评标委员会负责）选定项目承建方公开招标邀请招标编制标书递交标书标书签收招标代理签收后不得开启记录递交日期地点及密封状况放在保密安全的地方在规定地点和时间内送达投标人≤3要重新招标以邮寄方式送达的，需在截止时间前寄达，不是以邮戳为准超过截止时间应当原封退回评标委员会要求程序高级职称或同等专业水平的技术、经济相关领域专家、招标人和招标机构代表5人以上单数经济、技术方面专家不少于2/3开标前，招标机构及任何人不得向评标专家透漏情况评标委员会成员名单在评标结果公示前必须保密招标人和招标机构要保证评标工作严格保密进行任何单位和个人不得干预、影响评标过程、结果填写评标意见表低价评标法：推荐满足条件的报价最低者综合评标法：推荐得分最高者提出书面评标报告招标人发出中标通知书并通知所有投标人必须在中标通知书发出之日起30内签订书面合同不得再订立背离合同实质的其他协议依法必须招标的项目，需在确定中标人之日起15日内向行政监督部门提交招投标情况书面报告范畴阶段技术可行性经济可行性运行环境可行性其他初步可行性研究（内容）详细可行性研究可行性研究报告步骤确定项目规模和目标研究正在运行的系统建立新系统的逻辑模型导出和评价各种方案推荐可行性方案编写可研报告递交可研报告市场和生产能力设备与材料投入分析网络规划、物理布局方案选择项目设计进度安排项目投资与成本估算内容方法概述需求确定现有资源、设施情况分析设计（初步）技术方案投资估算法增量净效益法指数估算法因子估算法单位能力投资估算法项目实施进度计划建议投资估算和资金筹措计划项目组织、人力资源、技术培训计划经济和社会效益分析（效果评价）方法合作/协作方式函数求解法相关关系法模糊数学法德尔菲法成本降低法利润增加法机会研究3.0 项目立项管理（准备过程）4.01 单项目管理五大过程组单项目十大基本管理1.整体管理2.范围管理3.进度管理4.成本管理5.质量管理7.沟通管理8.干系人管理9.风险管理10.采购管理6.人力资源管理4.02 单项目十大基本领域管理整体管理1.制定项目章程2.制订项目管理计划3.指导与管理项目执行4.监控项目工作5.实施整体变更控制6.结束项目或阶段协议项目工作说明书商业论证事业环境因素组织过程资产输入工具输出专家判断引导技术项目章程输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出项目章程其他过程输出结果事业环境因素组织过程资产专家判断引导技术项目管理计划项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断项目管理信息系统会议可交互成果工作绩效数据变更请求项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划进度预测成本预测确认的变更专家判断分析技术项目管理信息系统会议变更请求工作绩效报告项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划工作绩效报告变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断会议变更控制工具批准的变更请求变更日志项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划验收的可交互成果组织过程资产专家判断分析技术会议最终产品、服务成果移交组织过程资产更新工作绩效信息事业环境因素组织过程资产4.1 项目整体管理范围管理2..收集需求3.定义范围1.规划范围管理4.创建WBS6.控制范围5.确认范围范围管理计划需求管理计划干系人管理计划项目章程干系人登记册输入工具输出访谈群体创新技术需求文件输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出项目章程范围管理计划需求文件组织过程资产专家判断产品分析项目范围说明书项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断会议范围管理计划需求管理计划范围管理计划项目范围说明书需求文件确认的变更专家判断分解范围基准项目文件更新项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据组织过程资产偏差分析工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）群体决策技术验收的可交互成果变更请求事业环境因素组织过程资产需求跟踪矩阵群体决策技术问卷调查焦点小组引导式研讨会观察原型法标杆对照系统交互图文件分析备选方案生成引导式研讨会项目文件更新确认的可交互成果工作绩效数据工作绩效信息项目文件更新组织过程资产更新4.2 项目范围管理成本管理2.估算成本3.成本预算 1.规划成本4.成本控制成本管理计划人力资源管理计划范围基准项目进度计划风险登记册输入工具输出专家判断三点估算输入工具输出输入工具输出输入工具输出成本管理计划项目进度计划活动成本估算估算依据成本汇总储备分析成本基准项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断分析技术成本管理计划项目管理计划项目资金需求工作绩效数据组织过程资产挣值管理预测工作绩效信息成本预测活动成本估算类比估算参数估算专家判断历史关系项目资金需求估算依据项目文件更新会议事业环境因素组织过程资产储备分析自下而上估算质量成本卖方投标分析群体决策技术范围基准资源日历风险登记册协议组织过程资产资源限制平衡项目文件更新完工尚需绩效指数绩效审查项目管理软件储备分析变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.3 项目成本管理进度管理2.定义活动3.排列活动顺序1.规划进度管理4.估算活动资源6.制订进度计划5.估算活动持续时间进度管理计划范围基准事业环境因素组织过程资产输入工具输出分解输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出工具输出进度管理计划项目范围说明书活动清单活动属性紧前关系绘图法确定依赖关系项目进度网络图项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断分析技术项目进度管理计划进度管理计划活动清单活动属性活动资源需求专家判断备选方案分析活动资源需求资源分解机构进度管理计划活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求进度网络分析项目进度计划进度基准进度数据项目日历专家判断类比估算活动持续时间估算项目文件更新资源日历项目范围说明书活动清单滚动式规划专家判断提前量与滞后量项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）项目管理计划更新活动属性里程碑清单控制进度输入工具输出工作绩效信息进度预测变更请求绩效审查项目管理信息系统资源优化技术项目管理计划项目进度计划工作绩效数据项目日历会议里程碑清单事业环境因素组织过程资产风险登记册资源分解机构事业环境因素组织过程资产发布的估算数据输入进度管理计划活动清单活动属性资源日历风险登记册活动成本估算事业环境因素组织过程资产自下而上估算项目管理信息系统项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）参数估算三点估算群体决策技术储备分析资源日历活动持续时间估算项目范围说明书风险登记册项目人员分派资源分解机构事业环境因素组织过程资产关键路径法关键链法资源优化技术建模技术进度压缩进度计划编制工具项目文件更新进度数据组织过程资产建模技术提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具项管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.4 项目进度管理质量管理2.实施质量保证1.规划质量管理3.质量控制质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果项目文件输入工具输出质量审计输入工具输出输入工具输出项目管理计划干系人登记册风险登记册需求文件成本效益分析质量成本质量管理计划项目文件更新项目管理计划质量测量指标质量核对单/检查表工作绩效数据七种基本质量工具统计抽样质量控制测量结果确认的变更批准的变更请求可交换成果变更请求过程分析质量管理和控制工具项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新事业环境因素组织过程资产标杆对照实验设计七种基本质量工具统计抽样其他质量规划工具（头脑风暴、立场分析、名义小组技术）会议过程改进计划质量测量指标质量核对单/检查表项目文件组织过程资产检查审查已批准的变更请求核实的可交互成果工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.5 项目质量管理。
【项目管理知识】《全面项目管理》第九章项目人力资源管理
《全面项目管理》第九章项目人力资源管理项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目有关的人员--项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他在 2.2 部分阐述的人员。
图9-1 提供了以下主要程序的总览表：这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。
依据项目的需要，每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。
虽然这里列出的程序如同界限分明的一个个独立要素，实际上它们可能以某些没有在此详述的方式相互重合或相互影响。
程序的相互影响在第三章《项目管理程序》中有详述。
实际操作过程中，对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定，其中包括：领导沟通、协商及其他在 2.4 部分阐述的关键性整体管理技巧。
授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。
团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。
绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。
这里绝大多数的资料直接适用于领导和管理项目成员，而项目经理和项目管理小组应当对此十分熟悉。
他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。
例如：项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。
项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧在项目生命周期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。
项目管理小组必须注意选用适合当前需求的管理技巧。
人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。
但是，为了深化管理力度，小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。
9.1 组织规划组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。
任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。
这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。
内部团队通常和专职部门有联系。
信息系统项目管理师考试(必备必过)_8_项目人力资源管理
5.人力资源计划中通常应该包括下列所有，除了A、角色与职责B、项目组织结构图C、人员配 备管理计划D、项目接口
6.你作为项目经理，主要负责通过授权活动的实施而执行项目管理计划。由于你工作的组织不 是项目型组织，你不能直接触及人力资源管理活动。因此，你需要（）A、将这些职能外包B、 编制项目团队章程，由人力资源部的成员批准该章程，从而说明各种职责C、确保团队充分了 解为保证合规性而设的管理要求D、亲自请求人力资源部负责人批准你的项目人力资源计划
3.人力资源计划的工具和技术的叙述中，不正确的是（）。A、可使用多种形式描述项目的角色 和职责B、每个工作包可分配多人负责，做好工作备份C、职责分配矩阵是反映团队成员与其承 担工作之间联系的最直观的方法D、描述职责时，需要让每一位项目成员都非常清楚自己的角 色和职责
4.项目团队成员对他们应该如何工作才能满足项目目标感到不确定。为了让团队成员更好的了 解他们在项目当中的角色，项目经理应该向团队成员提供哪份文件?A、项目沟通计划B、人力 资源计划C、项目章程D、项目管理计划
信息系统项目管理师考试(必备必
过)_8_项目人力资源管理
2019年05月
试题练习一
1. 以下不是人力资源计划中包括的内容的是_A 项目团队组建的总 监 B时间的安排C成员遣散的安排 D项目的假设与边界
2.以下不是人力资源计划编制的工具的是_A OBS B RAM C 组织结 构图 D WBS
5.赫兹伯格的双因素激励理论中的激励因素类似于马斯洛的需求层 次理论中的“（）”。A、安全和自我实现B、尊重和自我实现C、 安全和社会认可D、社会认可和尊重
2
试题练习二
1.以下不是项目团队建设的常用方法的是（）A、培训B、同地办公C、就事论事D、认可和奖励
信息系统项目管理工程师题库
信息系统项目管理工程师题库一、选择题（每题3分，共30分）1. 信息系统项目管理中的范围管理主要目的是什么？A. 确保项目做且只做所需的全部工作。
B. 管理项目的进度。
C. 控制项目成本。
D. 提高项目质量。
答案：A。
解析：范围管理就是要明确项目需要做的工作范围，确保项目做且只做所需的全部工作，这样可以避免范围蔓延等问题。
2. 以下哪个是项目质量管理的工具？A. 甘特图。
B. 鱼骨图。
C. 资源直方图。
D. 里程碑图。
答案：B。
解析：鱼骨图也叫因果图，是质量管理中分析质量问题产生原因的有效工具，它可以帮助找出问题的根本原因。
3. 在信息系统项目管理中，风险管理的第一步是什么？A. 风险识别。
B. 风险评估。
C. 风险应对。
D. 风险监控。
答案：A。
解析：只有先识别出项目中可能存在的风险，才能进行后续的评估、应对和监控等工作。
4. 项目人力资源管理中，组建项目团队的主要任务不包括？A. 明确人员角色和职责。
B. 招聘项目成员。
C. 制定团队建设计划。
D. 确定项目团队结构。
答案：C。
解析：制定团队建设计划是在团队组建之后的工作，组建团队主要是明确角色职责、招聘成员和确定团队结构等。
5. 项目沟通管理中，有效沟通的关键因素不包括？A. 沟通渠道的选择。
B. 沟通内容的准确性。
C. 沟通双方的距离。
D. 沟通的及时性。
答案：C。
解析：虽然距离可能会对沟通有一定影响，但不是有效沟通的关键因素，关键在于渠道选择、内容准确和及时性等。
6. 信息系统项目成本管理中，成本估算的方法不包括？A. 类比估算。
B. 自上而下估算。
C. 自下而上估算。
D. 随意估算。
答案：D。
解析：随意估算不是一种正规的成本估算方法，而类比估算、自上而下估算和自下而上估算是常用的成本估算方法。
7. 项目进度管理中，关键路径法的主要作用是？A. 确定项目最早完成时间。
B. 确定项目最迟开始时间。
C. 找出项目中的关键活动。
D. 以上都是。
信息系统项目管理师-项目人力资源管理
项目人力资源管理一、引言今天学习了项目管理十大知识域中的人力资源管理。
从事IT行业十五年，带领开发团队做新项目开发或产品定制化开发也有八九年了。
从我个人的实际经历来看，项目管理中质量、进度、变更和风险等比较好把控。
最难控制的是需求、范围、人员和沟通。
很多摩擦、扯皮和争吵等不愉快的事情都是因为版本迭代周期内需求变更、项目组成员沟通和协作不畅，把个人情绪带入到工作中，团队意识差总是有事情假，推卸责任，人员流动和短缺引起的。
虽然一直在做项目管理，并且摸索和总结了一些经验，但是发现还真没有从高纬度的思想层面来学习和梳理如何做好项目的人力资源管理。
这是我比较感兴趣的，同时也是对我当前最有益的，因此先学习项目人力资源管理知识。
二、学习方法1、第一步，整体看一遍教材中项目人力资源管理章节的知识。
提炼知识骨架脉络，梳理大纲层级结构，整理概念、定义或基础知识和理论。
这一步非常重要！这一步非常重要！这一步非常重要！要熟记这些脉络、大纲和概念类基础类知识点。
只有熟记才能对相关知识域有清晰完整的认识。
做简答题或写论文时，才能答得完整不遗漏得分点，才能知道如何答如何写。
2、第二步，在第一步熟记大纲和要点之后，你就明确知道要学什么、看什么、记什么了。
然后就重点去看大纲和要点的内容。
教材中对要点内容或纲要的释义要用笔划线标记。
可以缩小和明确复习回顾时的学习范围。
一边看，一边小声读，一边在笔记本上快速的跟着写写画画。
3、第三步，脱离教材，在笔记本上默写大纲、要点以及对应的释义。
默写完之后，有遗漏的点和忘记的释义，再重复第一步和第二步。
4、第四步，经过以上三步重复重复再重复，你应该已经完整且清晰的记住了所学章节的内容。
但过时间一长就会忘记。
所以就要完成今天的知识域之后，默写回顾一遍昨天的知识域。
以上四步亲测效率很高，效果很好。
三、项目人力资源管理知识点总结1、概念/定义1.1、项目人力资源管理项目人力资源管理是指通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并作出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标实现的活动和过程。
信息系统项目管理师-项目人力资源管理(二)
信息系统项目管理师-项目人力资源管理(二)(总分：20.07，做题时间：90分钟)一、{{B}}单项选择题{{/B}}(总题数：27，分数：27.00)1.下列关于项目的人力资源管理中，说法正确的是______。
∙ A.项目的人力资源与项目干系人二者的含义一致∙ B.项目经理和职能经理应协商确保项目所需的员工按时到岗并完成所分配的项目任务∙ C.为了保证项目人力资源管理的延续性，项目成员不应变化∙ D.人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任，所以项目经理和项目管理小组不应参与到人力资源的行政管理工作中去（分数：1.00）A.B. √C.D.解析：[考点] 一方面，项目的人力资源包括所有和项目有关的干系人，另一方面，项目的人力资源概念和项目干系人的概念是有区别的。
项目的人力资源是由参与到项目中的人组成的，而项目干系人是项目的结果会影响到的，或者他们的活动会影响到项目的人群。
据此，选项A的说法有误。
在矩阵式组织结构中，项目成员是受到项目经理和职能经理的双重领导。
项目经理和职能经理应协商确保项目所需的员工按时到岗并完成所分配的项目任务。
据此，选项B的说法正确。
在项目生命期中，项目相关的人员的数量和特点会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所变化，导致在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会不能达到预期的效果。
项目经理或者项目管理团队应该注意，必须选择适应当前项目阶段的管理技巧。
据此，选项C的说法有误。
人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。
但是为了更好提高项目团队的绩效，项目经理和项目管理小组也应该适当的参与到人力资源的行政管理工作中去。
据此，选项D的说法有误。
2.项目人力资源管理就是有效地发挥每一个项目参与人作用的过程，下列关于项目人力资源管理说法中错误的是______。
∙ A.项目人力资源管理包括人力资源编制、组建项目团队、项目团队建设和管理项目团队4个过程∙ B.责任分配矩阵(RAM)被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系∙ C.好的项目经理需要有高超的冲突管理技巧∙ D.组织分解结构(OBS)根据项目的交付物进行分解，因此团队成员能够了解应提供哪些交付物（分数：1.00）A.B.C.D. √解析：[考点] 组织分解结构(OBS)看上去和工作分解结构(WBS)很相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解的，而是根据组织的部门、单位或团队进行分解的。
信息系统项目管理师习题与参考答案
信息系统项目管理师习题与参考答案一、单选题（共100题，每题1分，共100分）1.项目可行性研究中，开发总成本一般不包括（）.A、运行维护费用B、销售与分摊费用C、财务费用和折旧D、行政管理费正确答案：A2.( )往往决定了项目的方向，一旦开发人员估计错误，将会出现严重的后果。
A、社会可行性分析B、经济可行性分析C、人员可行性分析D、技术可行性分析正确答案：D3.() 不属于“互联网+”的特征A、跨界融合B、资源驱动C、创新驱动D、重塑结构正确答案：B4.项目进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。
以下关于项目进度控制的叙述中，()是不正确的。
A、项目进度至关重要，因此进度控制需要在项目初期优先关注B、进度控制必须与其他变化控制，包括成本控制与范围控制紧密结合C、项目进度控制是项目整体控制的一个组成部分D、对项目进度的控制，应重点关注进展报告和执行状态报告正确答案：A5.由于大型项目团队构成复杂，因此在制定风险管理计划时，首先要考虑 ()。
A、已识别风险清单B、项目风险的相对排序或优先度清单C、组织及参与项目的人员的风险态度和风险承受度D、风险的应对策略正确答案：C6.某公司在制定招标评分标准时，下列做法较合适的是 ()A、对业绩评定的标准是: 好、不好B、服务能力评定标准是:根据其通过 ISO20000 认证情况酌情打分C、价格分采用低价优先法计算D、按照ISO9000 认证情况，将质量标准分为 7个档次正确答案：C7.某项目沟通协调会共有 9 人参加会议，此次会议沟通渠道有 ()条A、42B、28C、45D、36正确答案：D8.从信息的发布者角度看，控制力最强的沟通方式是（）。
A、叙述B、征询C、讨论D、说明正确答案：A9.根据干系人分类模型，“高利益-低权利”的干系人对项目最不可能的一种态度是 ()。
A、支持B、抵制C、领导D、中立正确答案：C10.关于组织战略的描述，不正确的是 ()。
信息系统项目管理师范文之人力资源和成本管理
信息系统项目管理师范文之人力资源和成本管理一、人力资源管理在信息系统项目管理中，人力资源管理起着至关重要的作用。
项目团队的效能和成员发展是项目成功的关键。
在人力资源管理中，需要考虑以下几个方面：1.1 人力资源规划项目启动阶段，需要对项目所需的人力资源进行规划。
这包括确定项目所需的技能和岗位，以及招聘、培训和发展计划。
在规划过程中，还需要考虑人员的配备和职责划分。
1.2 人员招募与选拔在项目启动后，需要进行人员的招募与选拔工作。
这涉及到发布招聘广告、筛选简历、面试和择优选拔。
要确保招募到的团队成员与项目要求相匹配，并且具有良好的团队协作能力。
1.3 团队建设与激励项目团队的建设和维护是项目管理中的重中之重。
要关注团队的协作能力和领导力，激励团队成员的积极性，使他们能够全身心投入到项目中。
1.4 绩效管理绩效管理是对团队成员进行考核和激励的过程。
通过设定明确的绩效目标和考核标准，激励团队成员持续提升自身能力，并确保项目的顺利进行。
1.5 人员培训与发展项目团队的培训和发展是项目成功的重要保障。
需要为团队成员提供必要的技能培训和职业发展机会，使其能够适应项目需求并不断提升能力。
人力资源管理在信息系统项目管理中起着至关重要的作用。
只有合理规划和有效管理人力资源，项目才能够顺利进行并取得成功。
二、成本管理信息系统项目的成本管理是项目管理过程中的一项重要工作。
成本管理涉及到项目预算的制定、成本控制和成本绩效评估。
2.1 预算制定项目启动阶段，需要对项目的成本进行预算。
这需要综合考虑项目的规模、项目阶段、项目要求以及可用资源等因素，制定合理的成本预算。
2.2 成本控制在项目执行阶段，需要对项目的成本进行控制。
这包括对项目成本的监控和调整，确保项目能够在预算范围内进行，并对预算外的成本进行合理的处理。
2.3 成本绩效评估项目结束后，需要对项目成本进行绩效评估。
通过对实际成本和预算成本的对比，评估项目是否达到了成本控制的目标，为以后类似项目的成本管理提供经验总结。
信息系统项目管理师-项目人力资源管理
信息系统项目管理师-项目人力资源管理(总分：14.00，做题时间：90分钟)一、(总题数：14，分数：14.00)1.一般来说， (13) 组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。
（分数：1.00）A.强矩阵式B.项目单列式C.弱矩阵式D.职能式√解析：[分析]由于项目的组织结构对项目的管理实施具有一定的影响，然而任何一种组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式是能适用于一切场合的，甚至是在同一个项目的寿命周期内。
所以，项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的。
项目应环绕工作来组织，工作变了，项目组织的范围也应跟着改变。
在实际工作中，必须注意这一点。
一般来讲，职能式结构有利于提高效率，项目单列式结构有利于取得效果，矩阵式结构兼具两者优点，但也带来某些不利因素。
例如，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源：一个成员有两个顶头上司，既难处，也难管。
一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。
因为，环境的变化需要各职能部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在，以及权责的界定成为部门间密切配合不可逾越的障碍。
当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构，同职能式组织相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织显示了自己潜在的长处，这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。
同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出明显的优势。
2.团队的发展是基于 (14) 。
（分数：1.00）A.项目的组织结构B.对项目团队提供的培训C.每个成员的个人发展√D.项目组织的合作、公开沟通和相互信任的环境解析：[分析]作为项目管理师，在团队建设过程中，要十分重视团队成员的个人发展。
信息系统项目管理师(下午题)人力资源管理 (1)
2011上试题二(25分)F公司拥有800多名员工，近两年因业务快速发展人员急剧增加，人力资源部总监潘某越来越觉得需要一套人力资源管理系统。
潘某向F公司总经理反映了这种需求，F公司总经理主持相关部门的联席会议，专门讨论此问题。
该会议最终决定满足人力资源部的要求，并估算了大致的资金需求，其所需资金由总经理基金支持，由人力资源部提出业务需求，由信息中心提出解决方案。
信息中心主任乐某接到这个任务后，认为F公司的信息中心为公司开发部门级系统如市场营销管理系统，并把该系统集成到了公司的MRP II系统，有较强的开发能力，同时认为信息中心比较了解公司的人力资源需求。
尽管在开发市场营销管理系统过程中，整个信息中心全年没有休息过节假日，但毕竟该系统已投入使用，所以他仍颇有成就感并对自己和自己的团队充满信心，因此他决定采用自主开发人力资源管理系统的实施方案，并亲自担任该项目的项目经理。
信息中心的日常工作除维护现有系统外，还正在开发公司的办公白动化系统。
随着人力资源管理系统项目的开展，信息中心的员工纷纷抱怨工作量太大、压力过高，因而士气低落，进度拖延:最后信息中心的其他业务也受到了该项目的拖累。
无奈乐某只得申请暂停人力资源项目。
【问题1】(6分)请从项目管理角度指出造成人力资源管理系统项目暂停的主要原因是什么。
【参考答案】(1)公司领导层没有进行合理的自制或外购分析，也没有进行详细的可行性分析;(2)乐某没有调查项目的需求，没有估算项目所需资源;(3)人力资源管理系统与MRP II系统的差异较大，先前的经验与技术累积复用度较低;(4)乐某制定的实施方案缺乏其他项目干系人参与，且自行决定实施;(5)领导层与开发人员之间缺乏有效的交流与沟通;(6)项目团队建设工作做得不好，缺乏有效的激励机制，导致士气低落;(7)项目没有足够的资源;(8)没有很好进行资源平衡;(9)没有有效地进行风险管理;(10)乐某没有在确定项目范围的基础上，分析并确定项目团队的工作量。
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13下
试题41
项目经理在选择团队建设具体活动时，可考虑专门的活动或个人行为，活动的首要目的是提高团队绩效。
（41）不属于团队建设活动。
A. 为平息冲突制定规则
B. 项目经理在网上为团队成员组建一个工作群
C. 定期召开会议，评价团队绩效
D. 集中办公
分析：
团队建设方法：
（1）通用管理技能。
（2）培训。
（3）团队建设活动。
（4）基本规则。
（5）集中办公。
（6）奖励与表彰。
参考答案：C
试题46
某公司项目经理在管理一个项目时，怀疑有项目组成员曾将客户内部信息泄露给客户的一个竞争对手，项目经理此时较恰当的做法是（46）
A. 与项目组成员讨论此问题
B. 提醒团队成员注意并制定预防措施
C. 与其他项目组经理讨论此问题
D. 更新项目组成员
分析：
问题发生了，下一步就是制定预防措施，而不是和谁去讨论这个问题。
根据常识，排除法。
参考答案：B
试题53
关于大型项目人力资源管理的叙述中，（53）是正确
A、子项目人力资源管理的工作步骤中包括通过招聘增补员工
B、员工的业务提高和发展不由各子项目负责
C、大型项目人力资源具有被动性的特点
D、各子项目确保优秀人才不外流到其他子项目
分析：
人力资源管理的工作步骤包括：编制人力资源规划；通过招聘增补员工；通过解聘减少员工；
进行人员甄选，确定和选聘到有能力的员工；员工的定向；员工的培训；形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工；员工的绩效考评；员工的业务提高和发展。
排除法
参考答案：A
15年上
试题53
53、项目经理有责任处理项目过程中发生的冲突，以下解决方法中，（）会使冲突的双方最满意，也是冲突管理最有效的一种方法。
A、双方沟通，积极分析，选择合适的方案来解决问题
B、双方各作出一些让步，寻求一种折中的方案来解决问题
C、将眼前的问题搁置，等待合适的时机再进行处理
D、冲突的双方各提出自己的方案，最终听从项目经理的决策
分析：
冲突管理最有效的方法就是问题解决。
冲突管理的方法有：
（1问题解决。
问题解决就是双方一起积极地定义问题、收集问题的信息、开发并且分析解决方案，最后直到选择一个最合适的方法来解决问题。
如果双方能够找到一个合适的方法来解决问题的话，双方都会满意，也就是说双赢，它是冲突管理中最有效的一种方法。
（2妥协。
妥协就是双方协商并且寻找一种能够使矛盾双方都有一些程度的满意，双方没有任何一方完全满意，是一种都做一些让步的解决方法。
这种方法是除问题解决方法之外比较好的一种冲突解决方法。
（3求同存异。
求同存异的方法就是双方都关注他们一致同意的观点，而避免不同的观点。
一般求同存异要求保持一种友好的氛围，避免了解决冲突的根源，也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
（4撤退。
撤退就是把眼前的问题放下，等以后再解决，也就是大家以后再处理这个问题。
（5强迫。
强迫就是专注于一个人的观点，而不管另一个人的观点，最终导致一方赢一方失败。
一般不推荐这样做，除非是没有办法的时候，因为这样一般会导致另一个冲突的发生。
送分题！
参考答案：A
15年下
试题42
42、以下关于项目团队管理的叙述中，（）是不正确的
A、项目团队管理的目的是跟踪个人和团队的绩效，反馈和解决问题以提高项目绩效
B、可采用观察和交谈、项目绩效评估的方法实现对项目团队的管理
C、一个企业中的组织文化可能会影响团队管理的方式和结果
D、项目经理在团队发生冲突时应本着解决矛盾的原则进行调解
分析：
冲突管理
项目经理在团队发生冲突时应本着解决问题的原则进行调解。
参考答案：D
试题55
55、在对项目内部各成员制定绩效任务时，首先应（）
A、对每个岗位的工作内容进行分解
B、对每个岗位的工作在进度、成本、质量等上设定KPI值
C、确定KPI的评分标准
D、确定考核频率
分析：
注意题干中的“首先”二字。
制定绩效任务的步骤：
1、对每个岗位的工作内容进行分解；
2、针对每个岗位的工作在进度、成本、质量等上设定KPI值，设定KPI值的时候应考
虑以前团队成员的工作标准。
咱们KPI值需要设定为高中低三种档次，给予不同的奖励：高：则团队成员跳起来能摸得着；中：则需要积极工作才能得到；低：则认真工作才能得到。
3、确定KPI评分标准
4、确定考核频率
参考答案：A
2016年上
试题46
46、下列选项中，（）属于项目团队建设的方法
①拓展训练②培训③项目绩效评估④心理偏好指示器
⑤问题日志⑥同地办公（集中）⑦认可和奖励
A、①②③⑦
B、②③⑤⑥
C、①④⑤⑦
D、①②④⑦
分析：
①②④⑥⑦都正确。
-10.4.4项目团队建设的工具和技术
1．一般管理技能
2．培训
3．团队建设活动
除了以上的团队建设活动，还有些心理偏好指示工具。
常用的是梅厄一布雷格类型指示器（MBTI）—一个评估个人偏好的工具。
4．基本原则
5．同地办公(集中)
6．认可和奖励
参考答案：D
试题47
47、项目经理小王负责某项目管理，考虑到项目人力资源紧张，就与三个在校学生签订了兼职劳务合同，并允许这三名在校学生可以利用互联网进行办公，同时规定每周三上午这些学生必须参与团队的工作会议。
以下针对上述情况的观点中，正确的是（）
A、三名学生不属于项目团队成员
B、项目经理小王组建了虚拟项目团队
C、三名学生不可以参加项目团队会议
D、项目经理小王利用了谈判技术来组建团队
分析：
排除法即可。
组建项目团队的工具和技术
1．事先分派
2．谈判
3．采购
4．虚拟团队
参考答案：B
16下
试题49
49、（）冲突管理方法是指综合多方面的观点和意见，得到一个多数人能够接受的解决方案
A. 强制
B. 妥协
C. 合作
D. 回避
分析：
项目团队管理的方法
(1)问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。
但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
(2)合作集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
(3)强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。
一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。
(4)妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
(5)求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。
一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。
也就是让大家都冷静下来，先把工作傲完。
(6)撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
参考答案：C。