中欧商业评论：华为发展20年启示录(doc 34页)
铸品质 众行远 华为2020一致性服务解读
铸品质众行远华为2020一致性服务解读华为质量管理体系发展历程1.0基于检测的质量管理2.0基于流程的质量管理3.0基于流程的全面质量管理4.0数字化开放透明的全面质量管理演进路线大质量就是基于ISO 9000的全面质量管理一致性服务体系建设目标华为现状华为大质量内涵以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面推进“质量优先”战略落地，支撑公司实现“以质取胜”将质量要求构筑在流程中，全面提升工作质量内涵一内涵二内涵三构建高品质服务产业联盟，提供无处不在的一致性服务体验服务的品质关乎内容、标准和质量，三者合在一起就是体验服务内容一致在客户界面上，无论原厂交付、渠道交付还是混合交付场景，交付内容是一致的，不会出现，交付主体的不一致导致购买的服务有差异。
服务规范一致向客户提供标准化、规范化、程序化的优质服务，对服务人员的行为和语言进行要求，让客户享受到专业优质的服务，让华为企业服务感觉“不一样”服务质量一致交付质量以及验收标准统一，勿用担心服务质量参差不齐问题，购买华为的产品，得到的服务体验和质量标准是完整并统一的客户体验无差异平台能力建设线上线下覆盖统一服务规范强化服务质量服务体系建设一致性服务系列文档发布地址：华为官网发布地址：https:///cn/services/basic-servicesPartner 网站发布地址：https:///group/china/chinese-service-doc一致性服务的内涵：服务内容、流程和质量保持一致；通过服务能力建设以及线下服务团队覆盖，保证客户能随时找得到；同时加强伙伴交付资质管理、交付质量管理，以及回访管理；最终目标是客户体验好，满意度高。
2019一致性服务推行：质量要求构筑在流程中，全面提升服务质量华为Partner伙伴标准制定及传递、质量管理、伙伴支持稳定的服务团队、质量保障服务产业联盟客户+专业服务服务内容一致服务规范一致质量标准一致统一作业平台物流服务一致物流SLA ，一致承诺一致在线物流可视平台一致的末端服务体验培训服务统一文化元素线下学习环境（装修风格）统一规范的线上VI 体系一致性服务体验区域推行专业服务物流服务培训服务15场质量中国行《华为中国企业服务规范手册》150+大客户/地市服务团队组建质量经理养成计划《中国区企业业务物流服务标准》总代物流一致性能力培育HALP 门店标准发布专项资金投入整改服务产业联盟建设元年，硕果累累生态规模壮大整体评价与合作意愿提升业界认可业绩规模增长服务业绩满意度调查业界评价组织建设涵盖行业组织、ASP 、CSP 、CSSP 和HALP 五大类伙伴；CSP ：增长500家，总认证数量超过2700家；CSSP ：从2018年不到50家，增加到150家；IDC: 2019H1中国云专业服务市场份额No.1；网络规划咨询进入IDC MarketScape 的挑战者象限（中国唯一企业）ITSS: 2019中国IT 服务领军企业奖、2019中国IT 服务卓越生态建设奖赛迪：华为行业云使能服务荣获2019年度最佳云专业服务方案客户眼中的华为：服务影响力和满意度同比18年有提升；客户眼中的伙伴：华为经销商的维保、交付和供货服务比去年有明显提升；伙伴眼中的华为：服务合作伙伴对华为的满意度大幅提升，跟华为合作的意愿加强；华为业务增长70%，交付上饶银行、取消省界、陕西财政厅、苏州政务云等重大行解类项目150+；伙伴的服务业绩同比增长超过80%；服务业绩超1000万伙伴160+，同比2018年提升46%;2020年服务一致性体系建设框架流程质量全面覆盖与遵从，行业客户服务体验提升统一服务平台与入口平台建设构建伙伴质量管理体系，服务标准、流程落地质量中国行质量经理养成计划维护业务支持计划伙伴授权管理区域服务产业联盟持续推行线上线下服务体系持续建设，覆盖无处不在产业营销中心交付支持中心客户支持中心地市虚拟团队大客户服务团队服务体系行业服务标准制定、发布&遵从传媒大企业电力海关互联网交通教育金融政府税务医疗油气制造安平标准制定统一Portal 建设eISDP 作业平台E 维护作业平台统一物流可视平台华为人才在线平台RMS 联合运维平台交付平台适配流程分层分级推广落地“三阶九步”通用服务流程服务准备现场服务移交收尾计划沟通方案确认授权获取现场报道方案实施质量检查现场培训资料移交服务报告CSP 关键管理活动（eISDP）客户信息维护合同交底实际开工维护管理周报问题与风险质量自检实际完工维护现场打卡设备档案移交客户满意度调查质量抽检考核指标牵引CSP考核移动端手机APP推广合同信息（含BOQ）、交付信息、项目进展含现场打卡、质量自检等专项赋能活动10+质量研讨会；金种子专项赋能活动；质量经理养成计划激励牵引伙伴能力提升E 维护平台RMS 平台把更多客户网络看护起来提供客户主动式服务，保障网络安全一致性高品质服务体验华为：两大维护使能平台伙伴：稳定、贴近客户的服务团队维护动作可视化、流程化问题单管理，变更管理，现场工单管理服务内容一致华为平台+伙伴现场服务流程一致流程固化到IT 平台服务质量一致主动式服务+标准SLA维护业务支持计划合作共赢：100%授权空间增加，5亿服务激励牵引200万总代专人养成3800万TF劵赋能500万地市专人养成计划2000万鲲鹏职业认证激励4亿服务销售激励激励800万维护业务支持计划800万质量经理养成计划600万认证服务解决方案激励授权+10% 服务范围+100% 服务空间A类产品开放授权实施服务开放授权Thank you !。
华为的经营理念和策略
华为的经营理念和策略华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
下面是店铺为大家准备的华为的经营理念和策略，希望大家喜欢!华为的经营理念和策略对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。
在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业和企业家最根本的本质。
不能赚钱的企业是被异化了的企业。
每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。
企业靠什么来实现自身对利益的追求?靠企业自身的“功”，即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。
在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。
也就是说，企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的;企业未来的获利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。
当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。
在中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。
但暂时的获利永远不是企业终极的目标，残酷的现实是许多企业因投机行为付出了巨大的代价：有的陷入衰落，有的归于沉寂，有的走消亡，也有的因抛弃投机弥补自身的能力而重生。
这就是市场经济的公平与公正性所在。
这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的均衡。
企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。
经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被人将其等同或者混同;在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及常识的错误理解。
华为 观后感
下一个倒下的会不会是华为编者按：从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。
华为低调，它的创始人任正非更低调，过去20多年里几乎看不到他出现在公众的视野中。
但一个不容质疑的事实是，华为成功了。
为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。
最新出版的一本书《下一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。
以下是《下一个倒下的会不会是华为》部分章节：引子企业管理哲学：华为成功的神秘力量第一节时代•命运：妄想家任正非20 多年前的1987 年，一个叫作任正非的中年男人，被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44 岁。
“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双4 相加则是8，在中国南方的谐音中是“发”的意思，而“4×4=16 ”又代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。
其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。
44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称华为)，一个民营企业。
从此，任正非与华为成了密不可分的命运共同体。
华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”，而任正非则是那个手持长矛大战风车的堂吉诃德。
20 世纪70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友，一批老人，在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。
从1978 年到1988 年，不到10 年，中国经济与社会生活即发生了巨大变化。
几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。
是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。
成功不是未来前进的可靠向导华为任正非讲话修订稿
成功不是未来前进的可靠向导华为任正非讲话集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]成功不是未来前进的可靠向导（任总在2011年1月17日在公司市场大会上的讲话）一、公司交接班是文化的交接班、制度的交接班，不是人传人封建式的交接班现在社会上老猜测我们交接班的问题，我们公司内部也有不理解的。
他们认为都是人传给人。
西方公司的CEO走马灯似的换，没见到西方公司垮了，美国总统走马灯似的换，没看到美国有啥问题所以交接班，是文化与制度的交接班。
在这个问题上，华为要强调的交接班是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。
将来像西方公司一样不管谁来干，都不会改变核心价值观的。
哪一个人的位置有那么值钱啊作用又那么大哟华为公司交接班，实际上几年来，我们一直就在进行着。
这些年来，我们推行从西方引进的管理，那些品德好，学习好的，实践好的，有干劲的人，不断上来，交接班不一直在进行吗因为我们一直戴着旧的帽子，大家不感觉罢了。
我们一定要强化高级干部要学习华为的管理文化，努力参与制度建设，并严格遵循这些流程。
我们不强求员工学习公司的文化，员工不要那么累，员工就是要干好工作，多挣钱。
我们现在高级干部有些是不学习的，只督促基层员工学习，所以现在很多基层员工都上升成高级干部，而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。
历史的淘汰是必然的，从来没有停歇过。
华为文化的核心是什么，其实就两点：一个是以客户为中心，一个是以奋斗者为本。
这些不是我们独特的文化，是普适的，而且都是从别人那儿学来的。
没有什么掌握不了的，只要认真体会，都能做得到的。
有人总说华为文化外籍员工听不懂，以客户为中心首先是外国公司推行按客户需求的解决方案，解决方案就是要以客户为中心，做好才能拿到合同。
以客户为中心，外籍员工为什么听不懂以奋斗者为本，换个说法，外籍员工就听懂了。
为什么他会多拿钱呢是因为他多干活了。
这就是我们的各尽所能，按劳分配，多劳多得，外籍员工也知道多劳多得，多劳多得不就是以奋斗者为本吗不要把华为文化复杂化，不要把华为文化细节化。
华为公司分析报告
华为技术有限公司分析报告CONTENTS一．公司概况..。
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3二．企业文化。
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..31】核心价值观。
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.. (3)2】品牌标志。
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.43】愿景使命.。
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5三．组织管理..。
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.51】基本政策。
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. (5)2】组织结构。
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.53】组织创新...。
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华为研发转型记
华为研发转型记作者：***来源：《商业评论》2022年第01期华为文化中最具特征的就是服务文化。
从华为文化诞生起，这个特征就非常明显。
早期的华为是一家立志为客户服务的公司。
当时我们的产品质量还不行，技术也没有领先。
此时华为更强调为客户服务的精神，端正好为客户服务的态度，坚定一心一意为客户解决问题的决心。
后来我们认识到，光靠态度和热情没有办法解决客户的问题。
我们需要时刻关注客户的需求，通过优先满足客户的需求，为客户创造更大价值。
以客户为中心的文化基因来自任总华为文化的核心特征首先来自任总本人的品质。
人们谈到华为，都会说华为的最大特征就是以客户为中心，这一点首先来自任总。
我刚到公司不久，有一天，我们正在实验室调设备。
任总陪同一位客人走到我们正在调试的设备旁边。
任总开始给客户讲解我们的产品。
他态度谦恭、侃侃而谈而又激情四射。
这是我有生第一次听他讲技术。
他讲得深入浅出而又条理分明。
我心里非常钦佩，但客户好像不是这样的感觉。
他四处张望，一副似听非听的样子，而且表情中带着不屑，还经常打断任总的讲话，让任总重讲一遍。
我看到这里，心里都感觉有气，但从任总的脸上完全看不出任何变化。
任总依旧耐心、谦恭地讲着……这是我第一次体会到，什么是以虔诚的态度对待客户。
这就是任总给大家树立的榜样：诚心实意为客户服务，珍惜每一次为客户服务的机会。
当时华为内部有一个标语：客户是我们的上帝。
这句话就是来自任总。
只要客户有不满意的地方，任总总是第一个奔向客户那里，听取客户的意见，解决客户的问题。
我从未听到过任总在客户面前给华为做不好一件事找借口。
他的所作所为带动了整个华为，把客户的不满意作为我们改进工作的机遇，把客户满意度作为我们评价工作的准则。
每当任总听到或看到客户需求，就会充满热忱地与相关人员讨论解决方案，讨论如何尽快满足客户需求。
他孜孜以求的精神和满腔热情的态度，感染着我们每一个人。
这也是华为产品发展的路标——以客户需求为导向的来源。
华为读后感范文（精选21篇）
华为读后感范文（精选21篇）当阅读完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，这时候，最关键的读后感怎么能落下！那么如何写读后感才能更有感染力呢？下面是小编帮大家整理的华为读后感范文，希望能够帮助到大家。
华为读后感篇1华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。
通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。
华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。
这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。
华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。
这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。
但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。
华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。
华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。
如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。
不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。
华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。
华为20年——向变而生-精选
【组织结构与管理模式】华为20年——向“变”而生任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
怎样才在这个瞬息万变的商业时代活下去、甚至活得更好——唯有善“变”。
今天，让我们从华为20年来的变革经验中体验华为的变革之道。
【关键词】华为、变革、通信行业今天的华为处于最危险的时候近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。
具体表现在：一是对行销模式的冲击。
比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。
海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。
可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。
华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。
其次是组织形态的改变。
像我们新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。
这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。
还有，就是产业的变局。
即：开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。
比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。
在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。
比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。
但今天的华为可能是最危险的时候。
危险主要体现在以下几个方面：1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。
2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。
3、组织中年疲劳症：初次更年期。
30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。
此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。
而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。
23-实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力_任正非讲话
实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力一、华为的一些实践华为公司作为一家高科技企业，从创业开始，就始终坚持市场的商业成功为导向，一切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃的是脱离商业成功导向的、唯技术的创新。
这种盲目自傲的创新，对于我们没有资金来源的公司来说，无异自杀。
华为在过去的18年里每年坚持投入销售收入的10％以上在研发上，尤其是最近几年，有超过二万五千名员工从事研发工作，资金投入都维持在每年70、80亿元以上，经过十八年的艰苦奋斗，至今为止，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年、甚至上百年的积累相比还存在很大差距；对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场的市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比自己绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多，由于我们的支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。
2004年华为公司推向市场的一款WCDMA的分布式基站，相比传统的基站，运营商每年的运行/运维费用包括场地租金、电费等可以节约30%，为客户带来了价值的同时体现了产品的竞争力，从而获得了客户的好评和选择。
这款分布式基站没有革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，仅仅是工程工艺上的改进而已。
事实上，在产品的工程实现技术方面，我们也经常遇到瓶颈，包括算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等在内都时常成为我们在竞争中获得优势的障碍。
为了解决这些问题，克服发展障碍，我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们没法在竞争的市场上获利，所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。
我们有一款全球领先而且份额占据第一的产品，在功能、性能上超越竞争对手的一个关键技术，是我们通过购买某外国公司的技术而获得的。
华为励志故事
华为励志故事今天，提起任正非，相信没有几个国人会不知道。
他和他带领的华为，俨然是中国民族企业的标杆和学习榜样！可以说，任正非就是改革开放至今中国经济崛起的商界教父级人物。
简单看几个里程碑事件：1988年，任正非以21000元创办了一家小的不能再小的公司，这家公司只有6个员工。
2007年，华为凭借着125.6亿美元的收入，超过北电，一举成为全球第五大电信设备经销商。
2011年，任正非以11亿美元的身价首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。
2018年8月，华为研发出了麒麟980芯片，让中国有了“芯片自主权”。
2019年1月，华为发布了全球最强大的5G基带芯片，震惊全球。
迄今为止，华为已经成为了中国唯一一家真正在国际舞台上用实打实技术突破封锁的500强企业，目前都还没有第二家，没有第二个人。
英国著名报刊《经济学人》这样评价华为：它的崛起，是外国跨国公司的灾难。
然而，大多数人都不知道，这位创办华为、带领华为冲出国际的商界大佬任正非，44岁才开始了自己的艰辛创业之路。
不同于那些天才型选手，拿着一手上天给的好牌，44岁的任正非一无所有。
在经营中被骗了200万，被南油集团除名，身负巨债，老婆又离婚，他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹9口大家在深圳住棚屋，创办华为。
没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，看谁都比他强的一个人，却成就一代传奇。
这恰恰是任老板最让人敬仰，也最值得我们学习的地方！试想，同样的境遇下，你能做得到吗？想要深刻认识任正非，我们不妨从回顾他的经历开始。
相信会有太多触动我们心灵的东西。
1.清贫的灰色调童年1944年任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，任正非家中兄妹6人，他排行老大，父亲是乡村中学教师。
据任正非回忆：“我们兄妹七人，加上父母共九人，全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。
”一家人生活窘迫，最困难的时候，家里经常会到处借钱度饥荒，但是常常走了好几家也未必能借到。
华为任正非的20条哲学语录
华为任正非的20条哲学语录Fweek光通讯网讯在看不见的黑暗之中摸索，脚踏实地一阶段一阶段地推行，当系统连接起来运作的时候，会突然彻悟。
当大彻大悟的时候，你就是方丈了。
科技是怎么发明的？只是把这些逻辑的东西碰撞在一起，突然“咚”地就出来了。
【华为最高纲领是超过IBM】我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。
华为公司的最低纲领是要活下去，最高纲领是超过IBM。
所以你们大家认可不认可都要向他们学习。
你们觉得有新想法能超越IBM的，请举手，不要怕嘛，我们可以向你学习。
比如你的方法也能产生900亿以上美金的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习了，如果眼前你又没有这个能力，那就好好跟IBM学。
【穿一双美国鞋】华为要去穿一双美国鞋，美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子就是什么样子，至于到中国鞋是不是能变一下，只有IBM顾问有这个权力！我们没有这个权力。
下面的员工不要再提所谓新建议，来表明自己很有才能，很有才干。
要深刻理解IBM这套管理方法，以后能不能改，可以改，十年二十年后你再来改。
等我们产值过2000亿美金了，你再来改，我认为在我们现在需要是一个非常严谨的学习方法。
【创新一定要在理解基础上去创新】创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有完全充分理解之后信口表明观点，你那是在出风头，那些出风头的人我们就应该把他请出我们这个小组。
【改革失败就是老有新花样】我们总认为世界上有很多很好的管理模式，如果什么管理都去学习，那就是一个白痴。
因为这个往这边管，这个往这个方向管……综合起来抵消就是零，所以我们公司的学习就有一个特点，只向一个顾问学习，只学一种模型。
现在华为公司连学一家都没学明白，何来新东西。
我们这些年的改革失败就是老是有新花样、新东西，然后一样都没有用，因此我认为踏踏实实，沉下心来就是我们就穿一双美国鞋。
【改革就是让功臣有适合的位置】革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，那么我就设一些功臣岗位，比如说他陪客户喝酒，他可以不需要IPD，他可以不懂IPD。
华为因何能持续高速发展20年
华为因何能持续高速发展20年导读华为的发展除了文化、价值观和组织活力，还有一条主线就是整个管理体系的构建。
一、马利克曲线：商业管理面临的挑战马利克是欧洲的管理大师，前些年曾到华为给管理层做了一次演讲。
当时他讲了我在PPT上展示的一张图。
这张图其实讲的是商业管理者面临的挑战。
这张图有三条线：一是灰色的曲线。
这是指企业当前正在开展的业务。
每个产业都有萌芽期、发展期，最终都会走向平稳，甚至会走向衰退。
二是绿色的曲线，是指企业在发展过程中，会看到一些新的技术，一些新的产业机会出现。
虽然绿色曲线的增长并没有我们存量业务这么快、这么好，但它的发展空间其实更大。
如果一个企业能抓住新的机会，把绿色曲线和灰色曲线做一个拟合，就能够得到图中始终上升的白色曲线。
白色曲线意味着企业实现了基业常青，是能够跨越产业的周期，打造一个百年老店。
二、华为对马利克曲线的三点解读马利克讲这条曲线时，华为也做了一些解读，这张图至少有三点值得思考。
首先，如果一个企业在灰色的曲线上固步自封，只看到当前的大好形势而不愿变革，没有抓住新的产业机会，它就会随着产业本身的平稳和衰退走向平庸，这实际上是企业所面临的一个危机。
其次，如果看到这样一个新的机会，而正处于图中的树叶形区域时，你要做什么样的事情？作为企业家，作为一个企业的领路人、精神领袖，所需要做的事情，是做出关键的决策，把战略资源转移到新的产业，并构建与这个新产业相匹配的管理体系。
通过这一系列的动作，才能让企业构建起面向新产业也能够成功的基本要素。
再次，做这个决策和转变其实很难。
因为最好的决策时点应该在过去或者今天这个位置。
在此时完成资源向新产业的转移，去抓住机会，是一个非常好的时间点。
但大家知道，此时正是灰色曲线发展得繁花似锦、如火如荼的阶段，而新产业机会的发展趋势并不是那么明显。
这就意味着，当各位企业家在引领一个企业去变革或者转型时注定是孤独的。
大多数企业的中层、基层员工，都难以理解现在公司对未来战略选择所忍受的阵痛和所做的资源投入。
华为国际化战略分析(DOC)
华为国际化战略分析(DOC)华为国际化战略分析华为国际化战略分析摘要：本文通过对华为公司的基本情况、国际化战略的阐述分析，并结合国际企业战略管理理论相关理论知识，采用SWOT分析方法对华为采取的国际化战略进行了较为全面的分析。
通过本文的分析，意在让读者对华为的国际化战略有所了解，并对战略的重要意义有所认识。
华为的国际化战略的成功实施，也为其他中国企业提供了很好的借鉴。
通过对华为国际化战略的深入了解，我们可以看到一个以创新与研发为利剑，拥有锐利的战略眼光的民族企业在国际市场上披荆斩棘、所向披靡的壮阔场面。
华为为中国企业国际化提供了一个范本，华为是中国的骄傲。
关键词：华为国际化战略渐进式分析引言华为，作为中国企业的领跑者，世界最大的通信设备制造商，用自己的“农村包围城市”的战略，逐步撬开发达国家的大门，走在了中国民族企业国际化的前列，是中国民族企业的骄傲。
在中国著名的通信设备企业中，“华为技术有限公司是国际化最成功的企业”，这是TCL总裁李东生的话。
近几年来，华为在国际市场上的出色表现，引起了越来越多人的关注。
二十五年时间里，华为在高速运转中，根据国际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生经验"，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。
在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。
这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。
在一句“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的号召下，1996 年，华为开始了艰辛的国际化之路。
经过十几年的探索和经营，华为似乎渐渐找到了适合自己的国际化道路。
但在华为国际化发展的道路上，它面临这发展过程中遗留的历史问题和面向世界和未来的动力和机制创新等一系列问题。
华为无疑交给了世界一份满意的答卷。
本文希望通过对华为国际化战略的分析，使读者明白战略对于一个企业的重要作用，同时，给中国的外向型企业带来借鉴。
华为任正非文章语录
华为任正非文章语录华为创始人任正非是中国科技界的传奇人物之一，他的话语和思想深受业内人士和广大群众的关注。
以下是七个关于华为任正非言论的案例:1. “我们必须努力工作，用聪明才智来工作。
与其怨天尤人，还不如好好做事。
”任正非注重实践，不喜欢抱怨，他认为在面对困难时，我们应该积极努力，以聪明才智来解决问题。
这也是华为在竞争中与其他企业的显著差异。
2. “我们的目标不是简单地要击败竞争对手，而是要建立优秀的业务体系，创造优秀的产品，并成为行业的一流企业。
”任正非强调，对于企业来说，要想在竞争中取胜，不仅仅是通过击败对手，更重要的是建立一套完善的业务体系，提升产品质量和服务水平，最终成为所在行业的佼佼者。
3. “我们必须倾听顾客的意见和建议，了解顾客需求并满足他们的需求。
”对于华为来说，顾客需求始终是至上的。
华为注重与顾客沟通，关注顾客的需求和反馈，通过这种方式提高产品和服务的质量。
4. “我们的发展离不开人才，我们必须吸引最好的人才。
”华为把人才视为最重要的资源。
任正非认为，只有吸引最好的人才才能使企业持续发展，形成可持续发展的优势。
5. “我们必须不断改进，不断革新，把我们的产品和服务提升到新的高度。
”华为注重技术创新和品质改进。
任正非认为，只有不断地改善产品和服务，才能满足用户需求，创造价值，稳步成长。
6. “我们必须始终保持谦逊和谨慎，厚积薄发，拥有长久的耐心和持之以恒的精神。
”华为的发展始终保持谦逊和谨慎的态度。
任正非认为，在业内处于优势地位时，必须保持谦逊，以防止企业盲目膨胀。
同时，厚积薄发也是成功的关键，需要耐心和坚持。
7. “我们必须坚定自己的方向，积极面对变化和挑战，为我们的未来做好准备。
”华为非常重视自己的未来，任正非认为，企业必须对未来充满信心，坚定自己的方向，积极面对变化和挑战。
通过积极思考和准备，华为始终保持领先地位。
综合以上七个关于华为任正非言论的案例，我们可以得出一个结论：任正非是一个富有远见卓识的企业家，他的思想和理念对华为的发展路径产生了深远的影响。
【经管】-《激荡三十年》案例分析-华为崛起之路
【经管】-《激荡三十年》案例分析-华为崛起之路《激荡三十年》这部作品，以其独特的视角和细腻的笔触，为我们描绘了改革开放以来中国社会的巨大变革。
在这部作品中，华为作为中国企业的优秀代表，其崛起之路成为了众多读者关注的焦点。
本文将以华为为例，从商业战略的角度深入剖析其成功背后的因素，以及在当今社会中面临的挑战和机遇一、华为的崛起之路华为作为一家全球知名的科技企业，其崛起之路充满了传奇色彩。
在《激荡三十年》中，作者详细描述了华为在改革开放的大潮中如何抓住机遇，逐步发展成为全球领先的通信设备供应商。
1.抓住机遇:改革开放为中国的企业提供了前所未有的机遇。
华为创始人任正非敏锐地察觉到了这个机会，他认识到通信行业作为高科技产业的核心领域，将是未来发展的重要方向。
于是，华为专注于通信领域的技术研发和产品创新，为中国的通信事业做出了巨大贡献。
2.创新驱动: 华为在发展过程中始终坚持创新驱动战略。
为了确保技术研发的领先地位，华为不断加大投入，完善研发体系。
同时，华为还积极与国际合作伙伴合作引进国外先进技术，提高自身竞争力。
正是这种创新精神，使华为在短短的三十年里实现了从跟随者到领导者的跨越。
3.市场拓展:华为在市场拓展方面同样表现出色。
通过在国内市场的深耕细作，以及在国际市场的积极拓展，华为成功地打开了国内外市场。
同时，华为还坚持“以客户为中心”的理念，不断提高服务质量赢得了客户的信任和支持。
4.国际化战略:华为在发展过程中始终注重国际化战略。
通过与国际企业的合作、技术交流等方式，华为不断提升自身的国际化水平。
此外，华为还积极开拓海外市场，将业务拓展到全球各地。
正是这种国际化战略的实施，使华为在国际舞台上崭露头角。
5.企业文化建设:华为非常注重企业文化建设。
任正非认为，企业的核心竞争力在于人才和企业文化。
因此，华为在发展过程中始终坚持以人为本的理念，关注员工的成长和发展。
同时，华为还倡导“狼性文化”，鼓励员工勇于拼搏、敢于挑战。
华为董事长的励志故事
华为董事长的励志故事任正非，华为技术有限公司创始人、总裁。
下面是店铺给大家整理的华为董事长的励志故事，供大家参阅!华为董事长的励志故事1：1988年，深圳。
同样是从国营单位离职的王石，已经靠倒卖玉米，科教仪器发了大财。
1988年，王石把自己的“现代科教仪器展销中心”更名为“万科”，正式洗白。
同年12月，万科发行中国大陆第一份《招股通函》，发行股票2800万股，集资2800万元，正式涉足房地产行业。
此时的王石不会想到在深圳湾畔一个杂草丛生的地方，另一位中年创业者才刚刚搭起两间简易房舍。
历史有着惊人的戏剧性，与万科第一批上市不同，后面这家公司后来也成长为千亿规模，但至今未上市。
而另一个截然不同是，跟万科吃定国内市场不同，这家企业是典型的“出口转内销”。
他们从开始就没享受到什么特别的“政策红利”。
这名后起创业者叫做任正非，而这个公司叫做华为。
1988年，王石37岁，已成为上市公司董事长。
而只十几公里之外的简易房里，刚筹集了两万一千元的任正非正准备创业，这一年他已经44岁了。
英雄莫问出处。
话虽这样说，但迟暮真是英雄的天敌。
44岁，任正非不但老了，而且被开除，被离婚，从部队转业干部到国企高管，最后到一撸到底，几乎成了孤家寡人。
历史总是要通过这样决绝的悲情成就一段佳话，后来无数的传记这样记载那段故事，“1987年，任正非因为工作失误离开南油公司，被逼着走上了创业的道路。
”1987年，也是一个草莽英雄起家的年代。
1987年，宗庆后靠借来的14万元承包连年亏损的杭州上海校办企业经销部，并开始蹬三轮卖冰棍。
1945年出生的宗庆后，这一年刚好42岁。
去MIT的张朝阳遇见了尼葛洛庞帝，他们是最早投资中国互联网的人。
杭州师范毕业的马云创办了海博翻译社，开始了曲折的试错过程。
1987年，44岁的任正非被迫辞职，离开了转业后分配到的南油公司。
是下面这段文字激发我研究1987年的深圳，1988年的中国和这两年的任正非。
“一个44岁老男人，经营中被骗了200万，被国企南油集团除名。
《《21世纪商业评论》202x全年合集(全11册)》读书笔记模板
一 Special专题
畅想未来农业 先正达因地制宜 汇通达破局 京东云数智赋农 百瑞源快跑 作物医生善思 爱科农智慧种田 欣农智慧养猪 中农独辟蹊径
二 Business Insider商业观察
400万保险代理出走 支付宝转账？
三 First Person第一人称
Babycare重塑供应链 优信做重二手车
四 Company公司
万亿招行生变 王健林重出江湖 汾酒望三 恒瑞打硬仗 阳光电源“炸雷” T3出行争老二 绿城发力代建 索菲亚踩雷 思摩尔暴利
五 Fast Company快公司
知衣科技得道 GOSKI拓领地 黑马宾果 国鸿氢能跃升
六 Business History商业史
中医入欧
七 Report报告
四 Company公司
理想汽车褪色 小鹏汽车整改 易方达爱酒 东方财富重挫 易捷日赚2亿 太古地产抄底 华润鲸吞物企 平安健康再添新翼 GSK放新招
五 Fast Company快公司
瀚信蜕变 世优熬出头 爱驰攻占海外 乐惠开酒馆
六 Business History商业史
农业革命大历史
七 Report报告
三 First Person第一人称
奈雪寻新路 moody起跳
四 Company公司
百济神州迷途 SHEIN唯快不破 腾讯挥别京东 滴滴退市 招商银行App进化史 蒙牛重回狼性 汇通达的共富密码 极兔狂奔
五 Business Model商业模式
数智容联云 ONES只做标准化
六 Fast Company快公司
四 Company公司
六 Business History商业史
五 Fast Company 快公司
七 Report报告
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中欧商业评论：华为发展20年启示录(doc 34页)中欧商业评论：华为20年启示录 2008年07月23日16:18 中欧商业评论《中欧商业评论》封面2008年，华为技术有限公司诞生20周年。
在3 0年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了，或是萎缩了，唯独华为，稳健成长，疾风飙进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。
华为凭什么？更关键的是，在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时，华为的生长模式，到底可以给我们以什么最有价值的启示？2001年中国加入WTO后，正式融入世界经济一体化，凭借着“低成本 + 产业集群”的优势，确立了世界工厂的地位，成为全球经济的亮点，这一亮点让一大批企业获益，并深刻影响了中国经济的格局与走向。
7年后，以低附加值为核心的低成本模式，在内外多重因素夹击下，不断滑向边际效益递减的通道，“血汗工厂”不光面临市场的打压，更成为人心的敝屣。
尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下，许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡，中国的不少企业亦不能幸免。
这一场景必然会到来，只是早晚而已，因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。
然而，“自主创新”谈何容易，它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天，更多的企业也不知道如何走到那一天。
在同样的茫茫然中，我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径，俨然是中国企业通达彼岸的桥梁：既属于“劳动力”密集型，又与之差异，因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”，由于“密集”而相对低成本，由于“知识”而具有高附加值，而萌动创新的力量。
这种模式不光华为可以具有，不光IT产业可以复制，中国此后多年的一个最大竞争力，应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。
我们主张将此种模式称为“知识力密集型”，它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。
这种竞争力从长远看是“过渡性”的，但是在相当长的时段内，它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。
正在思考的不止我们，还有当事人。
64岁的华为总裁任正非正在读米兰·昆德拉的小说《不朽》，这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”，在努力从那位捷克作家的文字里思考未来。
对于任正非来说，20年来所孜孜以求的他的使命，就是要长期研究“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。
知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张。
华为新解：知识力密集型企业急先锋文·朴抱一自从我们在创刊号上发表封面组文《成本劫》，忧心忡忡地警示国内企业的成本优势并不会长久之后，很多读者开始不断地向我们提问：失去了成本利器，我们未来将凭借什么样的竞争优势生存和发展？这是个令人挠头的大问题，所幸其答案又有些“得来全不费功夫”。
在求索数月，感觉茫然无果之时，我们多次对深圳华为技术有限公司及其商业模式的探讨，却无意之中揭示了部分答案。
知识力密集型企业简单地说，华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块高附加值的地盘。
由于这个模式充分利用了中国的比较优势，其他很多行业的企业也可效仿。
我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。
“知识力密集型企业”是相对于“劳动力密集型企业”而言。
知识力指的是掌握了某类专门应用知识的劳动力，比如软件工程师、动漫工程师、汽车设计师等。
如果说劳动力密集型企业让人想起偌大的制衣车间，以及其中成排成排的脚踩缝纫机的廉价蓝领劳动力，那么，知识力密集企业就会让人想起软件公司或者动漫制作公司，以及其中成排成排坐在电脑前面的白领工程师们。
比亚迪股份有限公司就算得上是一家“知识力密集型企业”。
在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，有3000多名汽车工程师，他们大部分是毕业不满五年的大学生。
比亚迪总裁王传福在日本模具厂参观时发现，汽车模具中95%的工作，比如作图和制作，都要由人工完成。
鉴于汽车零部件数量庞大，一般达到3万个，因此模具的设计和制作需要大量的劳动力—不是一般的靠体力吃饭的劳动力，而是掌握着特殊技能的知识型劳动力，或者我们说的“知识劳动力”，简称“知识力”。
因此，知识力密集型企业就可以定义为以大量知识员工为主体，大规模生产知识型高附加值产品的企业。
这些产品可以是华为的通信设备，或者汽车公司的某款发动机，或者动漫公司的动画片等。
知识力密集型企业与劳动力密集型企业的区别是显而易见的。
另一方面，我们也有必要将其与创新型企业区分开来。
知识力密集型企业其实是一种过渡的企业形态，其底端是数量庞大但利润微薄的劳动力密集型企业，而其顶端则是享受高额利润的创新型企业(见图1：企业的三种形态)。
这三种形态一个比一个先进，但在中国，多数企业仍然处于金字塔的底端。
图1：企业的三种形态本来，劳动力密集型的企业最理想的努力方向应该是创新型企业。
但由于企业缺乏基础的知识产权积累，以及颠覆性的创新能力，因此无法跳跃到以创新和创新人才为主要特征的创新型企业。
更重要的是，我们的教育制度所培养的人才仍然是长于考试而非创新的，整个社会官僚化和科层化的结构，也使得创新的制度资本供应不足。
此时，中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，为企业提供了一个新的竞争优势来源。
假若企业能够有效组织和管理这些知识员工，那么就能够在研发、客户服务、个性化定制、响应速度等方面获得优势，从而转变为一家知识力密集型企业。
经过一定时间的成功运作，知识力密集型企业将可能过渡到创新型企业，成为像微软、Google那样的公司。
华为：知识力密集的典型谈及华为的竞争优势，很多专家甚至华为的竞争对手都会提及华为的低成本。
西门子公司董事会2004年的一份内部汇报材料就认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，大约是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1 400小时，两者的人均投入时间比为2∶1。
依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。
如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为可以雇78000人。
若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出同样的开销下，华为相当于可以雇佣12. 5万名(78000×0.8×2)与欧洲研发人员一样有才华的中国工程师。
但是低成本并非以华为公司为代表的知识力密集型企业的唯一竞争优势，有能力从事高附加值的运营活动，也是华为这类公司成功的重要原因。
知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张，并有能力通过培训学习等方式提升其人力资本。
西门子公司只看到了知识力密集型企业的第一个特点。
然而，庞大的人群如果没有组织，就形成不了军团，形不成军团，就难有强大的战斗力。
形成军团后，还必须找到丰厚的利润源，才能保证军团能够自给自足，并且有大量剩余的资源进一步发展自己的能力。
此外，高附加值的产品和服务，也必须依靠有着高等教育背景的人才去提供。
迄今，华为公司一共有8万多员工。
这些员工依靠华为花巨资从咨询公司处引进的人力资源流程和生产流程进行组织。
比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。
通常，知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法，华为就是一例。
管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。
”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。
在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。
20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸(见图2：微笑曲线)。
图2：微笑曲线之所以要保持这种微笑曲线，其秘密在于：唯有如此，才能保证公司获得丰厚的利润。
这个诀窍首先来自于华为早期的市场经验。
1990年，中兴通讯自主研发的500门用户程控数字交换机ZX500进入市场，到1992年，中兴通讯销售超过1亿元，利税达到6000万元，毛利率至少在60%。
这让华为意识到，加强研发，而不是代理国外的产品，可以大大降低成本，增强产品的市场竞争力。
而市场竞争加剧之后，研发和市场的地位越发显得重要。
因为此时，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。
加强研发，可以保证产品的差异化；加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。
如今，华为已经发展成销售额过千亿的大公司，正在向创新型公司稳步迈进。
那么，其他有志于转向知识力密集型企业的公司应该怎样转型？研究一下华为20年的发展历程，或许能够给我们更多的启发。
华为20年历程1988年，当任正非创办华为技术有限公司时已经43岁，对于大多数中国人来说，已经可以开始考虑如何安排退休了。
这家只有6个员工，资产21000元，租赁了另外一家电子工厂六楼来办公的企业，与当时其他的公司并无二致。
20年后的今天，华为成了全球通信电子业的巨头，这简直是个神话。
在过去的20年中，这个神话可以由三个时间点来表述，它们分别是1988年、1998年和2 003年。
1988年，华为开始运营；1998年，华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理改造；2 003年，华为实现了国际市场的大规模突破。
当然，这些时间节点只是华为行动的起始时间点，而华为对这些问题的思考则是个渐进的过程。
1988：两个优势的开端整个1990年代，中国的通信产业发展狂飙突进，包括华为在内的中国通信设备制造商亦得益于此。
在固话市场，电话交换机装机总量从1991年的1445万门飙升到2000年的17926万门，增长了12.4倍。
移动通信市场也从1991年的4.75万户，飙升到2000年的8453万户，增长了整整1700多倍。