沃尔玛公司的跨国经营战略与启示

沃尔玛公司的跨国经营战略及启示在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售企业的巨头，一直以其低成本优势占据着世界零售企业的半壁江山，尤其是沃尔玛进军中国以来，对中国的零售业带来很大的冲击，零售业是第三产业的主体，是反映一个国际或者地区经济和社会发展水平的晴雨表。

当前我国经济正处在第三产业加速发展的转型期，零售业在产业经济转型过程中具有举足轻重的地。

因此，通过研究与分析沃尔玛的经营战略，能够更好地指导我国零售业的发展，了解了在国际舞台上跨国公司应该采取怎样的跨国战略才能顺应时势取得成功，同时也为我国跨国公司“走出去”提供了经验。

一、沃尔玛的跨国经营现状（一）沃尔玛全球经营概况沃尔玛百货有限公司是一家美国世界性的零售连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。

由美国零售业传奇人物山姆· 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。

公司一贯坚持“服务胜人一筹，员工与众不同”的原则，向顾客提供超一流服务的新享受。

走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。

顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。

有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

沃尔玛致力于通过实体零售店，在线电子商店以及移动设备移动端等不同平台不同方式来帮助世界各地得人们节省开支，更好的生活。

每周超过2.6亿名顾客和会员光顾其在28个国家拥有的超过63个品牌下的约11500家分店及遍布11个国家的电子商务网站。

2016财政年度的营业收入达到近4821亿美元，全球员工总数约230万名。

沃尔玛坚持创新的思维和服务领导力，一直在零售行业担任着领军角色。

更重要是沃尔玛始终履行“为顾客省钱，从而让他们生活的更好”的这一企业重要使命。

（二）沃尔玛在中国经营概况沃尔玛对中国市场充满信心，致力于在中国长期投资与发展。

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过20年在中国的发展，拥有了约10万名员工。

目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，截止2016年12月31号，沃尔玛已经在全国189个城市开设了439家商场、8家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。

始终坚持本地采购，与中国超过7000家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。

同时，沃尔玛也重注人才本土化，鼓励人才多元化。

培养不同的人才为顾客更好的服务。

特别是培养和发展女性员工及管理层。

目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理95%以上由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队（职等7级以上）约42%为女性。

2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

2013年初，公司又成立沃尔玛女性领导力学院，更好地推动了女性领导者在公司的成长与发展。

同时在2016-2017年，沃尔玛计划加大对中国市场不同业务的投资，预计新增115家门店，包括大卖场和山姆会员店，创造3万多个就业岗位。

并且升级现有门店，加强食品安全，与本土供应商共赢发展更好的适应中国经济新常态。

（三）沃尔玛跨国经营的优缺点分析1、沃尔玛跨国经营的优点分析沃尔玛致力于超大规模的跨国经营与低廉价格和本土化策略在全球销售范围的运用。

2007年2月,沃尔玛总部正式任命华人陈耀昌为沃尔玛中国区新任总裁，而此后紧跟着的一系列相关高层人事变动，表明了沃尔玛在总结前总裁张嘉声的执政经验后，开始有了新的方向和进一步的战略考虑。

近年内开始实行的高招生计划，则进一步表明了沃尔玛实施人力资源本土化的动机。

人事变动将使中国区的领导管理更加高效。

应对人才流失,人才管理机制的适应性变化。

推行新的人才策略———建立人才储备。

为以后更好更迅速发展,沃尔玛开始在各高校招聘应届毕业生,以作为其人才储备的重点发展对象。

本土化经营战略二，营销管理本土化。

为了进入中国市场,沃尔玛曾做了长达6年的准备,包括专从事中国市场的调研工作。

虽然如此,中国市场的复杂性,微妙的处世艺术,居民的消费文化着实让沃尔玛在中国11年的缓慢发展过程中好好上了一课。

正确处理与中国各地政府关系,以获取更多支持。

改变缴税方式,获得地方政府“宠爱”据了解,沃尔玛已经决定改变把结算中心放在深圳,各地分公司的税收由设在深圳的总部统一缴纳的传统避税做法。

今后将把一部分沃尔玛店的营业税和增值税在营业地缴纳，以博取当地政府的欢心。

2、沃尔玛跨国经营的缺点分析（1）经营理念不够完善理念不够完善主要体现在缺少数字化经营理念。

要想利用信息技术经营大型超市，很重要的一个保障，就是不能将此技术应用于彼技术、此系统应用于彼系统。

因为大型超市与百货是不同的，必须抓住并适应与百货不同的大型超市区别性的特征，开出相应的药方，才能使信息技术应用恰到好处，运行顺畅，取得较好效果。

而沃尔玛超市在这些方面做得恰恰不好。

（2）超市布局和陈列不够合理超市入口不够明显，辅助设施安排不合理，商品品类区划分不合理。

超市陈列不够合理。

黄金购物点的作用没有很好的发挥。

产品陈列在黄金线位置，销售比两边非黄金可触区高37%以上。

商品陈列缺乏创意。

创意，创新是企业生存的重要手段，然而超市商品陈列都是长期不变的货品摆设，特价、单品大量摆设的促销方式。

这样虽然方便顾客更快的找到自己所需的商品，符合大部分的消费心理学，但减少了顾客停留于超市时间。

而且合适的有新意的促销摆设，会引起消费者的好奇心，增加购物量。

员工没有货品摆设的知识。

超市员工是最直接进行货品摆设的人，也是最直接可以看出消费者购物情况的人。

他们中的大部分人没有接受过系统的商品摆设知识训练，不利于及时反馈货架摆设的优劣情况。

也不利于灵活调整货品摆设。

（3）忽视内部基层员工管理超市内部控制中的特殊问题，人资管理工作中重内部员工而忽视导购人员管理控制超市在人资管理中强调合理的工作环境和氛围，给员工提供具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境，及良好的薪酬制度但是这些主要导购人员。

而这些导购人员虽然不是超市的正式员工，但是却是沟通超市和厂商的纽带，也是超市和顾客之间的桥梁，因此他们实际上是非常重要的。

现在超市对这些导购人员的管理往往没有像自己的员工管理得那么严格，而是很大程度上依赖于其所属厂商对导购人员进行管理，这是其人资管理中的一个严重问题。

二、沃尔玛的发展战略介绍（一）沃尔玛的全球经营战略分析1、消费者定价策略沃尔玛的折扣店，购物广场是针对低家庭收入阶层消费者开设的，山姆会员店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商场，其运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或者多次累计消费的多少来享受不同得价格折扣，而家居商店主要是针对中上层消费者，这种销售模式在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充。

2、商品结构策略沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。

商品销售量大，周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在销售中利润很低，平均1.7%左右，其主要靠年销售量规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费所取得的利益。

同时，沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式选择不同的商品组合方式。

就如前面提到得山姆会员店给消费者提供“一站式”服务，商品结构宽度广、中深度，也就是商品种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品种类大约在3～6万种，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场得商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。

3、低价格竞争策略沃尔玛在价格竞争上，主要采取低价渗透策略和折扣渗透策略两种方式。

低价渗透策略主要用于新开商场，给消费者诉求物美价廉的的经营特色，引起市场的轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。

而折扣渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和对消费者对产品价格的敏感性而使用。

敏感性商品促销主要是日常消费品，对价格比较敏感，沃尔玛的特卖商品价格一般定在比原价低20%到40%之间。

（二）沃尔玛在中国市场的发展战略分析沃尔玛作为世界零售业的巨头，1996年进入中国，最初进入中国是采取合资的方式，合资得伙伴是深圳珠江百货有限公司。

沃尔玛借助它先进的信息系统和强大的物流体系，在中国实施成本领先的战略，奉行“天天平价，薄利多销”的经营方针，全面压价，保持低成本赢得了持续的竞争优势。

目前，沃尔玛在中国有三种业态：沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。

与近2万家供应商建立合作关系，销售的产品中本地产品超过95%，有超过99.9%的员工来自中国。

不断与中国的消费习惯，市场环境和消费文化相适应，做到切实的的沃尔玛中国。

1、整体战略思想通过对沃尔玛在美国总体经营战略的分析，综合考虑发展需求，沃尔玛在中国将继续延用在美国本土已经成功的国内发展战略，将采取一体化战略。

沃尔玛采用总成本领先和差异化相结合的混合型竞争战略以“天天平价”为经营定位，严格控制成本，并依托高效的物流配送中心和有效的信息收集系统等现代化的科学手段迅速的在中国扩大规模。

但是同样沃尔玛也不能再通过单纯的复制连锁经营模式使得竞争力得到延续，而是要有创造性和个性，使其在中国市场具有更多本土特色的“亚洲沃尔玛”，适时的“本土化”策略是沃尔玛在华发展的必然趋势。

2、阶段战略思想沃尔玛作为全球零售业的巨头，在开拓海外市场方面一直采用的是稳健的策略。

在决定进军中国市场的时候，沃尔玛就已经做好了阶段性战略的部署，拟定通过四个步骤实现开拓中国时长的目的，具体分为:(1) 市场定位1996年沃尔玛成立合资公司进去中国，并且定下了在中国市场实现1000亿美元的销售目标，在中国发展初期，它将在美国先进的经验和物流供应系统“复制”到中国，并且坚持“顾客第一”的沃尔玛重要经营理念，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，并在人们的心中树立了“质优价廉”的良好企业形象。

(2)市场切入和获取沃尔玛进去中国市场五十多年来，它坚持郊区化的发展战略，以强大、高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场，山姆会员店，社区店主要的这三种经营模式，使其可以深入消费者生活的方方面面，为消费者提供消费便利。