项目排序办法
项目优先级排序
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收集需求：从多个角度收集项 目需求，包括客户需求、市场 趋势、技术要求等
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优先级排序：根据需求分析结 果，对项目需求进行优先级排 序，确保关键需求得到优先满 足
确定项目目标：明确项目的 目的和预期成果
制定项目时间表：为每个任 务分配合理的时间
确定项目资源：评估所需的 人力、物力和财力资源
作者：
01
项目优先级排序的重要性
02
项目优先级排序的依据
03
项目优先级排序的方法
04
项目优先级排序的实践应用
05
项目优先级排序的注意事项
Part One
项目优先级排序有助于确保资源得到合理分配，避免浪费。 通过优先级排序，可以确保关键项目得到足够的资源支持，提高项目成功率。 优先级排序还可以帮助团队更好地协调工作，提高工作效率。 优先级排序有助于及时发现并解决项目中的问题，降低风险。
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步骤： a. 确定项目的目标 b. 识别可能影响项目成功的关键因素 c. 对关键因素进行重要性排序 d. 根据排序结果确定项目的优先级
a. 确定项目的目标 b. 识别可能影响项目成功的关键因素 c. 对关键因素进行重要性排序 d. 根据排序结果确定项目的优先级
调整优先级：根据优先级标准对项目进行排序，确保资源得到合理分 配
Part Five
考虑项目之间的依赖关系 评估项目的紧急程度和重要性 定期审查和调整优先级 保持与团队成员的沟通和协作
随着项目进展，优先级可能会发生变化 需要定期检查和更新排序，确保资源得到合理分配 考虑项目风险和影响，对优先级进行调整 确保团队成员对排序更新保持沟通和共识
项目决策与优先级排序
KANO模型将需求分为基本需求、期 望需求、兴奋需求和无差异需求，并 根据满足程度对产品或服务进行分类 ，从而确定优先级。
优先级排序的步骤与工具
总结词
优先级排序的步骤包括明确目标、列出所有任务、评估任务的重要性和紧急性、确定优先级顺序等。常用的工具 包括电子表格、项目管理软件等。
详细描述
在明确目标后，列出所有相关任务，并评估每个任务的重要性和紧急性。根据评估结果，确定任务的优先级顺序 ，并使用适当的工具进行跟踪和管理。
收集信息与分析
收集相关数据
从内部和外部来源获取与项目相 关的数据和信息。
分析数据
运用统计、预测等方法对数据进 行处理和分析，为制定备选方案
提供依据。
制定初步方案
根据分析结果，制定初步的项目 方案或策略。
制定备选方案
1 2
创新思考
鼓励团队成员提出新颖、有创意的方案，激发创 新思维。
制定多个备选方案
案例二：投资项目的风险评估与决策
总结词
风险与收益的平衡
VS
详细描述
在选择投资项目时，投资者需要对不同项 目的风险和潜在收益进行评估。通过比较 不同项目的风险调整后收益，投资者可以 做出更明智的决策，实现风险与收益的平 衡。
案例三：项目组合管理的优先级排序
总结词
资源合理分配
详细描述
在管理多个项目时，企业需要对项目进行优先级排序，合理分配资源。根据项目的重要 性和紧急性，企业可以制定相应的项目计划，确保资源得到有效利用，实现项目组合的
做出决策并实施
制定实施计划
根据最优方案，制定具 体的实施计划和时间表
。
分配资源
根据项目需求，合理分 配人力、物力和财力等
高效工作计划的项目优先级排序技巧
高效工作计划的项目优先级排序技巧一、了解项目重要性和紧急程度在进行项目优先级排序时，首先要了解每个项目的重要性和紧急程度。
重要性指的是项目对实现整体目标的贡献程度，而紧急程度则关注项目必须在何时完成。
通过对项目的重要性和紧急程度进行评估，可以帮助我们确定哪些项目应该在优先进行。
二、评估项目的影响范围评估项目的影响范围可以帮助我们更好地理解其重要性。
有些项目可能只会对部门或某个团队产生影响，而有些项目可能会对整个组织产生深远的影响。
在排序时，更重要的项目应该优先考虑。
三、考虑项目的紧迫程度除了了解项目的紧急程度之外，还需要考虑整体工作计划的时间表。
有些项目可能需要在某个特定日期前完成，而有些项目则较为灵活。
当时间上有限的情况下，我们应该优先考虑紧急程度较高的项目。
四、综合考虑项目资源需求在进行项目优先级排序时，还需要考虑项目所需的资源。
资源包括时间、人力、资金等。
有些项目可能需要更多的资源才能顺利进行，而有些项目可能相对较少。
在排定优先级时，我们应优先考虑资源需求较低的项目。
五、分析项目间的依赖关系项目之间存在着依赖关系，即某个项目的完成可能需要其他项目的支持或前提条件。
在进行优先级排序时，我们需要分析项目之间的依赖关系，确保必要的前置项目先行完成。
六、考虑项目的长期效益除了项目的紧迫程度和重要性外，我们还应该考虑项目的长期效益。
有些项目可能在短期内没有明显的收益，但能够为组织创造更大的长期价值。
在排序时，我们应该优先考虑具有长期效益的项目。
七、与团队共同讨论和决策项目优先级排序不仅仅是个人的决策，而是需要与团队共同讨论和决策的过程。
通过与团队成员的交流和讨论，可以获得更全面的意见和建议，从而更准确地确定项目的优先级。
八、不断优化和调整优先级排序项目的优先级排序并非一成不变，而是需要根据工作计划和项目进展的实际情况不断优化和调整的。
在优先级排序之后，我们应该定期审查并根据实际情况进行必要的调整。
九、采用合适的项目管理工具和方法为了更有效地进行项目优先级排序，我们可以采用合适的项目管理工具和方法。
属于项目组合管理的基本过程。
属于项目组合管理的基本过程。
项目组合管理是指对一组项目进行整体管理和协调的过程，以实现组合的目标和利益最大化。
在项目组合管理中，有一些基本的过程和方法可以帮助项目组合管理人员有效地管理和控制项目组合。
下面将介绍几个属于项目组合管理的基本过程。
1. 项目选择项目选择是项目组合管理的第一步。
在项目选择过程中，项目组合管理人员需要根据组织的战略目标和需求，评估各个潜在项目的可行性和优先级，并选择出适合的项目组合。
这个过程通常包括项目筛选、项目评估和项目优先级确定等步骤。
2. 项目排序项目排序是指对已选定的项目进行排序和排序的过程。
在项目排序过程中，项目组合管理人员需要综合考虑项目的重要性、紧急性、风险等因素，为项目组合确定一个合适的顺序。
这个过程通常包括项目排序方法的选择、项目排序准则的制定和项目排序结果的确定等步骤。
3. 项目组合管理计划的制定项目组合管理计划是对项目组合管理活动进行规划和管理的文件。
在项目组合管理计划的制定过程中，项目组合管理人员需要确定项目组合管理的目标和目标、管理方法和技术、资源需求和分配、沟通和报告机制等。
这个过程通常包括项目组合管理计划的编制、审核和批准等步骤。
4. 项目组合管理的监控与控制项目组合管理的监控与控制是对项目组合的实施过程进行监控和控制的过程。
在项目组合管理的监控与控制过程中，项目组合管理人员需要收集和分析项目组合的相关信息，评估项目组合的绩效和风险，及时采取相应的措施来纠正和调整项目组合的执行。
这个过程通常包括项目组合绩效评估、风险管理、变更管理和问题解决等步骤。
5. 项目组合终止项目组合终止是指在项目组合完成或无法继续实施时，对项目组合进行关闭和终止的过程。
在项目组合终止过程中，项目组合管理人员需要评估项目组合的绩效和成果，制定项目组合的收尾和交接方案，并进行项目组合的总结和反馈。
这个过程通常包括项目组合绩效评估、项目组合收尾和交接、项目组合总结和反馈等步骤。
高考球类计分办法
球类（篮球、排球、足球）项目计分、排序办法用每一考生每一考试项目（指标）成绩的秩次作为该考生该考试项目（指标）的计分值：成绩越好，计分值越高。
采用加权法对考生进行综合评价，并排出顺序。
一、编秩方法某考试项目（指标）有N名考生，按成绩优劣排序；排名第一者，其秩次为N，其得分即为N分，排名第二者，其秩次为N-1，其得分即为N-1分，……，最后一名，其秩次为1，既得1分。
并列名次时，均以平均秩次计分。
二、排序方法对考生各项（指标）进行排序编秩，换算得分，乘上各项目（指标）的权重，得出各项目（指标）的最后分数。
然后将考生的各项分数求和，既得出考生的综合得分。
根据考生的综合得分由高到低排出顺序，以备择优录取。
注：1、由山东省招生办公室组织有关专家，考前在三类指标中选3-4项做为考试内容；2、专项素质选1项。
其本技术选1-2项、战术意识与实战能力选1项。
3、综合评定时，专项素质和基本技术中每项指标权重为20%；战术意识与实战能力权重为40%。
篮球专项测试方法与评分标准一、助跑摸高（20%）1.测试方法：考生任意选助跑路线与起跳，摸最高点计其成绩，每人做两次，记其中一次最佳成绩。
2.评分标准：以摸高的高度排出考生名次顺序，高者名次列前，成绩相同名次并列。
二、五点投篮（20%）1.测试方法：以篮球中心投影点为中心。
男5.6米，女5.3米的距离，五点投篮。
考生按1--2--3--4--5的顺序投篮，每点投篮4次，然后移动到下一点。
共投20次，计投中的次数。
考生不用抢篮板球，由工作人员抢篮板球放回篮中。
每人做一次，投篮方式不限，但必须在一分半钟内完成。
方法如下图：2.评分标准：以投中次数多少排出考生名次，投中次数多者列前，投中次数相同者，名次并列。
三、综合运球（20%）1.测试方法：测试在28×15米的篮球场进行，A点位于中线上，也是测试起点和终点，B、D两点位于各距边线3米与弧顶齐平处，C点在中圈中心。
项目管理【20】项目进度管理-排列活动顺序
项⽬管理【20】项⽬进度管理-排列活动顺序对项⽬活动的顺序描述，⼀般采⽤图形的⽅式，这样更加直观。
⽽在实际使⽤时，通常采⽤项⽬管理软件，进⾏⼿动或⾃动化⼯具来完成。
排列活动顺序是识别和记录项⽬活动之间的关系的过程。
定义⼯作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项⽬制约因素下获得最⾼的效率。
1、排列活动顺序的ITO详解：①紧前关系绘图法：也叫前导图法，⽤来编制项⽬进度⽹络图，详见后述。
②确定依赖关系：由于活动之间的依赖关系可能是强制性的或是选择性的，所以需要确定活动之间的依赖关系，详见后述。
③提前量与滞后量：是指在活动之间加⼊时间提前量与滞后量，⽤来更准确地表达活动之间的逻辑关系，详见后述。
④项⽬进度⽹络图：将各活动按照排列顺序和依赖关系绘制成的图形，包括前导图法、箭线图法等，详见后述。
2、确定活动之间依赖关系的4种关系：（1）强制性依赖关系：法律合同要求的；内在性质决定的；客观限制有关（2）选择性依赖关系：⾸先逻辑关系，优先逻辑关系，⼤多时按照公认的最佳实践的顺序（3）外部依赖关系：项⽬活动与⾮项⽬活动之间的关系，外部依赖关系不在团队控制范围内（4）内部依赖关系：项⽬活动与活动的关系，通常在项⽬团队控制范围内3、前导图法（PDM）也称紧前关系绘图法，是⽤于编制项⽬进度⽹络图的⼀种⽅法。
⽤⽅块代表活动，箭头代表逻辑关系，这种图也称为单代号⽹络图（只有节点需要编号）。
前导图法，包括活动之间的4种依赖关系：（1）结束-开始（F-S）：前序活动结束后，后续活动才能开始（2）结束-结束（F-F）：前序活动结束后，后续活动才能结束（3）开始-开始（S-S）：前序活动开始后，后续活动才能开始（4）开始-结束（S-F）：前序活动开始后，后续活动才能结束4、前导图法中，每个活动有以下⼏个时间：（1）最早开始时间（ES）（2）最早完成时间（EF）：=ES+⼯期（3）最迟完成时间（LF）（4）最迟开始时间（LS）：=LF-⼯期5、箭线图法（ADM）是⽤箭线表⽰活动，节点表⽰事件的⼀种⽹络图绘制⽅法，这种图叫做双代号⽹络图（活动和事件都需要编号），活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫做该活动的紧后事件。
项目活动排序的概念
项目活动排序是项目管理中的一个关键概念，它涉及确定项目中各个任务或活动的执行顺序。
合理的活动排序对于确保项目按计划进行、资源得到充分利用以及项目成功完成至关重要。
以下是一些与项目活动排序相关的概念：
依赖关系：活动之间存在依赖关系，这意味着某些活动必须在其他活动完成后才能开始。
依赖关系通常分为四种类型：完成-开始（Finish-to-Start）、开始-开始（Start-to-Start）、完成-完成（Finish-to-Finish）和开始-完成（Start-to-Finish）。
紧前关系和紧后关系：活动的紧前活动是在网络图中位于该活动之前的活动，而紧后活动是在网络图中位于该活动之后的活动。
这些关系帮助确定活动的执行顺序。
网络图：项目网络图是用于可视化和分析项目活动的工具。
关键路径法（Critical Path Method，CPM）和程序评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）是两种常用的网络图方法。
关键路径：关键路径是指项目中最长的路径，其上的活动决定了项目的总体时长。
在关键路径上的活动不能延误，否则整个项目的完成时间将受到影响。
浮动时间：活动的浮动时间是指活动可以推迟的时间，而不会影响项目的总体时长。
活动的浮动时间可以用来管理不可避免的变化或风险。
里程碑：项目中的重要阶段或目标，通常是一些关键活动的完成点。
里程碑有助于团队追踪项目进度和达成共识。
通过有效的项目活动排序，项目经理和团队能够更好地规划、执行和监控项目。
这有助于确保资源被充分利用，风险得到有效管理，并最终实现项目的成功完成。
新一年工作计划中的项目优先级排序及推进策略
新一年工作计划中的项目优先级排序及推进策略新一年的工作计划是一个重要的任务，它要求我们合理安排各项工作，并根据项目的重要性和紧急程度进行优先级排序。
本文将从不同的角度来分析如何进行项目优先级排序，并给出相应的推进策略。
一、项目的前瞻性与创新性（500字）在排序项目的优先级时，我们首先要考虑的是项目的前瞻性和创新性。
在一个不断变化和发展的社会中，只有具备前瞻性和创新性的项目才能够真正带给组织持续的竞争优势。
因此，我们可以将那些具备前瞻性的项目放在优先级的前列，以确保组织能够抓住市场机遇，实现持续的创新。
推进策略：对于前瞻性和创新性的项目，可以成立专门的研发团队，进行前期的市场调研和技术研究，以确保项目的成功推进。
同时，需要制定相应的时间规划和资源配送，确保项目进展的顺利。
二、项目的商业价值（500字）除了前瞻性和创新性外，项目的商业价值也是评估项目优先级的重要指标。
在选择项目时，要考虑项目的盈利能力以及对组织整体发展的贡献度。
优先选择那些能够增加组织收入、节约成本或提升市场份额的项目，以实现公司的长期发展目标。
推进策略：对于商业价值较高的项目，需要制定详细的商业计划和落地方案。
此外，可以组织相关部门的专业人员进行市场调研和竞争分析，以确保项目在推进过程中能够与市场需求相契合。
三、项目的风险与可行性（500字）在进行项目优先级排序时，项目的风险和可行性也是必须要考虑的因素。
高风险的项目可能会对组织产生负面的影响，甚至导致项目失败和资源的浪费。
因此，在优先级排序中，应当优先选择那些风险较低且具备可行性的项目。
推进策略：为了降低项目的风险，可以采取多种策略，如制定详细的风险管理计划、加强项目团队的沟通协作、制定合理的预算和资源规划等。
此外，也可以请专业的项目管理人员参与其中，提供专业的指导和支持。
四、项目的紧迫程度（500字）在项目优先级排序中，紧急程度也是一个重要的考虑因素。
一些紧急的项目可能是由于市场需求、竞争压力或其他外部因素所致。
土木工程建设项目由大到小排序
外商独资化倾向及应对策略摘要随着中国市场经济发展的逐渐成熟和入世承诺的逐步实施，外商逐步调整在华直接投资策略，独资化倾向日益明显。
阐述了外商在华直接投资的独资化倾向，从宏观和微观两个层面分析了这种趋势形成的原因及其影响，提出几点相应的建议和对策。
关键词独资化倾向成因影响策略引进和利用外资是我国改革开放的一项重要内容。
20多年来，外资的引进是推动整个中国工业化和现代化进程的一大因素。
目前，我国每年利用外资占全国固定资产投资的1/10左右；外资企业的出口与进口均占全国总量的50%以上；外资企业交纳税收占全国税收的20%以上；外资企业吸纳的就业人数达2 200万左右。
至2004年底，我国共吸收外商直接投资5 600亿美元。
近年来，随着我国改革开放的逐步深入和根据我国加入WTO的承诺，外资政策逐渐放开，外资由刚开始的依靠国家信用为保证甚或包含有政治因素，演变成了跨国资本在寻找出路和追逐利润最大化，逐步回归资本的原始冲动。
由此，从20世纪90年代后期开始，外商对华直接投资开始独资化倾向的浪潮。
1 外商独资化倾向日益明显改革开放以来，我国吸引外商直接投资的方式主要有中外合资企业、中外合作企业和外商独资企业三种形式。
从跨国资本的进入方式及演变的时间历程来划分，可把外商在华投资结构演变划分为三个不同的阶段：第一阶段是从改革开放之初到1991年，这是外国资本进入中国的初级阶段，主要采取合资合作的形式，外商独资企业所占份额很少且不稳定。
第二阶段为1992～1997年，这是外资大规模投资中国阶段，外商独资企业所占比重开始大幅度上升，从27.0%上升到34.6%；而中外合资企业所占比重开始下滑。
第三阶段是1997年之后，外商独资化趋势明显增强，主要表现为外商越来越多地采用独资方式设立企业，或者通过收购中方股东的股份对原有的合资企业实现独资，通过对国有企业的收购实现独资。
1998年起，外商独资经营企业所占比例首次超过了中外合资经营企业，成为我国主要的外资利用方式。
多个项目优先级排序报告范文
多个项目优先级排序报告范文多个项目优先级排序报告一、引言在项目管理中，当面临多个项目同时运行的情况时，我们需要对这些项目进行优先级排序，以确定资源的分配和执行顺序。
本报告旨在提供一个多个项目优先级排序的范例，以便为项目管理决策提供参考。
二、项目列表我们首先列出了当前面临的多个项目，它们分别是：1. 项目A: 开发新产品X2. 项目B: 扩大市场份额3. 项目C: 提高生产效率4. 项目D: 实施质量管理体系5. 项目E: 更新公司网站三、评估标准项目的优先级排序应该基于明确的评估标准，以确保排序结果的客观和公正。
根据我们的公司规定，我们确定了以下几个评估标准：1. 项目目标的重要性: 项目对实现公司战略目标的贡献程度。
2. 预期回报: 项目成功带来的经济效益和利润。
3. 资源需求: 项目所需的人力、物力和财力资源。
4. 时间要求: 项目完成所需的时间周期。
5. 技术难度: 实施项目所需的技术复杂性和风险程度。
四、评估结果根据以上评估标准，我们对各个项目进行了综合评估，并得出了以下结果：1. 项目C: 提高生产效率- 项目目标的重要性：★★★★☆- 预期回报：★★☆☆☆- 资源需求：★★★★☆- 时间要求：★★★☆☆- 技术难度：★★☆☆☆2. 项目D: 实施质量管理体系- 项目目标的重要性：★★★★☆- 预期回报：★★☆☆☆- 资源需求：★★★☆☆- 时间要求：★★★☆☆- 技术难度：★★★☆☆3. 项目B: 扩大市场份额- 项目目标的重要性：★★★☆☆ - 预期回报：★★★★☆- 资源需求：★★★☆☆- 时间要求：★★★★☆- 技术难度：★★☆☆☆4. 项目A: 开发新产品X- 项目目标的重要性：★★★★★ - 预期回报：★★★★☆- 资源需求：★★☆☆☆- 时间要求：★★★☆☆- 技术难度：★★★☆☆5. 项目E: 更新公司网站- 项目目标的重要性：★★★☆☆ - 预期回报：★★★☆☆- 资源需求：★★☆☆☆- 时间要求：★★★☆☆- 技术难度：★★☆☆☆五、优先级排序根据综合评估结果，我们将项目进行了优先级排序，排序结果如下：1. 项目A: 开发新产品X2. 项目C: 提高生产效率3. 项目D: 实施质量管理体系4. 项目B: 扩大市场份额5. 项目E: 更新公司网站六、结论通过对多个项目的评估和排序，我们确定了在当前情况下应优先考虑的项目顺序。
项目研究名字排序
项目研究名字排序
课题署名次序，从前到后依次是主持人、第一参与人、第二参与人、第三参与人。
不同的课题研究，对于课题成员人数要求不同，而且不同的课题研究，在成员人数允许范围内，有的课题成员多几个，有的课题成员少几个。
不过不管课题成员有多少人，只要符合课题主办方要求规定，都可以安排署名。
默认署名次序的原则是每个研究成员对课题的贡献，贡献最大的优先署名。
课题主持人是课题的申报人，是课题的总负责人，当仁不让的课题研究贡献最大的人，署名课题主持人位置，排名第一。
接下来就是课题参与人了，由课题主持人根据每个人的情况，来正确安排署名次序。
从而，在每个作者位置上写上课题研究成员的姓名。
课题署名次序排名越靠前越好。
比如用课题参评职称时，往往是课题的前三名或者前五名才有效，排名靠后的参与人，只能说明自己参与了这项课题研究，是不能参评职称有加分的。
确定项目招标工作排序的基本步骤
一、确定项目需求和范围1. 仔细分析项目的需求和范围，包括项目的目标、可行性分析、项目的执行时间、预算等相关信息。
2. 与相关部门和利益相关方进行充分交流，了解他们对项目的期望和要求，以便于明确项目的具体需求和范围。
二、编制招标文件1. 制定招标文件的内容和格式，确保招标文件中包含项目的详细要求、合同条款、标书编制要求等相关信息。
2. 确定招标文件的发布渠道和时间，通知潜在投标人，让他们了解项目的情况并准备好投标文件。
三、评审资格预审1. 对投标人的资格进行预审，包括对其资质、业绩、经验等方面进行评估，确保投标人具备足够的能力和资质来承担该项目。
2. 设定资格预审的标准和流程，以确保资格预审的公平和公正。
四、评标1. 设立评标委员会，由具有相关专业知识和经验的专家组成，对投标文件进行评定。
2. 制定评标标准和评分系统，对投标文件进行按照一定的标准和程序进行评分评定。
五、确定中标人1. 根据评标结果，确定中标人，并与中标人进行合同谈判和签订。
2. 在合同谈判和签订中，要保证双方的权益和利益得到充分的保障和协调。
六、组织招标工作1. 组织招标文件的编制和审核工作，确保招标文件的准确和完整。
2. 组织招标文件的发布和投标人的资格预审工作，确保招标工作的顺利进行。
七、监督评标工作1. 监督评标工作的进行，确保评标的公平和公正。
2. 对评标结果进行审查和确认，以确保评标结果的准确性和合理性。
总结：确定项目招标工作排序的基本步骤是一个复杂而又重要的过程，需要充分考虑项目的需求和范围，编制招标文件，进行资格预审和评标，确定中标人，并组织和监督招标工作的进行。
只有严格按照规定的步骤和流程进行，才能确保项目招标工作的公正和顺利进行，为项目的顺利实施打下坚实的基础。
确定项目招标工作排序的基本步骤是一个复杂而又重要的过程，需要充分考虑项目的需求和范围，编制招标文件，进行资格预审和评标，确定中标人，并组织和监督招标工作的进行。
基于均衡RVM模型的科研项目评审排序方法
模 型 （） １ 中有 关 权重 的约 束被 称 为弱 约束 。 ｏｕ ｈ 提 Ｎ ｇｃｉ 出如下强 约束 替换 该约 束条 件 ：
Ｕ— ２ｕ一 ３ Ｉ ≯ ２ｕ＞…＞ 卜 ｕ ０ ｕ ｕ１ ｔ 一＞ （） ２
级往 往 有限 ． 导致 一些 项 目划 分 至相 同的 等级 ． 区分度 不 高． 是此类 评价 方 式的 不足 之处 。排 序评 价 适合 于 少量项 目的评 价 ， 需要 为 每 个项 目提供 具 体 的分 数 ． 能够 保 又 证较 好 的 区分度 ．故在 有 限 项 目评 价 中有 很好 的应用 前
想点 两个 角度给 出均衡评 价 策略 ， 以 弥补传 统有序投 票模 型 中非均衡 评价 、 可 区分度 不 高 的缺 陷 实证 研 究验 证 了该方
法的合 理性 。
关键 词 ： 科研 项 目； 排序 ； 序投 票模 型 ； 有 均衡 评价
一
、
引 言
式 的有 序投 票模 型 ， 以促 进项 目评审 的改 善。
络分析 、层次 分析法 等是 最 为常 用 的 求解候选 项 目总得分 的方 法 ：如 果专
表 １ 专 家投 票 结果
项目 第 １ 位 第 ２位 第 ３位 第 ４位 项 目 第 １位 第 ２位 第 ３位 第 ４位 家使用 等级来 表达评 审意 见 ．较 常用 编号 次数 次数 次数 次数 编 号 次数 次数 次数 次数 的意 见 集结 方法 是模 糊 评 价 方 法 ： 若
ｕ ，＞
－
事先 确定 的标准 和方 法进 行排 序 ． 据 综合 得 分对候 选 项 依 目进 行优 胜劣汰 ． 同行专 家 的评 审 意见 在其 中起 着重 要 作
投资项目多方案比选与排序
•
• 但在实际计算过程中，由于NPV指标具有可
加、可减性，因而求ΔNPV＞0的过程实际上就 变成NPV2－NPV1＞0的过程。故当在用NPV指标 进行互斥方案比选时，可直接计算各备选方案 的NPV，取最大者即为最优方案。
解：直接计算4个方案的净现值有
因为方案4的净现值最大，故4为最佳方案 。
• ②内部收益率法
但由于这里A、B项目的投资相等，所以不
能用前面的原理来选择，即当用投资多的项目减 去投资少的项目，若此时的 IRR>ic，则投资多 的项目优于投资少的项目。
我们可以通过画图的方式来选择。
NPV A B
0 12% 23%
34%
i
• 由上图看出：
•当
• •当 •
时，选B项目 时，选A项目
二、具有同样功能的设备A、B，有关资料 如下表；不计设备残值，若两台设备的使用年限
企业通常遇到的关于项目（方案）决策方面
的问题可分为互斥型、独立型和层混型。本章首 先介绍多方案组合的类型及一般性解法，然后详 细探讨互斥型、独立型和层混型方案的解法。
第一节 多方案组合关系
一、多方案组合的相关性
企业在进行项目（方案）群选优时，首先必 须分析各项目（方案）之间的相互关系，同时选 择正确的评价指标，才能以简便的方法做出科学 决策。
均为8年，贴现率为13%。
设备 A B
初始投资 20万元 30万元
产品加工费 8元/件 6元/件
（1）年产量是多少时，设备A有利？
（2）若产量为13000件/年，贴现率 i在什 么范围时，A设备有利？
（3）若产量为15000件/年，贴现率为13% ，使用年限为多长时，A设备有利？
解： （1）设年产量为Q，若A设备有利，则：
建设方案规划中的项目筛选与优先级排序
建设方案规划中的项目筛选与优先级排序一、引言在建设项目的规划和实施过程中，项目筛选和优先级排序是至关重要的环节。
通过科学合理地筛选和排序项目，可以确保有限的资源得到最大的利用，提高项目的成功率和经济效益。
本文将探讨建设方案规划中的项目筛选与优先级排序的方法和原则。
二、项目筛选项目筛选是指在众多的建设项目中，根据一定的标准和要求，选择出符合规划目标和需求的项目。
项目筛选的目的是为了确保所选项目与整体规划的一致性和可行性，避免资源的浪费和冲突。
1. 项目筛选的标准项目筛选的标准应该是多方面的，既要考虑项目的经济效益和可行性，也要考虑项目的社会效益和环境影响。
具体的项目筛选标准可以包括以下几个方面：（1）经济效益：包括项目的投资回报率、产出效益、就业创造等指标。
优先选择具有较高经济效益的项目，以确保资源的最大利用。
（2）可行性：包括项目的技术可行性、市场需求、资源供给等方面。
优先选择技术成熟、市场需求旺盛、资源供给充足的项目，以确保项目的可行性和可持续发展。
（3）社会效益：包括项目对社会公共利益的贡献、社会影响等方面。
优先选择对社会有积极影响、符合公共利益的项目，以推动社会进步和可持续发展。
（4）环境影响：包括项目对环境的污染、生态破坏等方面。
优先选择对环境影响较小、符合环保要求的项目，以保护生态环境和可持续发展。
2. 项目筛选的方法项目筛选的方法可以采用定性和定量相结合的方式。
定性分析可以通过专家评审、问卷调查等方式，综合考虑各项标准的权重，对项目进行初步筛选。
定量分析可以通过建立评估模型，对项目进行定量评估和比较，确定最终的筛选结果。
定性分析的方法可以采用层次分析法（AHP）或者模糊综合评价法等。
层次分析法可以将复杂的问题分解为多个层次的准则体系，通过专家评价和权重分配，得出最终的筛选结果。
模糊综合评价法可以通过建立模糊数学模型，综合考虑各项标准的评价指标，得出最终的筛选结果。
定量分析的方法可以采用成本效益分析法、投资回报率分析法等。
策划方案目标优先级排序原则
策划方案目标优先级排序原则在进行各类项目策划时，为了确保项目的顺利进行和取得预期成果，我们需要确定项目的目标优先级排序原则。
通过合理的目标排序，可以帮助我们更好地分配资源、规划工作流程，并最终实现项目的成功。
本文将从不同角度探讨策划方案目标优先级排序原则，并给出具体的操作建议。
一、项目价值考量在确定项目目标优先级时，首先需要考量项目的整体价值。
即判断项目对于组织或团队的重要性和贡献度。
通过对项目的前景、影响力、可持续性等方面进行综合评估，将项目划分为高、中、低三个优先级。
针对高优先级项目，我们应该把更多的资源和精力倾斜过去，确保高质量的执行和达成。
对于中优先级项目，我们可以进行适度的投入，并且在高优先级项目完成后抽出时间来完成。
至于低优先级项目，则可以考虑暂停或者延后处理。
二、时间紧迫程度项目的时间紧迫程度也是决定优先级的一个重要考虑因素。
对于截止时间紧迫且影响范围广泛的项目，我们应该将其排在优先级较高的位置。
而那些截止时间相对较远或者比较灵活的项目则可以放在次要位置。
项目的时间紧迫程度不仅仅指项目的完成时间，还包括了项目中的里程碑节点，需要重点关注的时间点等。
结合项目计划和时间进度表，将项目目标按时间紧迫程度排序，有助于我们更好地组织工作进度和资源分配。
三、资源可行性考量项目成功与否也与资源的可行性密切相关。
我们需要评估项目所需资源是否充足，并确定项目的资源需求和供给之间的平衡。
在项目目标排序时，我们需要考虑到所需人力、物力、财力等资源的可行性和可获得性。
对于资源有限的项目，我们可以将其优先级降低，以避免资源投入不足而导致项目失败。
相反，若项目所需资源充足，我们可以将其优先级提升，以更好地利用已有资源。
四、风险与收益评估项目的风险与收益评估同样是确定目标优先级的重要依据。
我们需要权衡项目的潜在风险和预期收益，并根据项目风险和收益的比较确定项目的优先级。
对于风险较高、收益较低的项目，我们可以将其优先级降低或者暂缓处理。
第十二章：项目进度管理 排列活动顺序
参数估算
参数估算是一种基于历史数据和项目 参数,使用某种算法来计算成本或持续 时间的估算技术。它是指利用历史数 据之间的统计关系和其他变量(如建筑 施工中的平方米),来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数
三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险,可 以提高持续时间估算的准确性。使用 三点估算有助于界定活动持续时间的 近似区间
外部依赖关系
选择性依赖关系
选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑 关系。即便还有其他依赖关系可用,选择性依赖关系应基于具体 应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来 创建。例如,根据普遍公认的最佳实践,在建筑施工期间,应该先完 成给排水施工,再开始电气施工这个顺序并不是强制性的。虽然 两项工作可以同时并行开展,但是按先后顺序开展可以降低整体 项目风险。应该对选择性依赖关系进行全面记录,因为它们会影 响总浮动时间,并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进, 则应当审查相应的选择性依赖关系,并考虑是否需要调整或去除。 在排列活动顺序过程中,项目团队应明确哪些依赖关系属于选择 性依赖关系。
活动A
完成到开始（FS）
活动B
开始到开始(SS)
活动A 活动B
活动A
开始到完成(SF)Βιβλιοθήκη 活动A 完成到完成（FF）
活动B
活动B
三、确定和整合依赖关系：
强制性赖关系。
强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性 质决定的依赖关系强制性依赖关系往往与客观限制有 关。例如,在建筑项目中,只有在地基建成后,才能建立 地面结构;在电子项目中必须先把原型制造出来,然后 才能对其进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系 或硬依赖关系。技术性依赖关系并非都是强制性的。 在活动排序过程中项目团队应明确哪些关系是强制性 依赖关系,不应把强制性依赖关系和进度计划编制工 具中的进度制约因素相混淆。
新能源项目入库排序评分标准
新能源项目入库排序评分标准
新能源项目入库排序评分标准主要包括以下几个方面：
1. 技术创新程度：需要评估新能源项目所采用的技术是否具有先进性和创新性，并给予相应的分数。
2. 经济效益：需要评估新能源项目的投资回报率、成本效益等经济指标，并给予相应的分数。
3. 环境效益：需要评估新能源项目是否能够减少污染排放、保护生态环境等方面的效益，并给予相应的分数。
4. 社会效益：需要评估新能源项目对当地社会和经济的促进作用，包括创造就业、增加税收等方面的效益，并给予相应的分数。
5. 团队能力：需要评估新能源项目的团队是否具备相关领域的背景、经验和能力，并给予相应的分数。
6. 项目可行性：需要评估新能源项目的技术可行性、经济可行性等方面的可行性，并给予相应的分数。
以上评分标准需要根据不同的新能源项目的特点和情况进行适当的调整和细化。
同时，评分标准的制定和使用需要遵循公正、客观、规范的原则。
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项目排序办法
证券投行部推荐发行企业排序暂行办法推荐优质企业发行上市，不仅关系到证券市场规范发展，而且关系到公司的根本利益。
为更好完成推荐工作，特制定本办法。
推荐企业排序是一个原则性、纪律性很强的工作，各业务部一定要从公司大局出发，局部利益服从整体利益。
一、参加排序企业须是已正式签定承销协议，且符合下列条件之一的企业：（1）有97年计划指标；（2）2000年3月17日前通过“双高”认证的企业；（3）三个月内辅导到期；（4）
具有配股或增发资格。
二、排序原则：（1）效益优先原则，即每股收益最高；（2）材料最优原则，即材料制作最优；（3）时间最快原则，即所需发行申报时间预计最短；（4）收益最大原则，即所获取的承销收入最大；（5）重点项目优先原则，即支持企业形象好、筹资额大，收入在1000万元以上的大项目。
三、程序（1）项目组准备基本资料。
首发企业需提供：企业基本情况；《首次公开发行股票申请文件主承销商核对要点》的第一部分内容；招股说明书中的风险与对策部分内容；近三年财务报表；各期辅导报告或辅导验收报告（仅指辅导企业）。
配股或增发企业需提供：主承销商关于上市公司新股发行尽职调查
报告；主承销商关于上市公司新股发行申请文件核对要点第一部分基础资料中的
一、
二、
三、六、七部分内容。
如已制作完毕正式申报材料，以提供正式申报材料为最佳。
（2）业务部出具申请推荐报告。
推荐报告除说明基本情况外，还须阐述项目存在的优势和不利之处，以及项目预计的时间进度和工作安排情况，并由项目小组人员和业务部总经理签名。
（3）业务部对照质量评价体系进行评价打分，管理部复核。
（4）总部组织专业人员实地考察企业。
（5）各业务部将基本资料、申请推荐报告和发行人质量评价提交内核秘书组，由内核秘书组安排内核会议。
（6）公司内核小组讨论，形成排队初步意见。
（7）公司领导决策。
（8）项目组按排序结果制作申报材料，或向内核提请审核申报材料。
四、时间要求由于受“证券公司自行排队，限报家数”的限制，必须在短时间内实现发行上市，以顺利完成公司计划指标，因此，各业务部项目必须有严格时间进度要求。
（1）必须按规定时间完成申报材料的制作；（2）首发企业正式上报到证监会核准发行时间不超过4个月；上市公司增发或配股不超过3个月。
（3）证监会反馈意见修改时间不超过15个工作日；（4）管理部将根据各业务部上报的工作时间计划，进行定期检查。
五、出现下列现象时，可由公司调整已上报的企业（1）没有在第四条规定的时间内完成工作；（2）材料上报后发现问题的；（3）材料上报后，受到中国证监会或其派出机构调查的；（4）企业不配合发行工作的；（5）公司内核小组讨论认为确有必要调换的。
北京证券投资银行部2001/07。