基于组织扁平化理论的大学学部分权管理体制的研究

基于组织扁平化理论的大学学部分权管理体制的研究

摘要：学部制在我国迅速崛起有其发展的历史必然性，它受到社会、经济、科技和大学建设等诸多动力因素的共同催化。应用组织扁平化理论，对学部组织架构、制度建设、团队协作等方面进行改革，可以克服传统科层制的弊端，有效

地协调各部门之间的利益关系，更好地服务于重大科研项目。

关键词：组织扁平化理论；学部；管理体制

一、组织扁平化理论简述

扁平化组织就是尽量减少组织的决策层和操作层间的中间管理层级，使组织内部尽最大可能地将决策权延至最远的底层，从而提高企业效率。中间管理层级的减少使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。扁平化组织围绕工作流程建立组织结构，职能分工综合化，强调信息共享，重视横向联系、沟通与协作，简化纵向管理层次，重视权力分散、民主管理与人力资源的开发。其突出的优势表现为：1）管理层次少，信息传递快，从而可以使高层较快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的应对措施。2）管理链条的缩短降低了管理信息在传递过程中失真的可能性，便于高层领导和基层人员直接沟通［1］。3）资源和权力侧重于基层，高层管理人员不会对下属层面控制过多过死，有利于下属主动性和首创精神的发挥。4）优化了组织结构，强化了内部管控，降低了管理成本，从而能够更有效地提

高管理效率和其核心竞争力［2］。

组织扁平化理论自上世纪90年代盛行以来，受到企业、政府、事业单位各层级组织的普遍欢迎，并在诸多领域都有了具体的应用。大学学部作为近20年新兴的一种现象，其内部组织结构的构建备受瞩目。本文试图再次强调组织扁平化理论在高校组织管理中的应用，以期对学部的内部管理体制构建提供一些建设

性的意见。

二、学部制简述

学部(faculty)起源于欧洲中世纪(约12世纪中期)，最初专指某一学科领域。至13世纪中期其外延扩大为某一学科领域的专家和大师聚集在一起的、实施教

学与研究的专门机构。

在我国，首开大学学部制先河的当属北京大学。1999年，北京大学把教学单位分设为人文学部、社会科学部、理学部、信息与工程科学部、医学部、跨学

科类六个大类的学部［3］。

学部制的优势主要体现在它实现了资源的优化配置与共享，为学术研究提供了开放的平台。这种管理模式的创新，有利于发挥学科优势和培养复合型创新人才［4］。综观各高校的学部制改革，其外部动因是人才培养、科技创新和社会需求的驱动，还有国家相关法律政策的指向与引领以及对国外高等教育管理体制的借鉴；而大学内部管理问题的驱动、大学组织特性的驱动等则是实施学部制改革

的内部动因。

学部建立之后，各高校的学院大多仍保持原有的组织框架。学部的职能主要体现在制订本学部的发展规划，统筹学部层面的重大科研项目，组织建设跨院系交叉研究机构，协调下辖学院的教学科研工作，负责人才培养规划和学部内人才

队伍建设［4］，等等。

中国大学学部的迅速崛起有其发展的历史必然性，它受到社会、经济以及科技和大学建设等诸多动力因素的共同催化，学部制可谓应运而生。在包容性较强

的学部内部如何做好组织管理工作，将是我们重点研究的问题。

三、构建大学学部内部扁平化管理组织

传统“金字塔”式科层制管理模式和官本位管理思想已明显不适合现实的需求。因此，应积极推进学部扁平化管理组织的构建，简政放权，下移管理重心，赋予系级教学单位在人事、财务、教学、科研、学科和专业建设、学生工作等方面充分的自主权，使其具有更大的活动空间和工作自由度。如此才能真正贯彻以教研为中心的办学理念，焕发系级教学、科研一线的主动性、积极性和创造性。

1.组织建设

就一个组织机构而言，如果管理幅度较宽，那么管理层次相对就较少；如果管理幅度较窄，那么管理层次相对就较多。对管理幅度的研究表明，管理幅度并非可以无限增加，任何组织机构都应保持一个适当的管理幅度，过窄过宽都不利于组织的高效运行。有关资料显示，美国大学内的教学科研实体学院的设置平均数为9个以下，英国大学不超过10个。而由于种种原因，我国大学在探索“学院制”改革的进程中，二级实体院系设置数普遍在20个以上，不少学校在30个左

右，个别学校甚至在40个以上。为了适应社会的变化，应尽可能减少管理层级。

我国高校内部组织在某种程度上表现出职能分工过细、条块分割严重、高度集权等特征。因此，在学部制盛行的今天，为了保证学部制的高效运行，更应通过组织结构的扁平化构建学部的内部结构。其理由是，首先，扁平化组织有利于学部内部权力分散，做出合理决策。因为大学学部以教学、科研为基本任务，其成员主要由具有专门知识的专业人员构成，他们具有强烈的自我意识和参与意识，所以在相关专业领域应给予他们发言权。其次，有利于模糊职能，提高学部制运行的灵活性。在科研及教学环境迅速变化的过程中，学部内部人员应当是自由流动并具有适应性的。扁平化、网络化的组织结构能充分发挥他们的知识优势和在相关学科领域的权威作用，提高专业人员的流动性，使其融入到相近的科研领域之中。最后，有利于淡化学部内部院系边界，促进团队成员的有效沟通和交往。“机械式”组织无形中阻隔了各部门间的沟通与协作，而扁平化的组织模式则能采取一种灵活的边界，没有局限性，能够使信息、资源、观念和思维自由而快

速地穿行于组织中［5］。

学部组织扁平化是一种适应性的表现，能提高学部的目标进取性、整合性和系统性；组织扁平化是追求组织效能的动态过程，是成就不同目标所必须具备的表现和能力；组织扁平化也是促成学部长远而有效发展的动力，能使学部得以有

效经营并较好地适应外在变化。

2.队伍建设

拥有一支高水平的师资队伍，是世界高水平大学的最基本特征。2004年的《国家教育事业发展“十一五”规划纲要》继续将高层次创新人才队伍和世界一流大学的建设作为高等教育事业的主要任务。因此，在学部制的兴旺期更应注重加强人才队伍建设，避免学部形成过程中人才流失、学科梯队断层、后备人才不足、骨干教师严重缺乏等问题。此外，还要优化教师队伍结构，健全教师队伍培训机

制。

学术团队作为学部建设的最基本组成单位，是由知识和才能互补并为共同目标而工作的学术人员的集合。学术团队的成员应按才能互补的原则自由组成，不同个性、不同专业和不同能力背景的人员组合在一起，有利于学术观点的交流和碰撞，从而加速决策的形成或问题的解决。团队成员地位平等，只有工作分工的不同，没有上下级之分和轻重之别。所以，学部领导团队应树立以教师为本的思想，突出教师的主体地位，关注教师的发展和利益追求，最大限度地发挥教师的主观能动性，激发教师的创造性，为每个教师才能的发挥创造条件，真正给教师

以发展和创新的空间。