市场机会分析

索尼也把现有的技术优势应用到新产品上，惟一不涉 及的业务就是生产。这些看似孤立的事件，其实说明 了一种大的趋势。目前手机的利润大都集中在研发和 销售上，而生产相对来说利益不是很丰厚，所以他们 纷纷放弃了手机的生产环节。（微笑曲线）
如何进行价值链系统的分析？
价值链系统分析包括两项内容:
1、分析企业价值链与为自己提供前项(企业供应商)或 后项(客户)活动的价值链的接口。 2、将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行 对比分析。 企业与对手的竞争不但表现在自己的价值链功能与对 手的价值链功能的竞争上，还表现在双方在与供应商 和客户价值链连接的效果上，企业只有在价值链系统 整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高 的竞争力。
案例：爱立信和索尼退出手机生产
2001年6月，爱立信与索尼在新加坡亚洲通信展上宣布 ，爱立信与日本索尼组建的合资公司“索尼爱立信”将 于明年年中推出新品牌手机，届时爱立信与索尼都将 停产其各自品牌的手机。
爱立信调整的根本原因则是一种以退为进的策略。在 整个手机业务的价值链中，爱立信将手机生产和供应 两个环节转包，把解放出来的资源用于加强手机产品 的研发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节， 将使其产品和售后服务更加完美，以保持并扩大其在 业界的优势。
价值链理论和成本分析2
价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产，因 此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效
率的影响。（资产结构质量）
为分别观察每种活动的成本效益状况，应将资产和成 本分配到这些活动中去，并确定每项活动的成本驱动 因素，将其影响予以数量比，以提示各种成本驱动因 素的相对重要程度。 同时为了衡量企业的成本竞争地位，还应将上述分析
高中低 产业吸引力
评估内容（示例） •相关经济领域增长率 …•消..费. 人口的增长率 •地区市场的增长率 •产品淘汰的速度 •产品创新的速度 •技术革新的速度 •需求饱和的程度 •产品的社会接受率 •国家对收入的调节 •国家对增长速度的 调节
…...
产品市场的生命周期
产品从投入市场至退出市场的全过程
S
四 个 阶 段
投入期 成长期
S
成熟期
衰退期 T
产品生命周期各阶段的特点
投入期 成长期 成熟期 衰退期
企业情况
成本高 生产效率低 需要流动资金多 毛利高 容易组织生产 成本降低 生产效率提高 有利改进产品 经营效益高 有利改进产品 毛利降低 利润减少 成本回升
经营环境 竞争者少 知晓产品者少 需求有限
优势：资金 贴近 兽医 出栏
饲养信息提供
价值链的知识（2）
价值链有三个要点。
其一，企业各项活动之间都有密切联系。 其二，每项活动都能给企业带来（有形无形的 ）价值。 其三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更 重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商 之间关系，与顾客之间联系。
如何对价值链进行分析？
对五种竞争力的理解
由替代品带来的价格业绩转换越有吸引力，对 企业潜在利润的限制就越紧。
替代品不仅在正常时间限制了利润，它们还减 少了在繁荣期能够获得的财源。
战略上应该引起高度注意的替代品：
(a)提高用该企业产品的客户的转换成本，尤其是价格 业绩转换趋势强的产品；(数码相机的迅速崛起的故事)
(b)由获高利润的企业生产的产品。如果某种开发加剧 了行业的竞争并使价格降低或企业价值提高，替代品 通常会迅速进入市场角色。(预混料和浓缩料)
管理社会系统学派创始人巴纳德说：一个组 织必然是一个协同组织，否则组织的活动将没 有效能。
价值链理论和价值链营销（2 ）
价值链营销是一种新的营销观念，其要 义包括：
1．坚持顾客导向原则。通过向顾客提供更多的附加 价值，提高顾客满意度，进而建立持久的顾客忠诚。
（怎样处理坚持顾客导向和争夺市场的关系）
最强大的竞争力量决定行业的盈利（率 ）能力，因而在战略形成中也具有极端 重要性。
对五种竞争力的理解
激烈的竞争与以下一些因素的出现有关 ：
竞争者很多或竞争者在规模和力量上旗鼓相当。 增长缓慢、停滞，甚至衰退，加快了有扩张能力的企 业对市场价额的争夺。 产品或服务缺少差异性或转换成本低。 产品是易腐的，造成了很强的削价诱惑。 生产能力严重过剩 退出壁垒高（固定成本高、员工技术专长等） 行业利润明显高于社会平均利润。
资金、信息 防疫、治病
服务 打包
资金 原料
信用社
兽医站
正虹饲料： 养殖业综合 服务提供商
养殖户合作社
原料商
以信息为纽带组织资源
正虹新营销模式
利益共 同体
优势： 品牌 饲料 种猪 技术
正虹集团 经销商
品改为龙头的 综合服务体系
提供优良种猪 系列精制饲料 全套饲养技术 防疫治病服务 饲养问题处理
正虹饲料 养殖户 联合体
。
企业怎样面对市场机会？
市场机会的普遍性 系统的思考市场机会。(基于价值链） 通过一组经营活动，有组织的努力，在 保证效果的前提下，坚持效率原则，将 市场机会转化为商业利润。
把握市场机会的要点
有组织的努力
• 通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才 能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。
1、价值比较分析：
成本与市场交易价格 成本可以与竞争对手的成本进行比较
2、关键环节分析：
价值的过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较 高的环节、决定性因素称为价值链上的关键环节。
但应注意：价值链上的关键环节的分布并不是绝对的 ，通过在某一个原本不是关键环节的地方进行系统的 努力，改变它的运转方式，使之创造出更高的价值， 就可以把这个环节变成关键环节。
价值链的知识（1）
企业价值活动可以分为两大类：基本活动 和辅助活动。
基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移买 方和售后服务的各种活动。基本活动包括：内部后勤 、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务。 辅助活动，是辅助基本活动并通过提供外购投入、技 术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 它包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基本设 施等。采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体 的基本活动相联系并支持整个价值链。
（新经济泡沫的启示：资本过热生产要素价格上涨）
潜在竞争者
卖方
进入的威胁
企业
侃价能力
侃价能力 现有竞争者
买方
替代的威胁 替代竞争者
产业结构中五种力量竞争
对五种竞争力的理解
一个行业的竞争状况取决于五个基本力 量，这些力量集合在一起的实力决定一 个行业最终的潜在利润。
每个行业都有一个现行的行业结构（市 场结构），或基本的经济及技术特征， 它引起这些竞争力量。
（c)替代品提供特殊功能。(通讯交换机的演变历程)
GE— 麦肯锡矩阵
评估内容（示例） •利润率的波动 •销售额的波动 •价格的控制力 •市场占有率 •产品寿命周期 •产品开发周期
公强 司
竞 争
中
百度文库
地 位弱
•研究开发周期
•竞争者进取态度
•消费者态度
…...
投入 投入 两可
投入 两可 不投
两可 不投 不投
运用到竞争对手身上。如果企业价值链上所有活动的 累计总成本小于竞争对手的成本时，就具有了成本优 势。而这种优势若能得以保持，使得竞争对手无法轻 易模仿，就具有了战略上的意义。
价值链理论和价值链营销（1 ）
顾客从最终产品消费中所得到价值，是 价值链中有机组合的各项活动所创造的 价值的有机和。（协同效率的结果）
• 有组织的努力涉及四个方面 集中资源于关键区域与关键因素 反馈信息，整体协同，面向市场一体 化运作，提高整体运行效率（组织保证） 强化过程控制（过程管理） 队伍的建设与管理
市场机会分析框架
产品市场的生命周期 技术接纳生命周期
掌控价值链
组织形态支持 管理优化
产业吸引力 价值链分析 使命和愿景 战略分析
2．全过程、全环节、系统的营销。因为顾客从们价 值链中得到的总价值取决于每一活动过程，任一环节 出现纰漏，都将导致顾客不满，甚至“一丑遮百秀” 。
价值链理论和价值链营销(3)
3．全员营销。营销不仅是营销部门的事情，需要每一 个员工共同参与。全员面向市场。
五种竞争力分析 企业文化
利用内部
战场（领域）
方针和指导思想
市场信号反馈
资源能力
策略和战术
整合运营
嫁接外部
市场调查分析
波特的贡献— 产业结构中五种结构竞争
美国竞争战略学家迈克尔.波特观点： 如何选择有利的产业，取决于经营者对竞争格 局与产业结构的洞察力与判断力。 决定企业赢利水平的首要因素与根本因素，是 产业的吸引力，而这种产业吸引力的大小，取决 于产业结构中的五种力量及其它们之间的竞争。
技术接纳生命周期
中 断 期
Technology Adoption Life Circle
技术接纳生命周期
在任何两个阶段都有一个或短或长的市场空白 期（中断期），在这个时期是放弃成功的旧战 略，转而实施新的战略不得不经历的过程。(IT 行业----技术断裂发展）
摩尔的教诲：选择具有优势的细分市
场，在其中成为市场领导者；在不同阶 段采取不同的市场策略，沿用过去的成 功战略可能带来灾难性的结果。
企业价值链的价值活动
研发 采购
人力资源管理 企业基础设施
内生外市 部产部场 后活后营 勤动勤销
利润 服务
利润
价值分析方法：价值链分析
资金 兽医兽药
种猪 饲料 养殖技术 大宗原料
第二关键点
第一关键点
供给 需求
牲猪出栏
养殖
屠宰/加工
消费者
正虹战略：整合养殖产业价值
链
种猪场
猪贩子
经销商
政府
良种
出栏
资金、流通
价值链的竞争是生存的关键
➢ 未来商战不再是一个企业与另一个企业竞争，而是一 条价值链与另一条价值链展开竞争。
➢ 企业要依靠有组织的努力，即管理，不断强化这条价 值链，不断提高这条价值链的整体运行的系统效率，
是企业生存的根本。 ➢ 将市场机会置于产业价值链中分析。
价值链的含义
第一个提出价值链思想的是美国学者迈克尔·波 特（Michael. Porter）。 价值链是指一个企业在设计、生产、销售、配 销和生产辅助过程中所进行的一系列价值创造 、价值实现活动的集合。企业创造价值的过程 可以分解为从原材料采购，设计生产、营销、 科技开发、人力资源管理等一系列互不相同， 又相互联系的经济活动，或者称为“增值活动 ”，其总和即构成企业的价值链。
现行的成本分析在很大的程度上依赖会计制度。虽然 会计制度确实拥有成本分析有用的数据，但他们常常 有碍于战略性成本的分析。成本会计系统将成本按成 本项目划分为直接成本（人工、设备、直接材料）和 间接成本，往往遮掩企业进行的基本活动。这样会导 致经济基础大相径庭活动的成本合并。
（会计活动基于历史，战略活动面向未来）
市场机会分析
2020年5月25日星期一
怎样认识市场机会？
本世纪最伟大的管理学家彼得.德鲁克说
：机会是一种资源。（做正确的事） 市场机会源于现实，但也可以创造。 万燕VCD的故事
市场机会的概念
市场机会与商业机会
简单的说：市场机会是指能够获得超过 社会平均利润，并能够在相对长时间里 获得超过社会平均利润水平的利润的商 业契机。 企业利用市场机会建立起自己在行业内 的竞争优势。否则将不是企业行为，而 只是简单的商业行为，甚至是商业投机
扩展市场 分销渠道增多 竞争者多 价格开始下降 竞争激烈 市场扩展快 分销渠道定型 需求不稳定 需求减少 竞争者减少 价格趋于稳定
营销策略 刺激基本要求 可建立高价格 产品样式少 设法增加分销网络 培育选择性需求 产品要异样化 强化分销渠道
强调市场细分 进一步改进产品 改善售后服务 实施价格战略 判断产品前途 拟定撤出或保留产品计划 保留分销关系
企业不但要关心对自己价值链的培养，而且要关心对 供应商和客户价值链的培养。
价值链理论的重要意义
价值链理论和竞争 价值链理论和成本分析 价值链理论和营销
价值链理论和成本分析1
价值链理论为成本分析提供了基本的工具和系统框架 ，能帮助企业从广义的、整体的方面来理解成本行为 ，以指导企业去追求持久的成本优势，并有助于制定 其竞争战略。
价值链分哪几类？
企业价值链：企业的价值链应是由外而内和由 内而外两方面活动形成的良性循环（信息连接） 。通过由外而内的创业活动再造出更加优秀的 企业，通过由内而外的产品开发、设计、生产 和销售活动来实现创业的设想并推动企业去进 一步开创事业。
产业价值链：将价值链进一步延伸，一个企业 与其所在产业的上下游企业(供应商和工业用户 )之间亦存在一个更大的价值链，波特将这种企 业价值链向整个产业的延伸称之为“价值系统 ”，有的学者则称之为“产业价值链”。