5第五章市场竞争战略
第五章：目标市场战略
2、选择目标市场策略
无差异市场策略
差异市场策略
集中市场策略
目标市场策略： ~是指企业对 客观存在的不 同消费者群体， 根据不同商品 或劳务的特点， 采取不同的市 场营销组合的 策略
无差异市场策略
无差异市场策略：指企业采用单一的营销策略来开拓市场 。即企业着眼于消费者需求的同质性，把整个市场看成一 个大市场，对市场的各个部分同等看待，推出一种商品， 采用一种价格，使用相同的分销渠道，应用相同的广告设 计和广告宣传，去占领总体市场的的策略。 利于企业降低成本，取得规模效应；不需对市场细分，节 省市场调研和宣传费用，有利于提高利润水平。
市场挑战者策略
市场挑战者
成功案例
•市场挑战者：~是指在市场上 紧追市场领导者的企业，一般 也是具有强大竞争实力的公司， 通常有约30%的市场份额被市 场挑战者所掌握，它在行业经 营中也有很大的力量，往往名
列第二、第三的企业。
美国的福特汽车、百事 可乐直追市场领导者， 并不断向其发动进攻， 往往从产品创新、价格、 成本、促销等方面展开 对抗。 国美、永乐，苏宁、五 星、大中
4、确定营销组合策略
案例：“拉链大王”寻找需求的“萌芽”
• 被喻为“世界拉链大王”的日本人吉田忠雄，于1934年创建了吉田工业公司。 经过几十年的发展，到20世纪70年代末销售额高达20亿美元。可是到了20世 纪80年代，产品出现滞销，不少人断言，拉链业已到了尽头，必须马上转产。 面对严峻的现实，吉田忠雄不但没有作出转产的决定，更没有一点倒闭的恐 慌。 • 吉田认为，拉链业是一个潜力巨大的市场，需求的“萌芽”是存在的，关键 在于能不能不断地发现它、认识它和掌握它。吉田认为，拉链的用途不能只 限于行李袋。他把常人所能理解道德拉链推广到生活的每一个角落：一顶顶 野外帐篷，用拉链拼装；一片片渔船上的围网，用拉链连接；就连小巧玲珑 的化妆盒，也由精致的拉链来封口。耐酸的、抗火的、透风的、密封的，五 颜六色，应有尽有，使以“YKK”命名的拉链风靡世界。
战略管理第五章
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
5市场竞争战略(精品PPT)
0.15
力
能源要求
0.05
2.00
0.10
环境影响
0.05
1.00
0.05
社会/政治/法律
必须是可接受的
1.00
3.45
第十六页，共二十一页。
市场份额 份额成长 产品质量
品牌知名度
竞
分销网
争
促销效率
能
生产能力
力
生产效率
单位成本
权数
定值（1-5）
值
0.10
4.00
0.40
0.15
4.00
0.60
0.10
顾客对于产品或效劳 的需要与用途具有多
样性
产品特色可能带来产品功能过剩，导致售价提高；
竞争对手模仿本企业的特色，消除用户对差异的认识。
第十一页，共二十一页。
目标(mùbiāo)集中战略
定义
通过满足特定用户群的特定需求，或将主要精力集中于有限 (yǒuxiàn)区域市场或产品〔效劳〕的特定用途的方式，来为自身创 造竞争优势。
第十页，共二十一页。
差异化战略(zhànlüè)
定义
通过公司形象、产品特征、优质效劳(xiào láo)、销售网络、备件提供等形 式，努力创造经营特色，将企业的产品和效劳(xiào láo)与竞争对手相区别， 以获得顾客的忠诚。
适用范围
风险
通过多种途径建立顾 客所希望的经营 (jīngyíng)特色
4.00
0.40
0.10
5.00
0.50
0.05
4.00
0.200Leabharlann 055.000.25
0.05
3.00
0.15
0.05
第5章：市场竞争者分析(教材编写课件模版)
图：家电 行业的战 略群体
高 质量 低
群体A 产品线狭窄 生产成本较低 服务质量高 价格高 群体B 产品线全面 生产成本低 服务良好 价格中等
群体C 产品线中等 生产成本中等 服务质量中等 价格中等
群体D 产品线广泛 生产成本中等 服务质量低 价格低
高
垂直一体化
低
4.2 企业竞争者分析
评估竞争者的优势和劣势
下表反映了某公司要求顾客对其三家竞争者A、B和C 在5个属性上进行排列的结果。
表 顾客对竞争者在关键因素上进行排列的结果
顾客知晓度 产品质量 产品利用率 技术支持 推销人员 竞争者A 优 优 差 差 良
竞争者B
竞争者C
良
中
良
差
优
良
良
中
优
中
4.2 企业竞争者分析
3个变量：市场份额 心理份额 情感份额 下表显示上述3个竞争者的数字变量： 市场份额（%）心理份额（%）情感份额（%） 08 竞争者A 竞争者B 竞争者C 50 30 20 09 47 34 19 10 08 44 60 37 30 19 10 09 58 31 11 10 54 35 11 08 09 10
行业中具有竞争力的，市场占有率较市场 主导者低的企业。
4.3 企业竞争策略
市场跟随者（Market Follower）
行业中谋求维持自己的市场占有率，在一些方面效仿 市场主导者，而不对市场主导者或其他竞争者进行攻击 的企业。
市场利基者（Market Nicher）
行业中市场占有率较低，服务于大企业不注意的小细 分市场的企业。
4.3 企业竞争策略
不同市场地位企业的竞争策略
市场主导者竞争策略 要想维持其第一的竞争地位，必须采取三方 面行动: 1.扩大市场总需求 2.保持现有市场占有率 3.提高市场占有率
第五章市场竞争力分析
第五章市场竞争力分析要紧对手情形冷冻调理鸭肉制品是最近几年来我国开发引进的一种新型的方便食物。
目前生产厂家不多，据调查仅有山东、北京、上海等几家生产，年总产量约３万吨左右，大多在本地销售。
目前中国市场上最大的樱桃谷鸭的生产企业为河南华英禽业集团，因而公司也把其假定为最强劲的竞争对手。
河南华英禽业集团是一家以肉鸭、肉鸡加工为主的大型禽类食物加工企业，是河南省63家重点工业企业、全国农业产业化重点龙头企业、全国质量治理先进企业、中国食物工业百强企业、全国食物平安示范企业和中国1948家大型工业企业之一。
集团总资产十亿元，拥有46家下属企业，具有年屠宰加工樱桃谷鸭7000万只、肉鸡5000万只、熟食6万吨、羽绒5000吨、饲料46万吨的生产能力，使目前世界上最大的樱桃谷鸭加工企业，被冠以“世界鸭王”称号。
华英产品是中国名牌农产品，其远销日、韩、香港等20多个国家和地域。
华英集团是目前国内唯一出口日韩的鸭肉熟食生产企业。
同时，“华英”商标也被认定为中国驰誉商标。
“华英”牌樱桃谷鸭系列产品前后被认定为“国家无公害农产品”、“全国三绿工程畅销品牌”和“中国名牌”。
上世纪90年代初，当“农业产业化”的概念方才萌芽的时候，“公司+基地+农户”的华英模式就已经在全国养殖行业率先形成。
华英集团发挥生产、加工和销售上的技术优势，以企业为龙头，以大型养殖场为基地，带动千家万户共弄生产。
它以潢川为中心，辐射带动周边县区3万农户10多万人通过养鸭脱贫致富，实现了企业效益与社会效益的双丰收。
简单说，华英模式的核心内容要紧包括以下几方面：1以合同确立与标准公司和农户之间的权利义务关系。
二、制定与完善“五保一扶一优”的养殖优惠政策。
“五保”即：保证提供合格的鸭苗；保证提供足量的全价系列饲料；保证提供产前、产中、产后的技术效劳；保证按时回收商品成鸭；保证养殖农户达到公司的收购规定后，有必然的养殖利润。
“一扶”确实是对鸭苗、饲料、鸭场建设所需资金进行扶持；“一优”确实是养殖农户用现金购买鸭苗和饲料时，给予必然的让利优惠。
第五章业务层战略基本的竞争战略
波特十种成本驱动因素
❖ 单项活动的成本驱动因素
❖1. 规模； ❖2. 学习（低成本学习曲线）； ❖3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模
具“技术”。
❖ 价值链的联系
1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如 看板管理。
2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。
设限（limit）
❖ 如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你 根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的 事情。
❖ 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业 在产业中定位。
❖ 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独 一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你 只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。
本的方法来实现； ❖ 差异化所导致的成本增加也可以通过扩张市场份
额来抵消； ❖ 差异化战略还需要接受持久性的考验。
五、差异化战略的风险
❖ 1.差异化基础的丧失（无价值差异化） ❖ 2.过度差异化 ❖ 3.溢价太高 ❖ 4.竞争者的模仿
第三节 集聚战略
❖ 集聚战略是在产业内选择一个狭小的净值范围， 助攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细 分区段或某一个地区市场。
（二）细分产业的选取 ❖ 1、细分产业的市场规模与增长率 ❖ 2、细分产业的竞争状况 ❖ 3、企业的资源与能力 ❖ 4、细分产业间的关联
二、集聚战略的形式
❖ 成本集聚战略 ❖ 差异集聚战略
三、集聚战略的实施
实施集聚战略需要把握好几个问题： ❖ （一）企业实施集聚战略的关键是选择好战略目
标 ❖ （二）企业对自己经营的产品要有明确的定位 ❖ （三）在目标市场上保持一定的竞争优势 ❖ （四）采取集聚战略的而企业在采取重点集聚战
第五章：竞争者分析与竞争战略选择
“国家竞争优势缘自廉价与充沛的劳动力”、 “竞争力取决于政府政策，政府的产业目标、保护政策、奖励出口以及 补贴等手段”、 “各国的管理模式（包括劳工关系）差异造成了竞争力的不同”等等观 点。
波特认为:
“寻求国家的‘竞争力’，其实是个错误的问题。”我们不能只看整体 经济表现，而必须先认识决定生产力的因素，以及生产力成长的速度。接下 来从细部着手，针对单个产业和产业区间的表现，了解生产力。我们必须知 道，有商业价值的技能和技术是何时及如何创造出来的，这些问题只有针对 特定产业进行全面观察才能得到解答。波特从产业着手研究国家的竞争力和 竞争环境特色的。
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补充材料3： 迈克尔·波特从竞争战略角度提出的利基战略思想，也有人认为
（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰 退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务， 专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的 核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市 场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
讨论：
钻石模型对我国行业竞争优势建设的启发
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国家竞争各阶段：
波特从国际竞争的角度出发，根据每个国家的产业表现以及竞争优 势的来源，提出国家经济发展的四个阶段：
生产要素导向（factor－driven）阶段、 投资导向(investment-driven)阶段、 创新导向（innovation-driven）阶段、 富裕导向（wealth-driven）阶段。
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讨论1：
1、知识经济背景下对波特竞争理论的解读 模式创新比竞争战略选择更为重要吗？
企业战略管理(第5章)3
•雇员高额 •精练高效的
•补偿
•地服及人员
•弹性的 •工会契约
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•高水平的 •雇员股票 •所有权
•高水平的 •飞机利用
•低廉的票价
•西南航空 •低利航线
企业战略管理(第5章)3
• 凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。” ▪ 把飞机当公共汽车，每天平均飞12小时。
▪ “我们提供飞机的速度和汽车的价格。” ▪ 票价是其它航空公司的三分之一。
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企业战略管理(第5章)3
西南航空公司的战略定位
n 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商 业旅行者、举家外出者以及学生；
n 西南航空公司的战略活动： • 中等城市间短途飞行 • 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 • 不提供订座 • 不提供机上用餐 • 不提供航班间行李寄存核查 • 标准的737班机 • 不设高级服务仓
l 可能面临因技术变化或消费者口味变化 使锁定市场突然消失
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企业战略管理(第5章)3
§5.1.4 选择一般竞争战略的原则
l 在具体选择一般竞争战略时，企业可以 考虑下面的几种组合：
l 一个经营单位可以在不同的产品线上采 取不同的竞争战略。
l 一个经营单位可以在价值链的不同活动 上采取不同的竞争战略。
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企业战略管理(第5章)3
n 春秋航空以“让更多的普通大众坐得起 飞机”为目标，打造了“三多”新市场： 旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机 的多，自费掏腰包客人多。
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企业战略管理(第5章)3
春秋航空定位廉价航空公司，与追求 豪华消费和高票价的现有国内航空公 司“异类”
力 4.严格的成本控制组织体系和管理
市场竞争战略
市场竞争战略Prepared on 21 November 2021第五章市场竞争战略只要存在商品生产和交换，就必然存在竞争。
市场竞争是市场经济的基本特征之一。
营销活动的成功不仅要求企业准确地把握顾客现实或潜在的需求，而且要求企业比竞争对手更有效的满足顾客需求。
只有做得更好才有继续生存的空间。
营销大师菲利普·科特勒说：“忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是表现平平的公司；在竞赛中获胜的公司则在领导着它们的竞争者。
”企业在分析环境寻找市场机会后，必须考虑市场上除顾客之外的第二个重要因素——竞争者。
在顾客购买能力既定的条件下，竞争状况将在很大程度上影响企业的盈利水平。
所以，企业下一步的工作是根据市场竞争态势制定竞争性营销战略，确立企业自身的竞争优势。
第一节竞争者分析一、识别企业的竞争者竞争者无疑是相对于某一企业而言的。
一般是指与某一企业共同争夺一个目标市场的一家或多家企业。
由此可推断：可口可乐公司是百事可乐公司的竞争对手；通用汽车公司可将丰田公司、奔驰公司当作自己的竞争敌手。
在北京，北京百货大楼、东安市场、隆福大厦、西单商场互为竞争对手，在中国，八大钢铁公司也可能互相成为强劲的竞争者。
但是，这样认识自己的竞争对手还不够，这实际上患了被外国人士所称的“竞争者近视症”。
如果更全面、更准确地识别企业的竞争者，可将竞争者分为以下四种类型：（一）首要竞争者当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品与服务时，企业可将其视为首要竞争者。
表现在产品定位的“市场空间”上，企业与这类竞争者所定位置非常接近。
这类竞争者经营的产品一般是具有高度需求交叉弹性的产品，即密切替代品。
例如，别克公司（BuiCK）可能会发现其首要竞争者是福特公司、丰田公司、本田公司、雷诺公司（Ren ult）和其他制造价格适中的汽车生产商。
企业与首要竞争者为争夺同一目标市场或特定的顾客群，将有一番龙争虎斗。
市场竞争战略
第五章市场竞争战略（一）单项选择题（在下列每小题中，选择一个最合适的答案。
）1、企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解_________。
A、技术创新B、消费需求C、竞争者D、自己的特长2、某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争，这属于_________。
A、完全竞争B、完全垄断C、不完全垄断D、垄断竞争3、产品导向的适用条件是_________。
A、产品供不应求B、产品供过于求C、产品更新换代快D、企业形象良好4、根据_________导向确定业务范围时，应充分考虑市场需求和企业实力。
A、技术B、需要C、顾客D、产品5、对竞争者的攻击有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测的竞争者属_________。
A、从容型竞争者B、选择型竞争者C、凶狠型竞争者D、随机型竞争者6、违反行业规则，打破了行业平衡，生产能力过剩仍然继续投资的竞争者属于_________。
A、强竞争者B、近竞争者C、弱竞争者D、“坏”竞争者7、一般说来，“好”的竞争者的存在会给公司_________。
A、增加市场开发成本B、带来一些战略利益C、降低产品差别D、必然造成战略利益损失8、企业致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利是属于_________。
A、优质制胜B、创新制胜C、技术制胜D、服务制胜9、企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利，这是属于_________。
A、速度制胜B、技术制胜C、创新制胜D、优质制胜10、企业要通过攻击竞争者而大幅度的扩大市场占有率，应攻击_________。
A、近竞争者B、“坏”竞争者C、弱竞争者D、强竞争者11、下面哪一个不是决定行业结构的因素？_________A、成本结构B、销售量及产品差异程度C、进入与流动障碍D、社会变化12、占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其它公司起着领导作用的竞争者，被称为_________。
05第五章战略管理
2、明茨伯格的5P战略
• （1）战略是一种计划（plan）——战略 是一种有意识、有预计、有组织的行动程 序，是解决一个组织如何从现在的状态达 到将来位置的问题。
• （2）战略是一种计谋（ploy）——战略 不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定 的环境下成为行动过程中的手段和策略， 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的 工具。
（三）战略管理基本过程
战略 分析
确定使命与目 标
内外部环境分 析
拟定战略
战略 选择
评估战略
选择战略
战略实 施
战略评价 与控制
反馈 战略管理过程
（四）战略管理的重要性
• 1. 实施战略管理，有利于增强适应性 • 2. 实施战略管理，突出了战略在管理实践
中的指导作用 • 3. 实施战略管理，有利于资源的合理配置 • 4. 实施战略管理，增强了创新意识
2、中观环境
• （1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
• （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
• （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。
（2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部 环境与内部条件归类列表，按重要程度将各 因素罗列出来。
（3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析， 制定出适合组织发展的战略方案。
《战略管理教程》第五章
第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容。
本章重点：1、一般竞争战略的内容2、成本领先战略实施的条件3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的条件5、差别化战略实施的利弊6、重点集中战略的内容7、重点集中战略实施的条件8、进攻战略的内容9、防御战略的内容10、新兴行业中竞争战略的选择11、成熟行业中竞争战略的选择12、衰退行业中竞争战略的选择13、分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、三种一般竞争战略的各自特色2、成本领先战略实施的利弊3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的利弊5、重点集中战略的内容6、进攻战略的内容7、防御战略的内容8、新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要想获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥有两种基本竞争优势：差异化和低成本。
两种基本竞争优势与企业谋求优势的范围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）重点集中战略。
二、成本领先战略（一）、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
第五章基本竞争战略
经验基础：公司80％的利润来源于20％的顾客？？
战略管理 陈忠卫 主编
重点集中战略与总成本领先战略、差 别化战略的不同
重点集中战略与前两个基本竞争战略不同点主 要体现在：总成本领先战略与差别化战略都是面 向全行业，在整个行业的范围内进行设计。而重 点集中战略则是围绕一个特定的目标市场进行密 集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供 更为有效的服务。
低成本 广阔的 市场 竞争范围 细分的 市场 独特性
总成本领先战略
差别化战略
重点集中战略
战略管理 陈忠卫 主编
至本章目录
类型
比较项目 三 种 基 本 竞 争 战 略 的 比 较
总成本领先 战略
差别化战略
重点集中战略
瞄准的目标市 整个市场 场
整个市场
占领一个狭窄的小 市场 在一个狭窄的市场 上，提供价格更低 的产品或服务，或 者差别化的产品或 服务 选择某一狭窄市场 进行有效的成本控 制或差别化管理 某一狭窄市场上的 低价格或差别性
战略管理 陈忠卫 主编
威胁重点集中战略的因素
以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该细分市场也 纳入其竞争范围，可能成为该细分市场的潜在进入者， 构成对企业的威胁。 除了本企业采用重点集中战略之外，其他企业也相继采 用同样的重点集中战略，或者以更小的细分市场为目标， 从而造成了对本企业的威胁。 由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新等变化 因素的作用，细分市场中的消费者偏好发生了变化。
战略管理 陈忠卫 主编
教学网站支持
为了给读者提供更为宽泛的补充阅读资料，补充更加 丰富的学习资源，提供更有价值的的教学资料，您在学习 本课程时，可以访问以下教学科研性网站：
安徽财经大学企业成长研究所 http://211.86.241.21/research/qyczyjs/index.asp
市场竞争策略PPT课件
3.提高市场占有率
（1）产品创新
• 案例：康师傅生产的牛肉味方便面 从红烧——香辣——麻辣——椒 香 ——泡椒——酸菜。
（2）质量策略
• 案例：LG电子不断推出质量好且性 价比高的产品，其中CD-ROM占领中 国市场第二位，背投电视第一位， 微波炉第二位，显示器第三位， CDMA终端第三位，洗衣机第五位， 空调第五位。
（2）侧翼防御
• 案例：英特尔公司与AMD在PC、笔记本、 服务器上的竞争。
（3）先发防御
• 案例：中国电信对联通的反击；伊利对 蒙牛的失误。
（4）反攻防御
• 案例：柯达反击富士；格兰仕反击 美的。
（5）运动防御
• 案例：养生堂推出果汁型饮料，盛 大起点推出电子书和有声小说。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（6）收缩防御
• 案例：IBM出售PC部；帅康电器生 产吸油烟机、热水器、灶具、空调、 灯具、家具，决定退出空调市场。
替代品威胁 替代品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
2.判定竞争者战略和目标
营销战略与目标分析点： 营销中期、远期目标 生产基地的定点与分布 市场发展思路 定位 目标市场及市场范围 产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等） 价格与渠道模式 推广战略路线 市场组织模式
3.评估竞争者的实力
竞争者的优劣势分析思路： 收集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、利 润、回报率、现金流、其他资源、战略点、策略 点……） 分析评价信息 确定优势基准 明确优势点进行归纳总结
（3）多品牌策略 • 案例：宝洁公司在中国洗发水市场
推出海飞丝、飘柔、潘婷后，再次 推出高品质的沙宣，浓郁香味的伊 卡璐，润发的润妍。 （4）大量广告策略 • 案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶 市场华帝和万家乐的广告宣传。
国际市场营销(第五版)第05章国际市场竞争战略
1）扰乱产品市场 2）扰乱生产要素市场
5.1.4 获得战略竞争优势的八项原则
要创造和捍卫战略竞争优势应注意以下八条原则： 1）价格原则
价格对我们所处的经济体系、消费者的认可程度及企业 经营与生存都有很重要作用 .制定营销竞争战略，必须 首先要考虑价格因素，这是企业营销优势最直接的表现。
5.2.5
从市场占有率的角度出发，西方的营销学家们把 企业分成四类：占同行业市场份额40%的为市场领 导者，占市场份额30%的为市场挑战者，占市场份 额20%的为市场追随者，占市场分额 10%的为市场 利基者。
市场领导者可以采取防御战略以保持自己的市场 价格，也可以采取正面进攻战略，以打击竞争对 手。市场挑战者则采取正面进攻战略，向市场领 导者发起冲击，也可以采用侧翼战略 ，通过曲线 迂回战术来实现自己的目的。
（1）成本领先战略。 （2）差异化战略。 （3）集中化战略。
5.1.2 树立竞争战略的营销新观念
传统的营销把注意力集中在企业和顾客之间的关 系上。这种营销想方设法探索顾客的要求和尽可 能好地满足顾客的要求。这有时会忽视竞争对手。 现在仅仅满足顾客的需求和向顾客提供绝对好的 服务已不够了。使自己强于竞争对手也很重要， 这就是说，要创造和捍卫竞争优势。因此考虑本 企业、顾客和竞争对手的“战略三角”关系非常
在经济全球化指导下企业要开拓国际营销市场，必须 制定竞争战略。制定国际市场竞争战略，是因为企业 的外部有了一个复杂多变的市场，企业作为经济利益 的主体，其外部将不断地产生对企业形成强大的推动 力和威胁力的竞争对手，有效的企业竞争战略的制定 应该从产品战略、市场战略和企业走向世界的营销战 略等方面考虑。对于中国的企业来讲，特别要注意在 制订国际营销方案时，吸收和树立竞争战略的营销新 观念。企业要创造和捍卫战略竞争优势，应注意价格 原则、机会原则、集中原则、了解对手原则、感觉原 则、坚韧不拔原则、进攻原则和防御原则。企业要学 会用竞争手段进行经营，了解国际市场竞争战略的新 动向。特别是对于后进入市场的企业而言，制定竞争 战略是后来居上的重要选择。
营销学原理第5章 市场竞争战略案例——柯达与富士之争
Marketing
2009-03
市 场 竞 争 战 略 之 柯 达 与 富 士 之 争
柯达的防御
飞艇：花费10O万美元特地购置了一艘飞 艇，在日本城市上空整整飞行了3年，还特 别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘 旋。 飞艇：富士不得不付出2倍于柯达的代价， 专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空 作了两个月的飞行。
华南理工大学
广州汽车学院
营销学原理
Marketing
授课教师：王 昱
TEL：13465126512(666512) E-MAIL:630859362@ TIME：2009年03月
柯达与富士：二分天下
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牵手乐凯 柯达欲以垄断狙击富士
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“98协议” 柯达一枝独秀
越过关税壁垒，实现了本土化的生产和销售 ，与国内的生产厂家展开面对面的竞争。 有效地阻止了此前风靡一时的日本富士胶卷 1998年的“全国市场品牌竞争力调查结果显 示，柯达在本年第一次超过富士成为消费者 的首选品牌。
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富士简介
富士胶片株式会社（以下简称：富士）自 1934年创建以来，时刻关注着不断发展变化的 时代，一直以“先人一步行”的理念，开展具有 独创性的技术开发、构筑生产系统以及市场的 开发运营，以照相和影像系统为首，在制版印 刷、医疗图像诊断、记录媒体等影像、信息器 材整个领域，以“成像系统设计评估技术”、“ 精密薄膜涂布技术”、“高机能材料技术”、“精 密光学技术”等为核心技术，将“世界上最受信 赖的企业”作为发展方向，开发、制造和销售 着高可靠性和高质量的各类产品。
市场竞争战略(5篇)
市场竞争战略(5篇)市场竞争战略(5篇)市场竞争战略范文第1篇进展方向包括正向进展即“正增长”、反向进展即“负增长”、不进展即“零增长”。
企业可以依据详细状况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。
当然，正向进展是主流、根本的选择。
市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的状况下采纳。
它可分为开拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，提高在市场上的位次。
市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。
在市场环境和企业经营状况均良好，但进展规模受到限制的状况下可以采纳。
它有乐观主动的一面，也有消极被动的一面。
由于企业在激烈的市场竞争中，如同逆水行舟，不进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。
市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在消失严峻不利的内外状况而无法扭转、转变时不得已而采纳。
可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的力气集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴预备条件。
二、市场进展范围战略市场进展范围战略是企业选择在老市场范围进展，还是在新市场范围进展的战略。
老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满意的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。
新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发觉或虽已被发觉，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满意、未被某一企业占有的市场。
这里的市场既包括商品种类、顾客类别，也包括销售地域、场所。
企业扩大市场范围，可在老市场中进展，即争夺其他企业占有的市场，也可在新市场中进展，即去占据未实现的市场或开发新市场。
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杂程度、经营范围、营销手段等，对行业内企业进行 战略群体划分。 • 大型家用电器经营企业大致可以分为四个不同类型的 竞争策略群体：以提供高质量、周全服务、高价格产 品为主的战略群体，这一群体一般经营范围较狭窄、 生产成本较低；以提供适中的质量、服务、价格产品 为主的战略群体；以提供适中的质量和价格但服务周 全的产品为主的战略群体，这一群体中企业的经营范 围较宽、生产成本较低；以提供低档次、低价格产品 为主的战略群体，这一群体中企业的经营范围广泛。
低成本战略 反击 价格战 不一定反击
不一定反击 差别化战略
• （二）竞争对手的营销目标分析
• 1、竞争对手的经营理念。
• 2、竞争对手的组织结构。
• 3、竞争对手的财务目标。
• 4、竞争对手的控制系统。竞争者对库存的 评估、成本分配方式以及各级人员的报酬 状况；竞争者企业制度以及股权分配状况； 竞争者营销业绩评估方式等。
• （三）竞争对手的现行战略分析 • 根据所采取的经营战略不同，可将竞争者划分为不同
第一节 影响竞争的力量
• 四、购买者的议价能力 1.品牌选择 2.购买量的大小 3.所采购产品占总成本的比重 4.卖方的数量 5.产品的同质程度 6.对产品质量的关心程度 7.产品的技术含量 8.信息是否对称
第一节 影响竞争的力量
• 五、供应者的议价能力 1.供应商的数目（电力部门） 2.资源的稀缺性 3.企业的转换成本
• （四）评估竞争对手的优势与劣势分析 • 主要步骤： • 1、调查、分析并确认顾客重视的产品主要属性，
即顾客购买产品的评价标准，或称顾客价值标准； • 2、评估各属性在吸引顾客中的重要程度； • 3、对比分析本企业产品与竞争对手产品在各项顾
客价值标准上的差异； • 4、对比分析在特定细分市场上，本企业产品与主
要竞争对手产品在各项顾客价值标准上的差异； • 5、通过差异分析，明确竞争对手的优势与劣势。
第二节 竞争形势和竞争对手分 析
• （五）估计竞争对手的反应模式
1.从容不迫型：这种类型的竞争对手对企业的 市场行为反应不强烈或比较缓和。
2.选择反应型：只对企业的某些行为和挑战做 出强烈反应 ，如只对降价或促销反映激烈
转换成本：放弃与本企业合作的供应商 给本企业带来的损失。
4.供应商寻找新用户的可能性
第二节 竞争形势和竞争对手分析
一、竞争形势的分析 （一）波士顿咨询公司法
22%
20%
市 18%
场 16%
增
14% 12%
长 10%
率
8% 6%
4%
2%
0
明星 ④
5
金牛
6问题③①源自②⑦ 狗类 ⑧相对市场份额
4-2 波士顿咨询公司增长-份额矩阵图
• 公司可采取的战略 发展战略：适用于问题类业务 维持战略：适用于金牛类业务
收获战略：增加短期现金收入，适用于处境不佳 的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务
放弃战略：适用于狗类和问题类业务 随着时间的推移，公司业务在增长—份额矩阵中
的位置也会发生变化。
生命周期：问题类——明星类——金牛类——狗 类
第五章 市场竞争分析
• 第一节 • 第二节 • 第三节
影响竞争的力量 竞争形势和竞争对手分析 企业竞争战略
第一节 影响竞争的力量
新加入者
供应商
同行企业
购买者
替代产品或服务的生产者
图4-1 影响竞争的基本威胁力量
第一节 影响竞争的力量
• 一、新加入者（潜在的竞争对手）
将来可能是我 们的竞争对手 的企业（某行 业将来可能的 进入者）
某企业将来直接开展与我 们企业相同的业务
某企业将来通过购并开展与我 们企业相同的业务
第一节 影响竞争的力量
• 一、新加入者（潜在的竞争对手） 1.规模经济
（美国的汽车、中国的童装 ） 2.产品差异程度或顾客的忠诚程度
（袋装酸奶、洗衣粉） 资金（汽车、钢铁）
3.市场进入难度 转移成本、成本优势 分销渠道、技术 政策（水、电） 原材料（烟）、竞争者反应
保持优势
高
·以最快可行的速度投资 发展
·集中努力保持力量
投资建立 ·向市场领导者挑战 ·有选择地加强力量 ·加强薄弱环节
有选择发展 ·集中有限力量 ·努力克服弱点 ·如无明显增长就放弃
选择发展
选择或设法保持现有收入 有限发展或缩减
在最有吸引力的部门重点 ·保护现有计划
·寻打风险小的发展方
中
投资
·在获利能力强、风险相
第一节 影响竞争的力量
• 二、同行企业（现实的竞争对手） • 5种基本形式： 份额竞争：扩大市场占有率 均势竞争：采用新产品、新技术 差别竞争：产品差异；营销差异 规模竞争：规模扩张 ✓ 多元化竞争
• 三、替代产品生产者
• 替代品竞争者主要指的是那些在满足人们 特定需求上与本企业产品功能类似产品经 营者，或者由于更加能够吸引人们在一定 时期内有限的购买力，而导致人们可能放 弃对本企业所经营产品种类购买的产品经 营者。前者我们称为“平行竞争者”，后 者我们称为“愿望竞争者”。
标准 市场规模 市场增长率 市场多角化 竞争结构 产业盈利性 技术角色 社会因素 环境因素 法律因素 人文因素
市场吸引力
（二）通用电气公司法
企业竞争能力 强中弱 高
标准 市场份额 份额增长 产品质量 企业盈利 利润 技术地位 企业形象 环境保护 企业员工
中 低
(a)分类图
收割 建立 保持
图4-3 市场吸引力-竞争能力组合分类及战略
略，否则尽量减少
·提高竞争力，加强获利
对低的部门集中投资
投资，合理经营
能力
固守和调整
·设法保持现有收入
低
·集中力量于最有吸引力 的部门
·保存防御力量
设法保持现有收入 ·在大部分获利部门保持
优势 ·使产品线升级 ·尽量降低投资
放弃 ·在赚钱机会最小时售
出 ·降低固定成本，同时
避免投资
强
中
弱
判断竞争者 的营销假设
二、竞争对手分析 分析竞争者 的现行战略
估计竞争者 的反应模式
判断竞争者的 营销目标
评估竞争者 的优、劣势
• （一）竞争对手的营销假设 • 1、分析竞争对手对优劣势的看法。 • 2、分析竞争对手对市场竞争形势的看法。 • 3、分析竞争对手对市场需求及行业发展趋
势的看法。
• 4、分析竞争对手以往一贯的营销战略与策 略。