并购企业文化整合的思路研究

并购企业文化整合的思路研究2011年仅仅中国企业的海外交易数量就达到207宗，交易额达到429亿美元，这显然是中国企业融入世界的一大举措。

企业并购融合是经济全球化的重要桥梁，但正当全球并购潮流风起雨涌之时，很多企业兼并却是以失败告终。

在全球范围内，企业并购成功率仅有43%，且80%以上的失败都直接或间接与并购后的文化整合有关。

因此，企业并购仅仅依靠资金、技术的融合是不够的，就并购后的文化整合展开讨论。

标签：企业并购;文化整合;整合模式1 企业并购整合中文化整合的必要性1.1 企业文化具有刚性企业文化是指企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，是长时间在企业里聚聚而形成的，故它很难被改变，具有其刚性。

企业并购后无论是目标企业还是被收购企业，都有自身独特的企业文化，而起这种文化不容易影响或者被影响于其他企业，或者在短时间之内很难使这两种企业达成共同的且适合并购后的企业实际的企业文化。

1.2 企业经营目标的差异性无论是横向兼并还是纵向兼并，目标企业与被并购企业之前，他们的经营目标存在很大差异，甚至企业经营方式、企业性质都不一样。

并购后企业的经营目标可能会发生改变，而企业要在短时间内要达到一致的目标认同很困难，如果处理不当势必会导致两个企业之间的冲突。

1.3 领导权力的较量企业并购后，企业的上层领导，特别是CEO为了获得在兼并后的企业的领导权和职位，领导间往往为为了权力的争取而产生冲突，而此时的冲突大多以文化冲突作为幌子，且在短时间内很难得到解答。

1.4 企业员工个体化差异在不同企业环境中成长起来的员工，都对原先熟悉的企业有依赖，形成了认可的价值取向，一旦企业并购，一方面，员工不希望变革，担心自己的利益受到影响。

另一方面，员工在工作中处理问题的方式也有其惯性，这些都会致使员工不接受新的企业文化。

不接受新的文化，并购后就很难建立符合并购后集团企业的企业文化。

1.5 企业用人理念差异不同企业在用人方面的理念不一样，有的企业以个人能力和工作业绩为选人标准，有的企业以个人的工作经历和阅历作为用人基准。

用人理念不同就会致使员工在工作过程中的努力方向不同。

企业并购后，管理者很难协调不同企业的用人理念。

2 我国企业并购后文化整合的现状尽管我国很多大企业纷纷采取了企业并购战略，也取得了一定的成绩，但是，不乏有很多企业的并购是以失败而告终的，特别是不关注并购后的文化整合。

2.1 政府缺乏正确引导我国正处于市场经济快速发展时期，市場经济体制日益完善，企业并购的自由行为逐渐增大，为了使企业尽快变大变强，往往会采取兼并或购买的企业战略。

但是，我国企业在并购方面的经验不足，并购制度还不完善，又缺乏政府正确领导；片面的追求经济效益，缺乏对企业并购的总体战略思考；缺乏企业文化整合的长远思维，致使我国很多企业在海外并购的失败。

2.2 对并购后的文化整合重视不够大多数企业并购都在实施并购时往往关注于集团企业战略的制定，资产的优化、业务的重组、技术的融合、组织结构的新建等等，很少关注企业并购后的文化整合，认为只要上述的整合能顺利地实现，企业并购就已经成功。

事实证明企业的兼并是一个长期的系统工作，不仅仅是经济、技术的整合，还包括文化及行为的整合。

2.3 文化整合滞后于资金、技术等整合企业在并购整合过程虽然能正视文化整合的重要性，但往往认为文化整合是企业并购成功后的事情，只有企业并购成功后，才需要构建出符合集团企业的企业文化，把文化整合当成是并购后企业的经营管理事务。

事实上，在企业并购战略中，文化整合应该先于资金、技术的整合。

只有在科学分析并购前的企业文化基础上，才能避免并购后出现“水土不服”的现象。

2.4 文化整合模式单一企业并购后，要么把并购企业的文化强加于被并购企业，以强敌弱；要么就是完全吸收被并购企业的文化；并购企业和被并购企业的文化都仍用并购前的企业文化，企业文化各自为政，相互独立；这样使得企业之间缺乏必要的沟通，很少进行有效的整合，也很少实现优势互补。

表现出来的是“父子”关系而非“兄弟”关系。

这样的文化整合模式势必不能适应企业多样化的并购重组，一旦面临的环境发生改变时，企业的管理难度就会增加，适应环境变化的能力将会减低。

2.5 文化整合流于形式，缺乏执行力企业并购后，有的企业在并购前就制定相应的文化整合的制度，但缺乏具体的科学分析；在文化整合的过程中把企业文化当成了口号，口号虽然很响亮，甚至有些振奋人心，但这些口号、制度却很难以执行下去，这些企业文化整合也就仅仅作为一种形式，不能实践到企业并购实践之中。

2.6 文化整合的节奏把握不当企业并购是一个系统工作，始于并购战略之前，贯穿于整个并购战略，以及并购后的管理工作。

企业并购的文化整合既不能在短时间内强加于企业，又不能置文化整合长时期而不顾，行动缓慢致使文化整合的节奏把握不当。

3 并购企业文化整合的对策并购企业文化建设并非是一种“零基战略”，而是在原有企业文化的基础上展开的。

因此企业文化的整合既要分析原有企业的文化，又要结合并购后企业的整体状况。

3.1 设置企业文化建设部门当企业有并购意愿时，应该设置文化建设部门，成立文化评估小组。

在并购行为发生前，企业文化评估小组要先行，对目标企业文化进行调查、分析、研究被并购企业的文化信息，其信息包括企业物质文化、制度文化、精神文化三个层次。

其次，是分析并购双方企业文化的异同，分析双方能否达到共同的愿景；存在文化冲突的主要原因可能在哪些方面，能否找到其解决文化冲突的突破点等等。

海尔在实施并购战略时，最先进入被并购企业的并非是财务人员、技术人员和企业高管对被并购企业的财务、资产、技术的评估，而是企业文化管理部门人员对其企业文化的分析，实践证明海尔此并购方法提高了并购的成功率。

3.2 文化整合提升到战略高度，实现企业文化战略整合企业并购后，由于多种文化共存可能导致文化冲击与碰撞，此时文化整合整合不仅仅是解决文化冲突，为了整合而整合，而是为了实现企业的总体目标，实现其并购双方的“1+1>2的协同效应”和减少其交易成本。

文化整合是一个系统工程，既要服从于企业战略，又要服从于从企业并购战略，目标是实现其战略文化整合。

3.3 选择合适的文化整合模式现行的文化整合模式主要有四种，分别是：（1）吸收式文化整合模式，是指被并购企业完全放弃原有的企业文化而全盘接受并购企业的文化。

这种模式是一种“强——弱”并购，也即是并购企业相当强大而且具有明显的优势，而被并购企业较为弱小或者没有优势的企业文化，这样很容易赢得双方企业的一致认同，很容易形成共赢。

（2）渗透式文化整合模式，是指并购双方都有自己独特的企业文化，实现其优势互补，进而实现其共赢。

这种模是一种“强——强”联手的并购，双方企业都极为强大，并购双方都认为自己企业文化具有优势，很难实现一方的文化完全改变另一方的文化，但是往往双方都能从企业的整体发展出发，愿意作出一定的改变，形成包容性的混合式文化。

（3）分离式文化整合模式，是指并购后双方都保持相对的独立性。

这种模式是一种“强——强”并购，双方都极为强大，都有优质的企业文化，且双方都认为自己的优质文化与企业发展相协调，具有核心竞争力，故双方都不愿意做出一点改变，双方保持绝对的完整性，相对独立，互补干扰。

一般而言，此模式并购双方相互作用的机理不同，从事的业务领域往往不同，企业的交叉弹性为零。

（4）消亡式文化整合模式，是指并购双方都没有自己独特的企业文化，并购后依然顺其自然，置企业文化长期不顾。

这种模式一般是指并购后双方处于迷惘阶段，不知道从何处着手于企业文化建设。

在整合模式选择时要服从企业的总体战略和并购战略，一般来讲，如果是一体化战略和横向并购战略，此战略主要是为实现其协同效应，并购双方能实现优势互补，常常采用吸收式文化整合和渗透式文化整合模式；如果是多元化战略和纵向并购战略，则往往实行分离式文化整合模式。

同时，在文化整合模式的选择时还要注重个体和群体的差异。

3.4 全面实现文化整合企业文化整合涉及到企业文化的三个层次整合。

精神文化是蕴涵与企业群体之中，具有指导和凝聚作用。

企业价值观是企业文化整合的核心，并购后不同企业都有自己独特的价值观，对企业目标、企业形象、思维方式、价值取向都有很大的差异，而且价值观具有刚性，当企业并购后企业的整体战略和目标都已发生改变，如果不能形成一种规范的新的适合企业战略的统一价值观，企业员工工作的积极性将会降低。

在企业价值观的整合中要果断地摒弃其不利因素，吸收有利因素，同時还应该在此基础上形成一种新的价值观念，慢慢地渗透到实际的企业工作中，达到潜移默化的效果，一旦条件成熟就可以新的价值观来替代。

物质文化的整合能强化精神文化的整合，能提高对企业的整体认识。

制度文化是规范员工行为、实现有效管理员工的企业制度。

企业并购后，应该按照业务流程重组的思想、按照分工协作的方法来建立一套合理的企业制度。

在企业文化整合中要引入CIS战略，注重MI、BI、VI的整体战略，这样就能全方位地实现企业文化整合。

3.5 打造文化整合的优秀团队企业文化的整合是一个系统工程，需要自企业高管到企业基层员工的全员参与，关系到企业所有人员的切身利益。

高层管理者要科学的制定企业文化整合战略，以身作则，起到模范带头作用。

广大企业员工要积极参与企业文化整合之中，这是企业文化整合的基础。

同时，建立企业文化整合的沟通机制，实现文化整合的高效性。

4 总结企业在做大做强时为了减少前进中的障碍和扩大企业的影响力往往采取并购这一发展模式，在并购战略中文化整合是并购战略能否成功的关键要素之一。

并购企业的文化整合是一个系统工程，既要分析并购双方原有的企业文化、又要结合并购后企业的具体实际。

只有在科学分析双方企业文化的基础上采取合理的并购模式，全员参与才能实现并购后的有效文化整合，进而才能确保并购的成功。

参考文献［1］庞永忠.并购企业的文化整合问题研究［J］.企业活力,2009,（10）.［2］李松青.并购企业文化模式的选择［J］.中国有色金属,2007,（6）.［3］钱大胜.并购企业的文化整流程研究［J］.商场现代化,2008,（11）.。