Z理论和日本式管理上

Z理论和日本式管理（上）

2011年09月15日14:14 来源：作者：字号

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闻华

Z理论的内容，是大内通过比较日本与美国的企业得出来的。大内把日本企业称为J型组织，把美国企业称为A型组织，这两类组织有着明显的差别。Z理论的提出，正是建立在J型组织与A型组织的比较之上的。Z理论不等于日本式管理，但却与日本式管理有着千丝万缕的联系。

大内的Z理论和日本式管理紧密相关。对于日本的J型组织，大内进行了如下概括。

终身雇用制

大内强调：“日式组织的最重要特点是终身雇用制：终身雇用制不只是一项政策，它是一种教义，浓缩了日本人生活与工作的方方面面。”（《Z理论》汉译本P12，机械工业出版社2007）正是终身雇用，形成了日本企业的相关特点，包括信任、对公司的忠诚、全身心的投入等等。

然而，必须指出的是，大内也实事求是地承认，终身雇用在日本的实施比例并不高，基本上集中在大公司和政府机关，约占日本劳动力的35%。终身雇用制的具体运作，必须同日本的财阀集团联系起来考察。明治维新后日本资本主义兴起的过程中，形成了比较有名的四大财阀，即三井、三菱、住友、安田，它们控制着日本经济的命脉，以家族总公司、直系公司、准直系公司、旁系企业的层次结构形成庞大的经济实体。尽管这种财阀几经演变，经过战败的冲击，控制经济的方式也产生了重大变化，包括财阀这一名称也被更中性的财团所替代，但是，这种以银行为核心形成的类似于家族式金字塔状或网络状的企业结构，至今在日本依然很明显。正是这种结构，孕育并保持了终身雇用制。

所谓终身雇用制，实际上是一种管理人员退出机制的特殊手段。许多中国人，把终身雇用理解为中国意义上的“铁饭碗”，这是张冠李戴。大内对终身雇用的解释，强调其本质是让退休后的员工还能“发挥余热”。在日本，政治上支配企业的是政府，经济上支配企业的是银行。而在政府和银行的支撑下，是大大小小的企业。这些企业并不平等，产业的“龙头老大”同从事配件和加工的“跑腿马仔”有着难以逾越的企业等级。企业的档次等级，决定了企业的社会地位，同时也决定着这些企业员工的未来。

这样一种体制下，使日本人的就业选择，不是看重企业的短期业绩，而是看重企业的社会地位和行业地位。如果从高向低排列，日本工商界的就业首选是政府的通商产业省（Ministry of International Trade and Industry，MITI，意

译是国际贸易与工业部）。因为只有通商产业省，才能把自己的退休人员安排到商业银行。其次是银行业，日本人对银行业的重视程度，远远超过美国人对华尔街的重视程度。因为日本银行不仅通过金融资本控制企业，而且通过人事安排控制企业。银行退下来的中层甚至高层，会被空降到直系大企业。以此类推，大企业的高管，退休后会到关系密切的卫星企业去当顾问。到了这个企业等级链的最底层，那些中小型卫星企业就没有这种终身雇用制的保障了。从小型卫星企业退下来的管理者，最有可能的出路就是用自己的积蓄去开个小面馆。

所以，日本的终身雇用制，实际上是把就业竞争推向学校。只有名牌大学，特别是帝国大学的毕业生，才有希望进入企业食物链的上端。而进入名牌大学的竞争，又把这一等级体系的竞争推向中小学甚至幼儿园。当一个学生上大学的时候，他自己就十分清楚，到55岁以后，是去开小面馆还是到另外的企业当顾问，是由自己所上的大学档次决定的。而能够上什么档次的大学，又是由中学的档次乃至幼儿园的档次决定的。

正是这样一种特点，在相当大的程度上影响着日本的企业性质，也影响着日本人的行为模式。不妨说，日本人对公司的忠诚，人际之间的信任，以及全身心的投入，不是来自于对事业的执著，而是来自于对等级的认可。然而，成也萧何，败也萧何。日本企业在70年代的迅猛崛起，在80年代的横扫全球，在90年代的经济不景气中全面衰退并采取防守策略，都同这种企业体制有关。理解了这一点，才能理解日本式终身雇用制的实质。

长期评价与升职

终身雇用制决定了日本式的评价和升职体系注定不能是“短期行为”。对于这种基于长期表现的评价和升职方式，大内有着细致的描述。一个到某大银行任职的东京大学毕业生，在10年之内，不会得到针对他个人表现的具体评价。与他一起进入银行的其他同伴，在最初的10年，无论是工资增长还是职务升迁都完全一样，不会因为其中某一个人表现特别突出而得到高层的青睐，更不会因为在某一项业务中获得了杰出业绩而得到公司的特别奖励。这对于美国人来说，会感到不可思议，而对于日本人来说，则再正常不过。因为当初进入这个银行或者企业的动机，就是考虑30年以后的出路，而不是三五年之内的短期回报。

这样一种评价机制，毫无疑问会压抑员工短期行为的冲动。更重要的是，这对于改善员工之间的人际关系具有非常重要的正面意义。用大内的话说，就是“没有理由踩着别人的肩膀往上爬”。所以，这种公司结构，在人际关系的调适上会大大减少利益冲突的负面影响。另外，这种评价机制还有一个明显的优点，就是可以最大限度地制约弄虚作假，并减少员工行为的掩饰因素。因为弄虚作假的收益通常具有短期性，任何人不可能长期掩饰自己的某种行为。

对于大内推崇的这一优势，有必要多说几句。企业的弄虚作假问题，原因十分复杂。大内认为，终身雇用导致的评价长期化和透明化，可以抑制作假。但是，制止弄虚作假有多种方式，仅仅这一种是不够的。即便在终身雇用制下，还需要其他控制手段。比如，具体到办公室布局这样的小事，也与控制有关，大内自己就专门介绍了日本办公室布局会产生“谁干什么都逃不过其他人的眼睛”、“任何欺骗的企图都是不成功的”等效果。不过，同评价机制相比，企业的治理结构在防范弄虚作假上有更重要的作用，而大内有意无意忽略了治理结构。当然，大内推崇的长期透明式评估机制，在对作假的制约上，具有明显的成本优势。其他的制约方式，尤其是外在的法规监控机制，成本往往会比较高。但是，仅仅依赖长期评估和透明化，如果缺乏强有力的伦理支撑和法规监控，则有可能增加法人弄虚作假的可能。

长期评价的标准注定是模糊的，各种衡量指标甚至是不必要的。缺乏明确的评价尺度，似乎使主管缺少有效的控制手段。所以，这种组织的行为控制，不是靠纪律严明的上级监督，而主要是靠同事之间的感觉和喜好。如果一个人的行为与周围的同事格格不入，那么，不管他有多么出色的知识和技能，也会感到严峻的群体压力。这种群体压力的有效性，超过人们的一般想象。通常情况下，来自群体的眼光、议论和态度，要比明文规定的职责规范更具有约束力。“在这种环境中，外部的评估和奖励并不重要，最重要的是由具有同等级别的同事实施的、体现出密切关系的、微妙性和错综复杂的评估体制，而这些同事是欺骗不了的。”仅仅从经济的角度考虑，这种机制也可以大大降低员工行为的控制成本。

这种机制下的升职晋级管理，会产生一个副作用，就是名义职责和实际职责的不对应。在外界同这种公司打交道时，经常会发现，从成文的制度规范上和明示的组织架构上，不一定能看出真正的负责人。有时候，部门经理是实际负责的，但也在不少情况下，通过深入了解、谈判或者交流就能发现，真正负责的是一位比名义负责人头衔低、甚至根本没有头衔的人。而且在一定意义上，这种升职机制使中层甚至高层经理更乐意使用具有真实本事的下级。因为他们做出成绩会给上层增光，而下层的突出能力并不对上层构成威胁，尤其是在待遇方面不用产生