管理学周三多第四版高等教育出版社第六章：计划与计划工作
《管理学》周三多第四版课后思考题答案精删版
总论1.何谓管理?如何理解管理的具体含义?答:管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
对这一定义可作进一步解释：(1)管理的载体是组织。
(2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其它。
(3)管理的对象是相关资源，包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
(4)管理的职能是信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。
2.组织中的管理通常包括哪些职能活动？计划、组织、领导、控制和创新3.简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。
4．请解释伦理、道德的内涵伦理最初的自然形态是风俗习惯。
道德是指在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。
伦理的真谛是个人的单一性与共同体的普遍性的统一，但它不是借助外在的强制（如法律规范的形式上）达到的统一，而是透过精神所达到的统一。
因而精神是伦理的文化内核，。
而所谓“德”就是个体将共同体的普遍性、普遍品质或普遍要求加以内化，“内得于己”并“外施于人”，形成个体内在的伦理普遍性，获得“伦理上的造诣”，造就精神同一性，从而使共同体成员达到“同心同德”。
因此，伦理与道德作为人类文明的基本因子，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。
5．解释功利主义、权利至上、公平公正、社会契约和推己及人五种道德观的具体内涵，以及它们可能产生的社会结果。
答：五种道德观的具体内涵，以及它们可能产生的社会结果主要表现为：（1）功利主义道德观①内涵。
功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。
这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。
②社会结果。
一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；另一方面，它没有考虑手段，如果采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段，则会产生不道德的行为；同时，功利主义只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，形成贫富两极分化的现象。
《管理学》 周三多 第六章 计划与计划工作
⑧制定预算
注：图中序号表示计划编制的步骤
计划编制过程
计划的概念及 其性质
一、确定目标
目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了 组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准
计划的类型
二、认清现在
计划编制过程
认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径， 也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神
计划的类型
计划编制过程
思考题
10
计划的类型（续）
计划的概念及 其性质
计划的层次体系：
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具 体把计划分为一种层次体系
计划的类型
计划编制过程
思考题
11
计划的类型（续）
计划的概念及 其性质
（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的
作用和所出的地位
计划的类型
（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步 具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 （3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和 利用资源的总计划
• 蒙牛：只为优质生活！ • 美的：生活可以更美的！ • 九牧王：中国西裤专家！
例：宗旨、目标、战略
宗旨：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”， 并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽 土地的人们 目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙 头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技 术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创 新、制度创新、技术创新，在2015年把霍煤 集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经 营的现代大型企业集团。 战略：拉长产业链战略，相关多元化战略
政策
• 政策：是处理各种问题的一般规定。是指明组织 的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什 么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向 性规定。
周三多 管理学第六章 计划与计划工作
预算是数字化了的计划 。预算是控制组 织经营活动不可缺少的内容，是使组织 的各级计划协调统一的重要手段
41
42
7
�
补充：规则、政策和程序的区别
�
�
�
政策 规则在应用中不具有自由处置权 ；而 ；而政策 指导决策和行动， 允许 有关人员在规定的 指导决策和行动，允许 允许有关人员在规定的 自由处理 问题。 范围内 范围内自由处理 自由处理问题。 规则不规定时间顺序 ，而程序是根据时间 顺序而确定的一系列相互关联的活动，可 程序看做是一系列规则的总和 。 以把 以把程序看做是一系列规则的总和 规则和程序，究其本质，旨在抑制思考； 而政策则是指导思考 。
21
�
3、当环境不断变化时，计划也要不断调 整，因此计划的意义不大。 分析：错了。计划工作的意义不仅在于其结 果，计划过程本身就富有许多积极的意义。 如前所述，计划活动将促使人们去思考、沟 通，就组织的目标和怎样达到这个目标形成 共识，这本身就具有重大意义。
前瞻性
22
判断题：
�
四、计划的作用（清华张德）
47
�
�
战略计划是由高层管理者制定的关于组织整体 和未来较长时期的全面计划。 战术计划是由中层管理者制定的，将战略计划 中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标 和政策，并规定达到目标的确切时间。 作业计划由基层管理者制定，它根据管理计划 确定计划期间的预算、利润、销售量、产量等 具体目标及实现方法。
创 新 性
11
12
2
计划的目的性
�
计划的首位性（先行性）
�
组织是通过精心安排的合作去实现目标 而得以生存和发展的。而计划工作旨在 促使组织目标的实现。因此， 目标是计 划的全部内容的核心， 实现目标是计划 的出发点和归宿。
周三多管理学讲稿6
第六章计划与计划工作几十年前，像RCA 公司、通用电气公司和齐尼思公司统治着美国的电视机市场。
如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器的Panasonic 和Quasar 等牌号的电视机。
类似的，你所见到的许多品牌的录像机如Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward 也都是松下电器制造的。
当今全球著名的消费电子企业松下电器公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为1997 年《财富》全球排行榜上名列第22 位的大公司。
松下电气公司的故事，说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。
松下电器是松下幸之助在第二次世界大战后建立的，他肩负着重建日本强国地位的使命，使日本成为电子学领域的领导者。
50 年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。
在20 年时间里，松下电器将它的美国竞争对手从25 个削减到6 个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。
通过精心策划的、长期的计划，松下电器成为世界消费电子产业中的巨人。
松下电器的管理者将公司看作是长盛不衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定了250 年的规划。
松下电器公司是这样一种公司，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。
松下电器公司的长期计划为什么会有如此大的威力？怎样制定这样的对企业促成重大成功的计划？本章将会系统地介绍有关的内容。
第一节计划的概念一、计划的定义计划是管理工作中的一个基本职能，决策同样至关重要的工作。
计划是对未来行动的安排。
它包括明确组织的目标、考核的指标，实现目标的手段选择、战略制定，以及进度的安排等等。
它是一项基本的、先导性管理活动，并且先于组织、领导和控制工作，因此有人认为，计划是管理工作的首要职能。
计划工作有如下特点：第一，它与组织的未来有关。
它既不是简单地总结过去的成绩和教训，也不是描绘现在状况，而是在预测未来趋势的基础上对组织发展的一种前景规划，计划能使组织在一定程度上成功地应付未来。
管理学周三多第四版高等教育出版社第六章：计划与计划工作 PPT
价值侧面 经营理念
事实侧面 经营目标
企业目的通过企业战略、企业计 划对企业行为有着指导作用。
企业目的在企业经营中的功能：
决策的价值前提 选择方案的评价基准 业绩评价基准
29
4 组织目标
经营目标和经营理念
经营理念对经营目标有着指导规范作 用，也是经营指标的指向点和归结点
经营理念
• 经营理念是指企业特别是其 经营者所持有的信念、理想、 意识形态等价值观方面，是 企业所希望达到状态的价值 侧面。
企业 目的
经营目标
• 经营目标是指为实现企业经 营理念而设定的具体的事实 侧面，如收益性、成长率、 市场份额等可计量的部分。
当环境发生变化，对经营目标的不断 修正，最终会导致经营理念的改变。
30
4 组织目标
组织（企业）的多目标论
特点
• 自下而上逐次连锁形 成的目标体系
• 目标系统中一定包含 经济目标
▪ 然后安排学习有关时间管理方面的知识（明天）；
▪ 作从大后天开始的一周书面计划安排（后天）。
▪ 从大后天开始计划的执行，并每天总结。
▪ 在实施计划一周后对该周计划执行情况进行总结。
▪ 对照计划前后个人生活的变化，验证计划的作用
▪ 总结计划制订与执行中存在的问题，总结经验。
16
书面作ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ内容
2 计划的类型
多目标论
分类
• 营利经济学说 以经济目标为顶点
• 制度维持学说 以制度关联目标为顶点
31
4 组织目标
❖经营理念
▪ 企业价值观（信念、理想和意识形态）的反映
▪ 是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以 及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基 础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共 同信念和企业追求的经营目标。
管理学周三多第四版ppt第6-7章
28
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
– – – – – – What —— 做什么？目标与内容 Why —— 为什么做？原因 Who —— 谁去做？人员 Where —— 何地做？地点 When —— 何时做？时间 How —— 怎样做？方式、手段
26
计划的类型
计划编制过程
思考题
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
第六章
第一节 第二节 第三节
计划与计划工作
计划的概念及其性质 计划的类型 计划编制过程
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
计划的概念
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不 同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理 文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预 先进行的行动安排 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容 都包括“5W1H”
人员工资、折旧费、租赁费、办公费等。
• 变动成本––指成本总额与业务量总数成正比例增减变 动的成本。如直接用于产品生产的原材料、计件工资
等。
• 生产成本C=变动成本V+固定成本F 变动成本V=产品产量Q ×单位变动成本ν C= Q ν+F
量本利分析的概念
• 销售收入S=产品产量Q×产品单价P 利润π=销售收入S—生产成本C π= Q P—Q ν—F= Q（P—ν）—F 当盈亏平衡时，即利润为零。 Q（P—ν）—F= 0 ， Q =F /（P—ν） 当目标利润为π时，产品产量Q为： Q P — Q ν= π +F， Q（P—ν）= π +F ， Q= π +F / P—ν 销售收入S为：QP=（ π +F）P / P—ν = π +F /1—（ ν / P）
周三多-管理学习题集-第六章-计划与计划工作
第六章计划与计划工作习题一、填充题1．__________过程是决策的组织落实过程。
2．__________是计划的前提，计划是__________的逻辑延续.3．从名词意义上说,计划是指用__________等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动__________ 、__________ 和__________安排的管理文件.4．我们有时用“__________"表示动词意义上的计划内涵.5．计划工作是对决策工作在__________和__________两个维度上进一步地展开和细化。
6．计划工作具有秩序性，其最主要的秩序表现为计划工作的__________和__________。
7．可以用计划对__________的贡献来衡量一个计划的效率。
8．计划工作必须追求__________ 、__________、__________等方面的平衡。
9．根据计划的程序化程度,可以把计划分为__________ 和__________ 。
10．从职能空间分类,可以将计划分为__________、__________及__________ ,这其中，__________是组织的主要计划。
11．根据涉及时间长短及范围广狭的综合性程度标准，可以将计划分为__________ 与__________.12．战略性计划显著的两个特点是__________ 与__________.13．根据计划内容的明确性标准,可以将计划分类为__________和__________.14．__________和__________是计划的两大显著特征。
15．__________决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。
16．预算是一份用表示预期结果的报表。
17．组织的目标结构包括目标的__________和__________ 。
18．目标结构描述了组织中各层次目标间的__________ .19．从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律，其基本方法有__________和__________ .20．将某一大前提应用到个别情况，并从中引出结论的方法是__________.21．从个别情况发现结论,并推论出具有普遍原则意义的大前提的方法是__________。
管理学(周三多高等教育出版社)第六章：计划与计划工作
现在 SWOT
分析法
此 岸
桥梁
计划
劣势 目标 Weakness 机会 彼 岸 Opportunities 威胁 Threates
28
外部环境
管理学教程2-28 管理学教程
3、研究过去
——探讨事物发展的一般规律 探讨事物发展的一般规律
研 究 方 法பைடு நூலகம்
◆演绎法
将一般规律应用于个别情 并从中得出结论。 况，并从中得出结论。
◆
法
从个别情况得出一般结论， 从个别情况得出一般结论， 然后推广应用于普遍。 然后推广应用于普遍。
2011 5 23 Chapter 1 29
4、确定计划的前提条件 、
预 测
◆一是对外部环境因素 预测与计划 的预测； 的预测； 内 容 ◆二是对市场或销售额 计划：是对未来行动的部署， ◆计划：是对未来行动的部署， 预测； 要使将来成为怎样。 要使将来成为怎样。 预 定性预测： ◆定性预测：靠经验与 测 预测：是对未来事件的陈述， ◆预测：是对未来事件的陈述， 分析（德尔菲技术）； 分析（德尔菲技术）； 方 将来会怎样 法 定量预测： ◆定量预测：运用数学 模型或计算机计算； 模型或计算机计算； 测
短期计划涉及业务活动的具体安排
是企业的主计划。 是企业的主计划。 财 物 供
务 务 资金的提供和利用。 资金的提供和利用。 计 划 计 划
财
业 ●财务计划
●财务计划
长期计划为满足规模发展、资金增大需要 长期计划为满足规模发展、 短期计划 资金供愓及 资金 的
●人 计划
提供人力资源保障的计划
长期计划 短期计划
行动目标与行 动方案
（部门目标和个人目标） 部门目标和个人目标）
管理学第6章-周三多 高等教育
竞争对手
利益相关者
组织环境及其分析
环境的不确定性
高
低
较低不确定性（复杂、稳定） 低不确定性（简单、稳定） 高不确定性（复杂、动态） 较高不确定性（简单、动态）
复 杂 性
低
动 态
性
高
所在行业的成长性
组织环境及其分析
环境的竞争性
主要竞争对手
主要竞争对手实力分析（市场份额、销售增长率、获利能力） 主要对手的战略分析：（P103图）
金牛类（Cash Cow）
不同业务类型的战略对策
金牛类：收入来源、保持势头、维持稳定 明星类：未来希望，全力投入支持 问题类：可能成为未来明星也可能失败，扶持或放弃要果断决策 瘦狗类：现金陷井，拯救无望，要果断摆脱
战略选择
各类业务之间的关系
成熟 成功 明星
问题
夭折 金牛
失败 瘦狗 衰落
远景（Vision）与使命(Mission) 战略目标(Objectives) 战略指导思想(Strategy) 行动计划(Program)和执行措施(Procedure) 预算(Budget) 远景与使命的表达(Vision & Mission statement) 环境分析与战略定位(Environment scanning & strategic positioning) 战略选择(Strategy Formulation) 制定实施战略的行动计划（Strategy implementation）
战略（Strategy） 体制（system） 结构（Structure） 技能（Skill） 人员(Staff) 风格(Style) 文化(Shared Value)
管理学第六章--计划
为什么要做计划（三）
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们 行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和 模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指 导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神 和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较 顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定 性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的 目标得以实现，自我实现。
在人力、物力、财力等基本条件有保证的 前提下，满足最短工期要求——向关键工 序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革， 国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远 规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的 储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦 每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。 经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而 且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标， 只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了 近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微 乎其微。 请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润 指标上判断失误，而且差距如此之大？
周三多管理学（高教版）第六章战略性计划
周三多管理学（高教版）第六章战略性计划第六章战略性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划彼得?德鲁克: “一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”第一节远景和使命陈述一、核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）MOTOROLA 公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM 公司：尊重个人、我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务、一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。
西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。
这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经核心价值观core values远景和使命陈述核心目标10～30年宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述 Statementenvisioned futurecore purposevivid description10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)营宗旨的核心思想。
通常也就是企业的座右铭二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。
但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。
它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想二、核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务Walt Disney：给千百万人带来快乐三、10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。
2024年专升本周三多管理学第6章：计划与计划工作
2、联系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；（2）二者相互渗透，
不可分割。
三、计划的性质
6.1 计划的概念及其性质
1、计划工作为实现组织目标服务。（计划工作是对决策工作在时间和空间维度上
的进一步展开和细化）
2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。
3、计划工作具有普遍性和秩序性。
2024 年 专 升 本 管 理 学（周三多）
（第六章 计划与计划工作）
第六章 计划与计划工作
6.1 计划的概念及其性质 6.2 计划的类型
6.3 计划编制过程
第六章 计划与计划工作
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划通过将组织在一定时期内的 活动任务分解给组织的每个部门、环节和人，不仅为这些部门、环节和个人在 该时期的工作提供了具体依据，而且为决策目标的实现提供了保证。
6.2 计划的类型
四、明确性：具体性计划/指导性计划（单选，多选题） ➢具体性计划：具有明确的目标。（缺少灵活性）
➢指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权。
6.2 计划的类型
[例题.多选题]按照计划内容的明确性标准来划分，计划的类型分为（
A.业务计划
B.财务计划
C.人事计划
6.2 计划的类型
二、职能空间：业务计划/财务计划/人事计划（单选题） ➢业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业 以及销售促进等。 ➢财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。 ➢人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。
6.2 计划的类型
6.3 计划编制的过程
④ 确定计划 的前提条件
周三多管理学第4版(1、5、6、8、11、12、14章)课后思考题题答案
周三多管理学第4版(1/5/6/8/11/12/14章)课后思考题题答案第一章管理活动与管理概论1．何谓管理？如何理解管理的具体含义？管理师指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（1）管理的载体是组织。
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？（1）决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。
（2）组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。
（3）领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。
（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。
（5）创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。
信息角色：监督者、传播者和发言人角色。
决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色。
4．根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本职能？技术技能、人际技能和概念技能。
5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。
中国：（1）春秋，孙武《孙子兵法》，具有相当的指导意义和参考价值。
（2）战国，《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。
（3）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。
（4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。
周三多管理学内容
第一篇总论1.管理的定义是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程;2.职能——决策、计划、组织、领导、控制和创新3.管理的二重性：自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系,具有自然属性;社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系,具有社会属性;4.管理者的角色：人际角色,信息角色,决策角色5.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能6.古典管理理论7.行为管理理论第二章道德与社会责任1.四种道德观：功利观、权利观、公平观、综合观2.崇尚道德的管理的特征：1把遵守道德规范看作责任 2以社会利益为重 3重视利益相关者的利益 4.视人为目的 5.超越法律 6.自律 7.以组织的价值观为行为导向3.管理者道德行为的影响因素：一、道德发展阶段二、个人特征三、结构变量四、组织文化五、问题强度4.提高员工道德修养的途径：一、招聘高道德素质的员工二、建立道德准则三、设定工作目标四、对员工进行道德教育五、对绩效进行全面评价六、建立正式的保护机制5.两种社会责任观：1、古典观纯经济观：认为企业只应对股东负责,只要使股东的利益得到满足就是具有社会责任的表现,至于其人的利益则不是企业所要管的和所能管的.2、社会经济观：认为企业必须承担社会责任,要对包括股东在内的所有利益相关者负责.第三章全球化管理1.国际化经营的内涵：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界,即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传和转化,那么这个企业就是在开展国际化经营 ;特征： A.跨国界经营 B.多元化经营 C. 资源共享 D. 全球战略和一体化管理动机：一利用优势能力二为了占领日益增长的世界商品和服务市场三获取关键性战略资源四抵御和分散风险五对竞争对手进行反2.国际化经营的竞争战略：跨国经营者需要在全球一体化压力和当地化反应间进行权衡,选择最佳的竞争战略;3.全球战略的选择：国际模式多国模式全球模式跨国模式第四章信息与信息化管理1.信息的定义：数据经过加工后得到的结果2.有用信息的特征：高质量、及时、完全3.信息系统的要素：输入,处理,输出,反馈和控制4.企业信息化管理的发展：120世纪60年代开环的物料需求计划 1.基本任务：⑴从最终产品的生产计划独立需求导出相关物料材料、零部件等的需求量和需求时间相关需求；⑵根据物料的需求时间和生产订货周期来确定其开始生产订货的时间;二20世纪70年闭环的物料需求计划：1.闭环MRP系统除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个闭的系统;2.闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统5.MRPⅡ的主要成就：集成企业经营的主要信息其一,在物流需求计划的基础上向物料管理延伸,实施对物料的采购管理,包括采购划、进货计划、供应商账务和档案管理、库存账务管理等；其二,由于系统已经记录了大量的制造信息,可在此基础上扩展到产品成本算、成本分析；其三,主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单,因此向前可以扩展到销售管理业务;6.ERP：1、功能介绍 A超越MRPⅡ范围的集成功能 B 支持混合方式的制造环境 C 支持能动的监控能力,提高业务绩效 D 支持放的客户机/服务器计算环境7.1ERP是一整套企业管理系统体系标准,其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链Supply Chain的管理思想；2ERP是综应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言4GL、网络通讯等信息产业成果,以管理企业体资源的管理思想为灵魂的软件产品；3ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企资源管理系统;8.ERP的发展突破了这两个局限：中的资源计划已不局限在企业内部,而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成来,因此,ERP是面向供应链管理的;B.时间被作为资源计划的一部分,且当作最关键的资源被考虑,这是ERP对资源内涵的另一个扩展; 9.ERP革命性表现在五个方面:A由层级文件到关系数据库系统 B\由字符界面到图形用户介面 C\由主机系统到客户机/服务器； D\刚性结构到弹性结构指模块功能配置方面 E\由反应式功能到能动式功能;第五章决策与决策方法1.决策的定义：管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程;2.决策的过程：一、诊断问题二、明确目标三、拟定方案四、筛选方案五、执行方案六、评估效果3.决策的影响因素：一、环境因素：A环境的稳定性 B、市场结构 C、买卖双方在市场的地位二、组织自身的因素：A、组织文化 B、组织的信息化程度 C、组织对环境的应变模式三、决策问题的性质：A、问题的紧迫性 B、问题的重要性四、决策主体的因素：A、个人对待风险的态度B、个人能力C、个人价值观D、决策群体的关系洽程度4.决策方法：一、定性决策方法：1集体决策方法 2有关活动方向的决策方法二、定量决策方法：1确定型决策方法 2不确定型决策方法 3风险型决策方法三、计算机模拟决策方法第六章计划与计划工作1.计划的定义：名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的,在未来一定时期内,组织以及组织内不同部门和不同成员,关于行动方向内容和方式安排的管理文件;动词：计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排;即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,选择任务和目标实现方式,规定进度,检查与控制行动结果等2.计划与决策：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择;计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的体安排,它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求;3.计划的性质：1计划的目标性 2计划的先导性 3计划工作具有普遍性和秩序性 4计划的效益性第七章战略性计划与计划实施1.战略愿景和使命陈述：A 核心意识形态 B远大的愿景2.战略环境分析：一、外部一般环境：由比较强大的社会力量所构成,它可以影响微观环境中的各种力量,它包括人口统计、经济、然、技术、政治、法律及文化环境等;A可控因素与不可控因素：可控因素:企业内部可控制的资源；不可控因素:企业控制不了的外部境 B管理的一个基本原则: 适应不可控因素; 把可控因素管理好3.行业环境:A入侵者研究 B替代品生产商研究 C买方研究 D供应商研究 E现有竞争者研究4计划的组织实施：一、目标管理是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标,自上而下地制定各自的目标并自主确定行动方针安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法;二、特点：1层次性 2网络性 3多样性 4可考核性 5可实现性 6富有挑战性 7伴随信息反馈性;三如何利用目标管理组织计划的实施：1制定目标 2 明确组织的作用 3 执行目标 4 评价成果 5 实行奖惩 6 制定新目标并开始新的标管理循环第八章组织设计1.组织设计的任务：设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活范围并编制职务说明书;2.组织设计的原则： 1专业化分工 2统一指挥 3控制幅度 4权责对等 5柔性经济3.组织设计的影响因素：一、环境的影响；二、战略的影响三、技术的影响四、组织规模与生命周期的影响4.部门化：也即活动分组,是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合,形成易于管理的组织单位,如部、处、科、室、组等这些通称作部门;（一）基本形式：1.职能部门化 2.产品或服务部门化 3.地域部门化 4.顾客部门化 5.流程部门化 6.矩阵型结构 7.动态网络结构（二）基本原则： 1、因事设职和因人设职相结合的原则 2、分工与协作相结合的原则 3、精简高效的部门设计原则5.组织的层级化：6.层级设计需要解决的主要问题：集权和分权7.分权的影响因素：1组织中有利于分权的因素：组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要8. 2不利于分权的因素：政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员9.授权：就是组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级;要素：1.信息共享2.提高授权对象的知识与技能 3.充分放权 4.奖励绩效原则：1.重要性原则 2.适度原则 3.权责一致原则 4.级差授权原则第九章人力资源管理1.员工的招聘与解聘：管理的欲望良好的品德敢于创新的精神决策的能力沟通的技能2.员工培训的目标：一、补充知识二、发展能力三、转变观念四、交流信息3.员工培训的方法：一、导入培训二、在职培训三、离职培训4.管理人员培训的方法：一、工作轮换二、设置助理职务三、临时职务与彼得原理5.绩效评估的作用：一.为最佳决策提供重要的参考依据二.为组织发展提供重要的支持三.为员工提供一面有益的“镜子”四.为确定员工的工作报酬提供依据五.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据6.绩效评估的程序：①确定特定的绩效评估目标；②确定考评责任者；③评价业绩；④公布考评结果,交流考评意见；⑤根据考评结论,将结论备案第十章组织变革与组织文化1.组织变革的过程：解冻、变革、再冻结2.组织变革的程序： 1.通过组织诊断,发现变革征兆 2.分析变革因素,制定改革方案3.选择正确方案,实施变革计划4.评价变革效果,及时进行反馈3.组织变革的阻力： 1.个人阻力1利益上的影响2心理上的影响2.团体阻力1组织结构变动的影响2人际关系调整的影响4.消除组织变革阻力的管理对策： 1.客观分析变革的推力和阻力的强弱 2.创新组织文化 3.创新策略方法和手段5.组织文化的基本概念：狭义:组织文化是组织成员有关组织的价值观念的总和,包括组织价值观,经营观,风气,员工工作态度和责心等. 广义:组织文化是组织员工的主观意识,改造,适应,控制自然物质和社会环境所取得的成果,表现为科学知识,产品,机器厂房,织制度,价值观,行为方式,审美观等等.6.组织文化的主要特征：超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性7.组织文化的结构：潜层次表层显现层8.组织文化的核心内容：1.组织的价值观 2.组织精神 3.伦理规范 4.组织素养第十一章领导概论1.领导的含义：名词——指领导者,即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领;动词——是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程,是一项管理职能;2.领导的作用：指挥作用协调作用激励作用3.领导权力：法定权奖励权惩罚权个人影响权专长权4.领导风格类型：一、按权力运用方式划分：集权式领导者民主式领导者二、按创新方式划分：魅力型领导者变革性领导者三、按思维方式划分：事务型领导者战略性领导者5.领导特性理论：领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质,并且领导者具有共同的素质和特征;6.领导行为理论：有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他,考察领导者好坏的标准是他的领导行为,而不是他们的存素质;分为：独裁型、民主型、放任型7.领导权变理论：在a条件下,x领导方式是合适的,而领导方式y则适合于条件b,领导方式z则适合条件c;到底什么是条件a,b,c 要素呢8.第12章激励1.激励的概念：指影响人们的内在需求或动机,从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程;2.激励的对象——员工和领导对象;3.行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为,是激励的目的;4.激励的需要理论：根据对人性的理解,着重突出激励对象的未满足的需要类型;理论要点：①人的需要分为五个层次：a. 生理的要b. 安全的需要c. 社交的需要d.尊重的需要e.自我实现的需要5.需求的五个层次：自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求6.马斯洛的需要层次理论：两个基本出发点： A、人是有需要的动物,其需要取决于它已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足需要能够影响行为,人的行为主要受优势需要所驱使；B、人的需要都有层次,某一层需要得到满足后,另一层需要才出现;只有低一层次要得到基本满足之后,较高层次需要才发挥对人行为的推动作用低层次需要并未消失7.需要各层次之关系：①象阶梯一样从低到高,但次序不是完全固定;②一个层次的需要相对地满足了,就会向高层次发展;③同一时内可能同时存在几种需求;但每一时期内总有一种需要占支配地位;④需求满足了就不再是一股激励力量;8.贡献与局限性：贡献——从需求出发研究人的行为,指出了人的需求从低级向高级发展的趋势;管理者应注意研究组织成员的不同求,并且要注意需求的发展和变化,采取不同的有针对性的激励方法,调动组织成员的积极性;局限性——1.需求的五个层次划分过于机2. 缺乏实证基础9.双因素理论：影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素;保健因素：这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会生不满;激励因素：这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满;10.保健因素：工资公司的监督制度公司的政策上下级关系工作的保障工作环境11.激励因素：工作有无意义工作有无责任被承认有成就提升12.双因素理论对企业管理的基本启示：要调动和维持员工的积极性:1善于区分管理实践中存在的两类因素;①要注意保健因素以防止不满情绪的产生;②但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情,努力工作,创造奋发向上的局面,因为只有激励因素才增加员工的工作满意感; 2管理者应动用各种手段,如调整工作的分工,实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣,千方百计地使工满意自己的工作;3在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织,乃至每个人,最敏感的激励因素是各不相同的,应灵活地以确定;双因素理论可用来指导奖金工作;要使奖金成为激励因素,奖金就必须与企业经营好坏,以及部门、个人的工作成绩挂起钩来; 13.公平理论：基础：员工不是在真空中工作,他们总是在进行比较,比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响;通过横向和纵向两方面的比较来判断其所获报酬的公平性;14.公平理论对企业管理的启示：员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬,而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的系：如比率相当,则认为公平合理而感到满意,从而心情舒畅地工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪;工作任务以及公司的理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用;1必须将相对报酬作为有效激励的方式;2尽可能实现相对报酬的公平性;不足之处：员本身对公平的判断是极其主观的,这种行为对管理者施加了比较大的压力;人们总是倾向于过高估计自我的付出,过低估计所得的报酬,对他人的估计则刚好相反;15.期望理论：理论基础——人之所以能够从事某项工作并达到组织目标,是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标,满足己某方面的需要;人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情;因此人们受激励的程度,将取决努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计;16.强化理论：人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足;行为的结果能否实现组织成员追求的个人标,会在很大程度影响其下一个时期的行为;领导者要取得良好的激励效果,成功地引导下属的行为,还应该在各个时期的组织活动结束后,正确评价员工的行为和绩效,并据此给予合理的报酬或恰当的惩处,以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退;17.强化可以分为三种类型：正强化负强化自然消退18.强化激励注意事项：按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施; 所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述;对工作绩的反馈是一种重要的强化形式;第十三章沟通1.沟通及其作用：指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程,目的是通过相间的理解与认可来使个人或群体间的认知以及行为相互适应;2.通过沟通实现的目的：提供建议；激励或约束他人；提供与决策制定或执行有关的各种信息；获得与组织活动相关的各种信息;3.沟通的重要性：A协调作用,凝聚剂 B激励作用,实现领导职能 C桥梁作用,内外联系4.沟通的过程：1．沟通主体2．编码 3．媒体4．沟通的客体5..译码6．作出反应；7．反馈;5.沟通的类型：A按照功能划分：工具式沟通和感情式沟通 B按照行为主体划分：个体间沟通与群体间沟通 C.按照所借助的中介手段划分：口头、书面、非语言、体态、语调、电子媒介沟通 D、按照组织系统划分：正式和非公式沟通 E.按照方向划分：上行、行、平行、斜行沟通 F、按照是否进行反馈：单向和双向沟通6.影响有效沟通的障碍因素：个人因素人际因素结构因素技术因素7.有效沟通的实现克服沟通的障碍的方法：1．明了沟通的重要性,正确对待沟通;2．要学会“听”;3．创造一个相互信任,有于沟通的小环境;4．缩短信息传递链,拓展沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性;5．建立特别委员会,定期加强上下级的沟通;6．组非管理工作组;7．加强平行沟通,促进横向交流;第14章控制与控制过程1.控制的必要性：1环境的变化 2管理权力的分散 3工作能力的差异2.控制的分类：1按确定控制标准方法：程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制2按时机、对象和目标：前馈控制同期控制反馈控制3.控制的过程：一、确定控制标准；二、衡量实际成效；三、采取纠正措施;4.有效控制的特征：一、适时控制二、适度控制：A防止控制过多或控制不足 B 处理好全面控制与重点控制的关系 C使花费一费用的控制得到足够的控制收益三、客观控制：A客观的标准 B 准确的检测手段四、弹性控制：要求企业制定弹性的计划和弹性衡量标准第15章控制方法1.预算控制的定义：通过编制预算并以此为基础,执行和控制企业经营活动,在活动过程中比较预算和实际的差距及原因,然后对差异行处理;它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量,同时也为各部门或各项活动规定了在资金,劳动、材料、能源等方面的支出不超过的额度;包括业务预算、收入预算、支出预算、现金预算、投资预算、财务预算、专门预算及全面预算体系;2.标杆控制：以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准,将本企业的产品、务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较,在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并持续不断反复进的一种管理方法;（二）步骤 1确定标杆控制的项目;2确定标杆控制的对象和对比点;3组成工作小组,确定工作计划;4资料收集和调查;5分析比较,找差距,确定最佳纠偏做法;6明确改进方向,制定实施方案;7沟通与修正方案;8实施与监督;9总结经验;10进行再标杆循环;三作用和缺陷：作用：设立挑战和赶超对象,以最关键或最薄弱的因素作为改进内容,全面提升企业的竞争力;缺陷：一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同;二是标杆控制容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“杆管理陷阱”之中3.平衡记分卡控制：原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌;一内涵：由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成衡量企业、部门和人员的卡片;取名为“平衡积分卡”是因为目的在于平衡：兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法滞后和先行指标;二平衡记分卡的四个层面：1财务面2客户面3内部营运面4学习与成长面（三）平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位；使战略在企业上下进行交流和学习,并与各部门和个人的目标相联系；使略目标在各个经营层面达成一致；有助于短期成果和长远发展的协同和统一;（四）控制作用：平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一战略相联系；战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有序的总结；利用反馈的信息改进战略十六章管理的创新职能1.创新：是一种思想及在这种思想指导下的实践,是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动,是管理的一种基本职能;2.作用:创新工作是重要的管理活动；是组织发展的基础,是组织获取经济增长的源泉；创新是组织谋取竞争优势的利器；创新是组织脱发展危机的途径;3.创新的类别与特征：1根据创新的规模以及创新对系统的影响程度：局部创新/整体创新 2根据创新与环境的关系：消极防御性新/积极进攻型创新 3根据创新的发生时期：初期创新/运行中创新 4根据创新的组织程度：自发创新/有组织的创新4.创新职能的基本内容：一、目标创新经济环境变化时,企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织关系进行相应调整二、技术创新：要素创新；要素组合方法创新；要素组合结果创新：5.创新的过程及管理：一创新活动的过程：寻找机会；提出构想；迅速行动；坚持不懈二创新管理的技能:正确理解和扮演“管理者”的角色；创造促进创新的组织氛围；制定有弹性的计划；正确地对失败；建立合理的奖酬制度。
《管理学》--周三多教学课件第六章
战略管理
• 战略管理就是一组管理决策和行动，它决 战略管理就是一组管理决策和行动， 定了组织的长期绩效
战略管理的过程
战略管理的六项任务
任务 1
发展或定义 企业 目标使命
任务 2
任务 3
内部资源 能力分析
任务 4
任务 5
实施和 执行战略
任务6 任务
外部环境 分析
战略定位 与选择
评估和 改正
根据需要 修改
根据需要 修改
提高/改进 提高 改进
提高/改进 提高 改进
提高/改进 提高 改进
根据需要 循环
远景和使命陈述
战略管理的第一任务
制定使命目标
战略的出发点是方向和目 标要简单、清晰、明确！ 标要简单、清晰、明确！
任务陈述 企业使命 目标陈述业使命和战略选择服务的 • 知天知地、知彼知己 知天知地、
考点分析
• • • • • • • • 成本领先 目标聚集 向前一体化 向后一体化 横向一体化 同心多元化 横向多元化 市场渗透 （2003） 概 3 ） 概 5 （2005） 概 1 ） 概 9 概 7 （2003） 概 3 ） 概 7 概 7
考点分析
市场开发 概 5 产品开发 概 3 战略联盟 概 7 1 虚拟运作 （2005） 概 ） 出售核心产品 概 3 收缩战略 概 7 剥离战略 概 7 清算战略 概 7 基本战略姿态 概 5 成长战略（核心能力在企业内和企业外的扩张） 成长战略（核心能力在企业内和企业外的扩张） 概 5 • 防御性战略 概 5 • • • • • • • • • •
战略环境分析
• 行业竞争结构分析 五力模型 行业竞争结构分析—五力模型
周三多 高教版 《管理学》 第四版 课程重点
周三多高等教育出版社《管理学》（第四版）重点知识整理作者：江苏师范大学 韩中元**注：只含本书1-13章课程，其中不包含第四章和第九章❖ 第一章·管理活动与管理理论➢ 第一节 管理活动一、管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
进一步解释：（1）载体：组织。
（2）本质：合理分配和协调各种资源的过程。
（3）对象：相关资源。
（4）职能活动：信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新。
二、管理的职能决策、计划、组织、领导、控制、创新。
1. 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2. 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
3. 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
三、管理者的角色和技能（一）管理者的角色1. 人际角色：代表人、联络者、领导者。
2. 信息角色：监督人、传播者、发言人。
3. 决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。
（二）管理者的职能1. 技术职能2. 人际职能3. 概念职能 ➢ 第二节 中外早期管理思想一、中国早期管理思想1. 孙膑提出运筹学和对策论的思想。
二、外国早期管理思想1. 亚当斯密：劳动分工观点和经济人观点。
2. 小瓦特：科学管理制度。
3. 马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离。
4. 欧文：人事管理。
（因此欧文被称为“人事管理之父”）5. 巴贝奇对工作方法的研究和对报酬制度的研究。
➢ 第三节 管理理论的形成与发展一、古典管理理论（一）科学管理理论1. 代表人物：泰罗、甘特。
2. 泰罗的科学管理理论：（1）工作定额。
（2）标准化。
（3）能力与工作相适应。
（4）差别计件工资制。
（5）计划职能与执行职能相分离。
二、行为管理理论（一）梅奥与霍桑试验1. 霍桑试验四个阶段（1）工作场所照明阶段（2）继电器装配室试验（3）大规模访谈（4）接线板工作室试验2. 梅奥的人际关系学说（1）工人是社会人，不是经济人。
管理学 周三多 06 计划
动词意义上planning 计划是指为了实现决策所 确定的目标，预先进行的行动安排。
4
（二）计划的内容
做什么 为什么做 何时做 何地做 谁去做 怎么做
What to do it ? Why to do it ? When to do it ? Where to do it ? Who to do it ? How to do it ?
1957年，美国杜邦 – CPM 1958年，美国海军武器部 – PERT
10
该方法的基本原理是将一项工作分为若干作业， 然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个 工作进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物 力和财力资源以及最高的速度完成整个工作。 网络计划方法具有如下几个优点：
（1）简单易行。
28
25
辞职事件引发的变革
一家在同行业居领先地位，注重高素质人才培养 的高技术产品制造公司，不久前有 两位精明能干的年 轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对 手公司里任职。其实 ，这家大公司的财务主管早在数 月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他 们的工 作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这 两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业 平均水 平来说，已经是相当高了，而且这种加薪要求与公司 现行的建立在职位、年龄和资历 基础上的薪资制度不 符合，因此拒给予加薪。 26
对企业而言，计划是有效组织企业生产的一种方
式，能充分利用企业资源，保证组织各项活动有 序进行；同时多变的市场环境也要求企业经营要 有预见性。
对国家而言，经济社会发展不平衡，需要政府有
计划的引导进行总量平衡。
22
弥补不肯定性和变化带来的问题 有利于管理者把注意力集中于目标 有利于更经济地进行管理 有利于控制
周三多《管理学》知识点汇总
周三多管理学笔记第一章绪论一、管理学原理1、组织设计的影响因素的主要内容影响组织设计的因素主要有四个，环境、战略、技术与组织结构。
1环境。
主要包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境主要包括对组织管理产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。
2战略。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
3技术4组织结构6、非正式组织的含义、积极作用、消极作用企业人员在共同的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。
这就构成一个体系，称为”“非正式组织”。
（一）积极影响1、满足成员的需要。
非正式组织成员在本组织中可以获得“归属感”、“安全感”等需求的满足。
2、增强组织的凝聚力。
非正式组织的形成主要是源于心理性、情感性因素的需要，成员间的关系由其特定的行为规范来调节，并且非正式组织一般都有自己的“群体领袖”。
3、有益于组织成员的沟通。
非正式组织成员之间交往十分频繁，信息传递十分快捷。
4、有助于组织目标的实现。
非正式组织最基本的优点之一就是它辅助正式组织去完成工作。
（二）消极影响1、这种组织中普遍存在着一种“从众行为”现象。
由于非正式组织本身具有一套非成文性规范并以之对其成员施加压力，使其本身表现出一致向外的行动倾向。
2、这类组织中不允许有“标新立异”的成员出现。
一旦出现这类成员，非正式组织将视其为“越轨者”，从而疏远并孤立这个成员，直至将之排斥出本组织，这将影响到整个组织的运行。
3、非正式组织中的成员在本组织中获得“归属感”、“安全感”满足的同时，一旦整个组织的结构功能发生变革或组织制度的变动危及到这种非正式组织的存在，其成员便会一致抵制这种变革，从而阻碍组织改革的进程。
4、此类非正式组织易于形成一种“集体思维”的模式。
成员之间对群体内共同认可的规范准则持完全信任的态度，呈现出一种“心理相容”的趋势，并尽力对之做出一致的解释。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
"顾客是上帝"
"每天追求卓越"
33
4.4 组织目标
企业的社会责任
何谓社会责任？
企业的经营者要考虑其决策和企业行为对社会公共 利益影响的责任。
两种社会责任观
古典观：当今的大多数管理者是职业管理者，这意 味着他们并不拥有他们所经营的企业。股东只关心 财务收益。
社会经济观：利润最大化是第二目标，生存是第一 目标，生存必须依赖于社会。
34
4.4 组织目标
企业的社会责任
对企业的社会责任的两种不同立场
35
赞成企业承担社会责任的理由
理由1——满足公众期望。 自20世纪60年代以来，社会对企业的期望越来越 多，现在有很多人支持企业追求经济和社会双重目标。 理由2——增加长期利润。有社会责任的企业能可靠地获取较多的长期利润， 这在很大程度上归因于责任行为所带来的良好社区关系和企业形象。 理由3——承担道德义务。企业能够而且应该具有社会意识。企业承担社会责 任不仅是遵义上的要求，还符合自身的利益。 理由4——塑造良好的公众形象。企业在公众心目中的良好形象对企业的好处 是多方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易筹集到资金
它告诉管理者和执行者未来的目标是什么， 要采取什么样的活动来达到目标。要在什么时间 范围内达到这一目标，以及由谁来进行这一活动。
7
1 计划的性质
要素
前提 目标 目的 战略 责任 时间表
所回答的问题
计划在什么条件下有效 做什么（What） 为什么做（Why） 怎么做（How） 谁来做（Who），绩效 何时做（When） 需投入什么资源 实际与前提怎么办
Note to customers : This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only. You may not extract the image for any other use.
3
主要内容
企业年度生产计划
企业发展纲要
2 计划的类型
按计划制定者的层次划分
战略计划
制定者 中心 高层管理者 以问题为中心 战略计划设立广泛 性的目标和政策， 具有长期性、不确 定性和单一用途的 特点
管理计划
中层管理者 以时间为中心 管理计划是战略计 划的具体化，提供 确定性的目标和政 策，并规定达到目 标的确切时间
的部门计划。是综合计划的子计划。
♦项目计划：针对组织的特点课题做出决策的计划。 如 某产品的开发计划。
20
2 计划的类型
企业的预算年度计划一般成之为综合计划。
市场开发计划
销售计划 综合计划 生产计划 物资供应计划 …… 劳资计划
21
2 计划的类型
按计划的范围划分
♦ 政策（policy）：是组织为达到目标而制定的一种限制活动 范围的计划。规定组织成员行动的方向和界限，往往由最高
计划在管理工作中的重要作用
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险，掌握主动的手段
计划是减少浪费，提高效益的方法
计划使得组织的所有部门的雇员了解如何使他们 系统适应总体环境
计划是管理者进行控制的标准
计划是有效进行其他管理活动的必要工具。
12
1 计划的性质
讨论：为什么不做计划
变化太快，计划赶不上变化 计划完成不了 正因为有变化才需要做计划 没完成才知道有问题 计划是有效实现目标的手段 不做计划不知道如何利用时间 计划有没有用，怎么做，做了才知道
2
凡事预则立，不预则废。 ——《礼记中庸》
拙劣的管理者设法解决昨天的问题， 优秀的管理者解决今天的问题，而真正 杰出的管理者则关注明天的问题。 ——《管理与组织行为经典文选》
[ Image information in product ] Image : CD: Banking and Finance_ PhotoDisk, Business Now (imageState)
价值侧面
事实侧面
企业目的通过企业战略、企业计 划对企业行为有着指导作用。 企业目的在企业经营中的功能：
决策的价值前提 选择方案的评价基准 业绩评价基准
经营理念
经营目标
29
4 组织目标
经营目标和经营理念
经营理念对经营目标有着指导规范作 用，也是经营指标的指向点和归结点
经营理念
• 经营理念是指企业特别是其 经营者所持有的信念、理想、 意识形态等价值观方面，是 企业所希望达到状态的价值 侧面。
1 计划的性质
2
3 4 5 6
计划的类型
计划工作的步骤 计划与战略管理 组织目标 目标管理
4
学习目的： 学完本章后，你应该能够： 1、明确的计划的含义、特征和类型 2、掌握计划的基本步骤 3、描述目标管理，说明其怎样利用目标作为激励因 素
5
1 计划的性质
6
1 计划的性质
计划的定义 计划（plan）是计划工作所包含的一系列活 动完成后产生的结果，是对未来行为方案的一种 说明。
长期计划 阶段
战略计划 阶段
战略管理 阶段
24
3 计划与战略管理
战略计划（阶段）与长期计划（阶段）
管理辅助作用 未来一定比过去好
从预测指标开始 稳定或可预期
不可缺少的职能作用 未来不一定不过去好
从战略分析开始 应付环境突变
25
3 计划与战略管理
战略计划系统制定的程序和方法
♦ 制定步骤 分析组织内外部环境→明确企业经营的方向、思想、范 围→确定目标→提出多种可行的战略计划→评价其中可供 选择的→选择其中满意的→实施→衡量和控制→修正
经营目标
企业 目的
• 经营目标是指为实现企业经 营理念而设定的具体的事实 侧面，如收益性、成长率、 市场份额等可计量的部分。
当环境发生变化，对经营目标的不断 修正，最终会导致经营理念的改变。
30
4 组织目标
组织（企业）的多目标论
多目标论
特点
• 自下而上逐次连锁形 成的目标体系 • 目标系统中一定包含 经济目标
作业计划
基层管理者 以任务为中心 作业计划提供实现 目标的方法，包括 更为具体的目标、 流程、任务、资源、 权力、责任
内容
19
2 计划的类型
按计划对象划分
♦综合计划：关联到整个组织或组织中的许多方面的具 有多个目标和多方面内容的计划。如，企业年度预算计
划。
♦局部计划：制定范围的计划。包括各种职能部门制定 的计划，如技术改造计划；还包括执行计划的部门划分
内容
预测、假设、实施条件 最终结果、工作要求 理由、意义、重要性 途径、基本方法、主要战术 人选、奖罚措施 起止时间、进度安排 费用、代价 最坏情况的应对
范围
预算 应变措施
8
涉及部门与地点（Where） 组织层次与地理范围
1 计划的性质
计划定义的进一步阐释：
计划： 定义组织的目标； 制定全局战略（方案）以实现这些目标； 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活 动。 计划既涉及目标（做什么？），也涉及达到目标的方 法（怎么做？） 通过有限资源的有效配置，达成组织的目标。 “正式计划”始终围绕着有限资源的合理利用。
经营理念的三个部分
对组织环境的基本认识 对组织特殊使命的基本认识 对完成组织使命的核心竞争力的基本认识
32
4 组织目标
经营理念
麦当劳企业经营理念：Q、S、C、V
Quality（品质）、Service（服务）、Clean（清
洁）、Value（价值）。
沃尔玛企业经营理念：
♦战略计划 ♦管理计划 ♦作业计划
♦综合计划 ♦局部计划 ♦项目计划
♦政策 ♦程序 ♦方法
17
2 计划的类型
按计划的时间界限划分
长期计划
时间 五年以上
中期计划
一年以上五年以下
短期计划
一年或一年以下
一是组织的长远 目标和发展方向 是多少，二是怎 内容 样达到本组织的 长远目标。长期 计划以问题、目 标为中心
有计划太约束，不自由
没有时间做计划 计划没有用，不知道怎么做计划
借口
13
驳斥
பைடு நூலகம்
1 计划的性质 为什么要做计划
我们谁也不知将来会怎样，
但明天肯定会与今天不同。 计划并不能保证你成功，但 能让你为将来作好准备。 计划是一种生存策略，它可 以让你获得更多的成功机会。
14
1 计划的性质 为什么要做计划
作从大后天开始的一周书面计划安排（后天）。
从大后天开始计划的执行，并每天总结。
在实施计划一周后对该周计划执行情况进行总结。 对照计划前后个人生活的变化，验证计划的作用 总结计划制订与执行中存在的问题，总结经验。
16
书面作业内容
2 计划的类型
计划类型
♦长期计划 ♦中期计划 ♦短期计划 ♦指令性计划 ♦指导性计划
分类
• 营利经济学说 以经济目标为顶点 • 制度维持学说 以制度关联目标为顶点
31
4 组织目标
经营理念
企业价值观（信念、理想和意识形态）的反映
是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以 及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基 础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共 同信念和企业追求的经营目标。
管理层确定，是管理者决策的指导原则。
♦ 程序（procedure）：根据时间顺序而确定的一系列相互关联 的活动，是处理未来活动的准确方式的步骤或时间顺序，涉 及方法、时间、承担人员及资金、工具。 ♦ 方法（method）：是完成程序中某一阶段工作的手段，多限