第三章企业战略与决策
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明茨伯格的“战略5P模型”：他认为战略在企业中可 能体现为计划（plan）、行为模式（pattern）、定位 （position）、期望（perspective）、计谋（ploy）。
战略的特征：全局性、长远性、纲领性、竞争性、风 险性
一、企业战略与战略管理
企业战略的构成要素
经营范围：企业从事生产经营的领域，反映了企业目标 与外部环境相互作用的程度。
市场增长率 高
10% 低
明星类 (II) 现金牛 (III)
问题类 (I)
?
瘦狗类 (IV)
余者 放弃
清算
高
1
低
相对市场占有率
业务转换方向
资金投向
3、战略实施过程
战略实施：执行达到战略目标的战略计划或战略 方案，是一个将战略付诸于实际行动的过程。在 本课程中专指为实施战略所做的资源配置等准备 工作
战略实施的主要内容：
职能战略的制定 资源规划与配置 组织结构的选择与变革 企业文化 领导作用
4、战略控制
企业在经营战略的实施过程中，检查企业为达到 目标所进行的各项活动的进展情况，评估企业战 略实施后的绩效，把它和既定的战略目标与绩效 标准相比较，发现战略差距，分析出现偏差的原 因，纠正偏差，使企业战略实施更好地与企业当 前所处的环境、目标协调一致，最终保证企业战 略目标得以实现。
第三章：企业战略与 决策
第一节：企业战略管理
战略与企业战略 企业战略体系 企业战略管理过程
一、企业战略与战略管理
1、企业战略
企业战略：企业根据其外部环境和自身条件，为企业 的生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的 总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，又是制定 企业规划和计划的基础
周期性程序
因地制宜与周期性 程序并存
二、企业战略管理体系
企业战略可以分为公司战略、经营战略和 职能战略三个层次
➢ 公司战略：公司总体的、最高层次的战略。主要关注 整个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资 源的分配。
➢ 经营战略：又叫竞争战略、业务战略。主要考虑如何 在选定的业务范围内进行竞争以取得超过竞争对手的 竞争优势。
一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势， 根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和 广度发展的一种战略。
多样化战略：公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的 产业或经营领域。
实施发展战略的方式：内部发展、购并、合资经营
3）防御战略
防御战略：又叫紧缩型战略，指企业根据外部环 境和内部条件从目前的战略经营经营领域和基础 水平上收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种 经营战略。
➢ 职能战略：为了实现公司和事业部门的战略计划，由 职能管理人员制定职能部门的短期目标和规划，一般 有：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、 研发战略等。
1、公司战略
常见的公司战略有：
稳定发展战略 发展战略 防御战略
1）稳定发展战略
稳定发展战略：又叫稳定战略，是指限于经营环境和内部 条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战 略起点的范围和水平上的战略。
战略分析
三、企业战略管理过程
企业经营宗旨
外部环境分析
内部环境分析
识别战略方案 反 馈
战略评价与选择
资源分配战略 选择组织结构
发挥领导作用
战略制定 战略实施 战略控制
战略控制
1、战略分析过程
战略制定这项工作是一项分析推动型工作。它的完成不能 仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对企 业要制定和实施战略所作的判断必须直接来自于对企业外 部环境和内部形势的实事求是分析。影响企业战略制定的 因素分为内外两部分： 外部因素
长和获利机会最好的，为了保障
企业明星业务在增长市场上的主
10% 导机会，应该优先供应其所需要
的资源。
它是企业资源的主要消费者，需
要大量投资
明星类 (II) 现金牛 (III)
问题类 (I) 问题业务：
处于最差现金流状态，一方面行
? 业增长率高，需要大量的投资来 支持生产；另一方面相对份额地 位低，能够生产资金很少
瘦狗类 (IV)
低
现金牛业务：
高
处于低速增长的成熟市场中，市场地
1
低
位有利，盈利率高，本身不需要投资， 反而能够为企业提高资金
相对市场占有率
瘦狗业务：
处于饱和市场中，竞争激烈，可以获 得利润很低，一般可以采取剥离或关 闭战略。
但是对于资本密集程度低的“瘦狗业 务”却能够产生良好的现金流
增长率一市场占有率矩阵
2)战略制定的考虑因素
企业对外界环境的依赖性 管理者对待风险的态度 企业过去战略的影响 企业中的权力关系的影响 中层管理人员和职能人员的影响
3）战略制定的常见方法
波斯顿矩阵：
由波士顿咨询公司（BCG）提出，因此亦称BCG增长 率一市场占有率矩阵法。它认为，一个企业的所有经 营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位 （相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略
他竞争厂家进入，瓜分该市场上的利润。
3、职能战略
职能战略：在战略业务单位级战略指导下，按照 专门职能将战略业务单位级战略进行落实和具体 化。职能战略的制定过程实质上是将企业的总体 战略转化为职能部门的具体行动计划的过程。
职能战略的基本内容：
生产战略 营销战略 人力资源战略 财务战略 研发战略
差异化战略的战略风险：
实行低成本的竞争对手与实行差异化方针的公司的成 本差距过大，以致于产品差异化不再能笼络住顾客；
买方需要的差异化程度下降； 模仿使已建立的差别缩小
3）集中化战略
❖ 集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集 团、产品线的某一部分或某一地域上的市场，通过为这个 小市场的购买者比竞争对手提供更为有效和效率更高的服 务来建立竞争优势的一种战略。
优点：
风险比较小，企业可充分利用原有生产经营领域中的各种资源； 减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险； 避免资源重新配置和组合的成本； 防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
风险：
一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企 业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。
新加入者可能后来居上 技术进步降低企业资源的效用 丧失对市场变化的敏锐洞察力 受外界环境的影响大
2）差异化战略
差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞 争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。 其成功的核心：取得某种对顾客有价值的独特性。
差异化战略的战略利益：通过顾客忠诚建立竞争 优势
集中化的两种形式：成本集中化战略、差异集中化战略 集中化战略的战略利益：
集中了低成本战略和差异化战略的优势 避开了在大市场内与直接竞争对手竞争
❖ 集中化战略的战略风险：
竞争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径来争夺该 目标市场
目标小市场顾客的需求偏好变化 如果专一经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能会刺激其
要点：
➢ 战略管理是一个全过程和全方面的管理 ➢ 战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程。
一、企业战略与战略管理
战略管理思想的研究过程
长期规划时代 战略规划时Hale Waihona Puke Baidu 战略管理时代
各时代开始的 20世纪50年代 20世纪60年代初 20世纪70年代初开
时间
初开始出现
开始出现
始出现
管理的重点
以对环境的预测 和制定长期计划 为重点
以适应环境变化， 以主动应对环境突
制定长远发展战 变及出现的机会和
略为重点
威胁，制定和实施
战略并重为重点
前提
认为过去的情况 认为环境发展趋
必将持续到未来，势和变化均需预
未来是可以预测 测和了解；环境
出来的
变化的主动权在
企业
单纯周期性计划不 能完全适应环境变 化的需要，企业能 力是个变数
管理的程序 周期性程序
集中差异化战略
1）成本领先（低成本）战略
低成本战略：企业通过有效途径降低成本，使企 业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同 行业中最低的成本，从而获得竞争优势的战略。
其成功的关键：在满足顾客认为至关重要的产品 特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可 持续成本优势。
低成本战略的战略利益：增加竞争优势 低成本战略的战略风险：
资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模 式。
竞争优势：企业通过其资源配置的模式和经营范围的决 策在市场上所形成的与其竞争对手不同的特殊地位
协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻 求的各种共同努力的结果。
一、企业战略与战略管理
2、企业战略管理
战略管理：企业确定其使命，根据组织外 部环境和内部条件设定战略目标，为保证 目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠 企业内部能力将这种谋划和解决付诸实施， 以及在实施过程中进行控制的一个动态管 理过程。
易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。 丧失外部环境提供的可以快速发展的机会
2）发展战略
发展战略：强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业 内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高 一级的方向发展。
发展战略的常见模式：
集中经营战略：企业将大部分的经营活动集中在一个业务或行业 并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
优势 机 会
优势 弱势
机会
SO战略 WO战略 发挥优势 利用机会 利用机会 弥补弱势
威胁
ST战略 WT战略 利用优势 减少弱势 回避威胁 回避威胁
2、战略制定过程
战略制定的常见模式 战略制定的考虑因素 战略制定的方法
1）战略制定的模式
自上而下模式 自下而上模式 上下结合模式 小组计划模式
都是基于竞争对手对自己的假设；竞争对手对 产业以及产业中其它公司的假设两个假设
行业中竞争对手最可能采取的战略行动 会是什么？
竞争成功的关键因素是什么？
2）企业内部环境分析
企业内部环境：企业能够加以控制的 内部因素。
资源：企业所能控制或拥有的有效要素的总和。 能力：整合企业资源，使价值不断增加的技
法律法规
企业
社会文化、自然环境
人口、地理 教育
生活方式 社会价值 生态保护
技术环境
技术变革速度 产品生命周期
新技术
1）企业外部环境分析
产业环境分析——波特的五力模型
潜在的新进入者
销售者之间的竞争来自于企业 争夺有利市场地位和竞争优势。
替代品的其它企 业
购买者 供应商
1）企业外部环境分析
竞争对手分析：选定企业竞争对手之后往 往基于以下问题分析： 竞争对手的假设：竞争对手的行动以及反击
宏观环境分析 竞争环境及整体行业吸引力 企业的市场机会及外部威胁
内部因素
➢ 企业的资源优势、能力及竞争能力 ➢ 管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 ➢ 共有价值观和企业文化
1）企业外部环境分析
宏观环境分析——pest分析法
经济环境
经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业
政治、法律环境
防御战略的优点：
节约开支和费用，度过不利的处境 降低损失 实现资产的最优组合
防御战略的缺点：
尺度如何把握 员工的情绪
2、竞争战略
低成本
优势的类型 差异化
范围广阔 的购买者
目 标 市 场
狭窄的购买者 细分市场
成本领先战略
（低成本战略）
广义差异化战略
最优成本 提供者战略
集中战略
集中低成本战略
其中：
横轴：企业在产业中的相对市场份额,用于反映企业 在市场上的竞争地位。用1表示分界线
纵轴：市场增长率＝某项业务前后两年销售额增长 百分比,用于反映业务所在市场的相对吸引力，用10％ 表示分界线。
增长率一市场占有率矩阵
市场增长率
明星业务：
高
处于迅速增长的市场，具有很大
的市场占有率，是企业业务中增
能。包括财务能力、营销能力、生产管理能 力等。
2）企业内部环境分析
企业内部环境分析的关键是确定企业核心能力。 核心能力是企业发展独特技术、开展独特产品和 创造独特营销手段的能力。它是一种能用于不同 产品、不同企业具有关键性的技术或技能的能力。
核心能力主要特征包括：
➢ 能够为用户带来巨大的价值 ➢ 能够支撑多种核心产品 ➢ 竞争者难以复制或模仿
内部分析中竞争优势的来源
战略 竞争能力
核心竞争力
能力
发现核心 竞争力
竞争优势
四种持久性竞 争优势的标准
价值链分析
资源
有价值的、稀有 的、难于模仿的、
不可替代的
外包
3）企业分析的常见方法
SWOT分析:进行企业外部环境和内部条件分
析，从而找出两者最佳可行战略组合的一种分 析工具。 其中：
S-Strengths（优势） W-Weaknesses（劣势） O-Opportunity（机会） T-Threats（威胁）
战略的特征：全局性、长远性、纲领性、竞争性、风 险性
一、企业战略与战略管理
企业战略的构成要素
经营范围：企业从事生产经营的领域，反映了企业目标 与外部环境相互作用的程度。
市场增长率 高
10% 低
明星类 (II) 现金牛 (III)
问题类 (I)
?
瘦狗类 (IV)
余者 放弃
清算
高
1
低
相对市场占有率
业务转换方向
资金投向
3、战略实施过程
战略实施：执行达到战略目标的战略计划或战略 方案，是一个将战略付诸于实际行动的过程。在 本课程中专指为实施战略所做的资源配置等准备 工作
战略实施的主要内容：
职能战略的制定 资源规划与配置 组织结构的选择与变革 企业文化 领导作用
4、战略控制
企业在经营战略的实施过程中，检查企业为达到 目标所进行的各项活动的进展情况，评估企业战 略实施后的绩效，把它和既定的战略目标与绩效 标准相比较，发现战略差距，分析出现偏差的原 因，纠正偏差，使企业战略实施更好地与企业当 前所处的环境、目标协调一致，最终保证企业战 略目标得以实现。
第三章：企业战略与 决策
第一节：企业战略管理
战略与企业战略 企业战略体系 企业战略管理过程
一、企业战略与战略管理
1、企业战略
企业战略：企业根据其外部环境和自身条件，为企业 的生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的 总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，又是制定 企业规划和计划的基础
周期性程序
因地制宜与周期性 程序并存
二、企业战略管理体系
企业战略可以分为公司战略、经营战略和 职能战略三个层次
➢ 公司战略：公司总体的、最高层次的战略。主要关注 整个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资 源的分配。
➢ 经营战略：又叫竞争战略、业务战略。主要考虑如何 在选定的业务范围内进行竞争以取得超过竞争对手的 竞争优势。
一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势， 根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和 广度发展的一种战略。
多样化战略：公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的 产业或经营领域。
实施发展战略的方式：内部发展、购并、合资经营
3）防御战略
防御战略：又叫紧缩型战略，指企业根据外部环 境和内部条件从目前的战略经营经营领域和基础 水平上收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种 经营战略。
➢ 职能战略：为了实现公司和事业部门的战略计划，由 职能管理人员制定职能部门的短期目标和规划，一般 有：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、 研发战略等。
1、公司战略
常见的公司战略有：
稳定发展战略 发展战略 防御战略
1）稳定发展战略
稳定发展战略：又叫稳定战略，是指限于经营环境和内部 条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战 略起点的范围和水平上的战略。
战略分析
三、企业战略管理过程
企业经营宗旨
外部环境分析
内部环境分析
识别战略方案 反 馈
战略评价与选择
资源分配战略 选择组织结构
发挥领导作用
战略制定 战略实施 战略控制
战略控制
1、战略分析过程
战略制定这项工作是一项分析推动型工作。它的完成不能 仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对企 业要制定和实施战略所作的判断必须直接来自于对企业外 部环境和内部形势的实事求是分析。影响企业战略制定的 因素分为内外两部分： 外部因素
长和获利机会最好的，为了保障
企业明星业务在增长市场上的主
10% 导机会，应该优先供应其所需要
的资源。
它是企业资源的主要消费者，需
要大量投资
明星类 (II) 现金牛 (III)
问题类 (I) 问题业务：
处于最差现金流状态，一方面行
? 业增长率高，需要大量的投资来 支持生产；另一方面相对份额地 位低，能够生产资金很少
瘦狗类 (IV)
低
现金牛业务：
高
处于低速增长的成熟市场中，市场地
1
低
位有利，盈利率高，本身不需要投资， 反而能够为企业提高资金
相对市场占有率
瘦狗业务：
处于饱和市场中，竞争激烈，可以获 得利润很低，一般可以采取剥离或关 闭战略。
但是对于资本密集程度低的“瘦狗业 务”却能够产生良好的现金流
增长率一市场占有率矩阵
2)战略制定的考虑因素
企业对外界环境的依赖性 管理者对待风险的态度 企业过去战略的影响 企业中的权力关系的影响 中层管理人员和职能人员的影响
3）战略制定的常见方法
波斯顿矩阵：
由波士顿咨询公司（BCG）提出，因此亦称BCG增长 率一市场占有率矩阵法。它认为，一个企业的所有经 营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位 （相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略
他竞争厂家进入，瓜分该市场上的利润。
3、职能战略
职能战略：在战略业务单位级战略指导下，按照 专门职能将战略业务单位级战略进行落实和具体 化。职能战略的制定过程实质上是将企业的总体 战略转化为职能部门的具体行动计划的过程。
职能战略的基本内容：
生产战略 营销战略 人力资源战略 财务战略 研发战略
差异化战略的战略风险：
实行低成本的竞争对手与实行差异化方针的公司的成 本差距过大，以致于产品差异化不再能笼络住顾客；
买方需要的差异化程度下降； 模仿使已建立的差别缩小
3）集中化战略
❖ 集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集 团、产品线的某一部分或某一地域上的市场，通过为这个 小市场的购买者比竞争对手提供更为有效和效率更高的服 务来建立竞争优势的一种战略。
优点：
风险比较小，企业可充分利用原有生产经营领域中的各种资源； 减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险； 避免资源重新配置和组合的成本； 防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
风险：
一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企 业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。
新加入者可能后来居上 技术进步降低企业资源的效用 丧失对市场变化的敏锐洞察力 受外界环境的影响大
2）差异化战略
差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞 争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。 其成功的核心：取得某种对顾客有价值的独特性。
差异化战略的战略利益：通过顾客忠诚建立竞争 优势
集中化的两种形式：成本集中化战略、差异集中化战略 集中化战略的战略利益：
集中了低成本战略和差异化战略的优势 避开了在大市场内与直接竞争对手竞争
❖ 集中化战略的战略风险：
竞争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径来争夺该 目标市场
目标小市场顾客的需求偏好变化 如果专一经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能会刺激其
要点：
➢ 战略管理是一个全过程和全方面的管理 ➢ 战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程。
一、企业战略与战略管理
战略管理思想的研究过程
长期规划时代 战略规划时Hale Waihona Puke Baidu 战略管理时代
各时代开始的 20世纪50年代 20世纪60年代初 20世纪70年代初开
时间
初开始出现
开始出现
始出现
管理的重点
以对环境的预测 和制定长期计划 为重点
以适应环境变化， 以主动应对环境突
制定长远发展战 变及出现的机会和
略为重点
威胁，制定和实施
战略并重为重点
前提
认为过去的情况 认为环境发展趋
必将持续到未来，势和变化均需预
未来是可以预测 测和了解；环境
出来的
变化的主动权在
企业
单纯周期性计划不 能完全适应环境变 化的需要，企业能 力是个变数
管理的程序 周期性程序
集中差异化战略
1）成本领先（低成本）战略
低成本战略：企业通过有效途径降低成本，使企 业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同 行业中最低的成本，从而获得竞争优势的战略。
其成功的关键：在满足顾客认为至关重要的产品 特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可 持续成本优势。
低成本战略的战略利益：增加竞争优势 低成本战略的战略风险：
资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模 式。
竞争优势：企业通过其资源配置的模式和经营范围的决 策在市场上所形成的与其竞争对手不同的特殊地位
协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻 求的各种共同努力的结果。
一、企业战略与战略管理
2、企业战略管理
战略管理：企业确定其使命，根据组织外 部环境和内部条件设定战略目标，为保证 目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠 企业内部能力将这种谋划和解决付诸实施， 以及在实施过程中进行控制的一个动态管 理过程。
易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。 丧失外部环境提供的可以快速发展的机会
2）发展战略
发展战略：强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业 内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高 一级的方向发展。
发展战略的常见模式：
集中经营战略：企业将大部分的经营活动集中在一个业务或行业 并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
优势 机 会
优势 弱势
机会
SO战略 WO战略 发挥优势 利用机会 利用机会 弥补弱势
威胁
ST战略 WT战略 利用优势 减少弱势 回避威胁 回避威胁
2、战略制定过程
战略制定的常见模式 战略制定的考虑因素 战略制定的方法
1）战略制定的模式
自上而下模式 自下而上模式 上下结合模式 小组计划模式
都是基于竞争对手对自己的假设；竞争对手对 产业以及产业中其它公司的假设两个假设
行业中竞争对手最可能采取的战略行动 会是什么？
竞争成功的关键因素是什么？
2）企业内部环境分析
企业内部环境：企业能够加以控制的 内部因素。
资源：企业所能控制或拥有的有效要素的总和。 能力：整合企业资源，使价值不断增加的技
法律法规
企业
社会文化、自然环境
人口、地理 教育
生活方式 社会价值 生态保护
技术环境
技术变革速度 产品生命周期
新技术
1）企业外部环境分析
产业环境分析——波特的五力模型
潜在的新进入者
销售者之间的竞争来自于企业 争夺有利市场地位和竞争优势。
替代品的其它企 业
购买者 供应商
1）企业外部环境分析
竞争对手分析：选定企业竞争对手之后往 往基于以下问题分析： 竞争对手的假设：竞争对手的行动以及反击
宏观环境分析 竞争环境及整体行业吸引力 企业的市场机会及外部威胁
内部因素
➢ 企业的资源优势、能力及竞争能力 ➢ 管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 ➢ 共有价值观和企业文化
1）企业外部环境分析
宏观环境分析——pest分析法
经济环境
经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业
政治、法律环境
防御战略的优点：
节约开支和费用，度过不利的处境 降低损失 实现资产的最优组合
防御战略的缺点：
尺度如何把握 员工的情绪
2、竞争战略
低成本
优势的类型 差异化
范围广阔 的购买者
目 标 市 场
狭窄的购买者 细分市场
成本领先战略
（低成本战略）
广义差异化战略
最优成本 提供者战略
集中战略
集中低成本战略
其中：
横轴：企业在产业中的相对市场份额,用于反映企业 在市场上的竞争地位。用1表示分界线
纵轴：市场增长率＝某项业务前后两年销售额增长 百分比,用于反映业务所在市场的相对吸引力，用10％ 表示分界线。
增长率一市场占有率矩阵
市场增长率
明星业务：
高
处于迅速增长的市场，具有很大
的市场占有率，是企业业务中增
能。包括财务能力、营销能力、生产管理能 力等。
2）企业内部环境分析
企业内部环境分析的关键是确定企业核心能力。 核心能力是企业发展独特技术、开展独特产品和 创造独特营销手段的能力。它是一种能用于不同 产品、不同企业具有关键性的技术或技能的能力。
核心能力主要特征包括：
➢ 能够为用户带来巨大的价值 ➢ 能够支撑多种核心产品 ➢ 竞争者难以复制或模仿
内部分析中竞争优势的来源
战略 竞争能力
核心竞争力
能力
发现核心 竞争力
竞争优势
四种持久性竞 争优势的标准
价值链分析
资源
有价值的、稀有 的、难于模仿的、
不可替代的
外包
3）企业分析的常见方法
SWOT分析:进行企业外部环境和内部条件分
析，从而找出两者最佳可行战略组合的一种分 析工具。 其中：
S-Strengths（优势） W-Weaknesses（劣势） O-Opportunity（机会） T-Threats（威胁）