造价采购部项目成本管理流程KWG-PD-ZJ-01
项目成本管理的步骤流程
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1. 成本规划。
确定项目成本目标和预算。
分析项目历史数据和行业基准。
项目成本管理工作流程
项目成本管理工作流程按照《交通土建工程标后预算实施办法》规定,公司编制的标后预算切块比例即为公司确定的项目经理部成本总体控制目标；项目经理部必须按照局《交通土建工程标后预算实施办法》和《交通土建工程施工预算实施办法》的相关规定，编制成本控制计划，其目标值不得低于标后预算切块比例。
项目成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、经济活动分析。
一、成本预测:项目经理部按局及公司规定编制施工预算，对项目的经营成本做实际的预测。
制定项目的成本计划。
成本计划是以货币形式编制施工在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。
二、成本控制：（一）成本控制工作的基本原则：开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约原则、责、权、利相结合原则。
（二）成本控制的对象：以项目成本形成的过程作为控制对象、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为控制对象、以分部、分项工程作为项目成本控制对象、以对外经济合同作为成本控制对象。
（三）成本控制的方法和途径：以施工预算控制成本支出、以施工预算控制各种资源消耗、应用成本与进度同步跟踪的方法控制成本、加强质量控制，控制质量成本、加强合同管理,注意工程变更对项目成本的影响、定期开展“三同步"检查,防止项目盈亏异常（三同步为统计核算、业务核算、会计核算的同步）、运用成本分析报表控制项目成本、坚持现场管理标准化，堵塞浪费三、成本核算依据局及公司的规定,项目经理部要对项目的经营情况进行成本核算，填报“项目经营情况月报表”。
项目经营情况月报中关于本期末开工累计实际成本的说明：开工累计实际成本＝分包成本(包括人工、劳务分包、租赁设备成本)＋材料实际摊销成本＋项目管理费用其中1、分包成本＝已结算成本＋未结算成本（预提）2、材料实际摊销成本＝材料部摊销成本－材料已调到各施工队伍但施工队未用（包括施工队伍的库存及半成品)的材料成本施工队伍的库存及半成品需项目经营部、材料部及现场技术人员每月底进行现场盘点。
工程项目成本管理操作流程
工程项目成本管理操作流程1.成本估算：在项目启动前，需要进行成本估算工作。
这包括对项目的所有方面进行审查，并将其转化为成本估算。
成本估算应该包括项目所需的材料、劳动力、设备、外包服务等方面的成本。
2.预算制定：根据成本估算结果，制定项目的预算。
预算应包括项目的总成本和各个阶段的成本。
预算需要经过审批才能正式生效。
3.成本控制：在项目执行过程中，需要进行成本控制。
这包括对实际成本进行监控和比较，以确保其不超过预算。
成本控制需要进行实际成本记录、成本分析、比较预算与实际成本等工作。
4.变更管理：在项目执行过程中，可能会出现一些未预料到的变更，例如需求变更、范围变更等。
这些变更可能会影响项目的成本。
因此，需要进行变更管理，包括对变更进行评估、估算变更的成本，并进行决策是否接受变更。
5.风险管理：项目执行过程中可能会出现一些风险，例如资源不足、材料价格上涨等。
这些风险可能会导致成本增加。
因此，需要进行风险管理，包括对风险进行评估和制定相应的应对措施。
6.成本报告：在项目执行过程中，需要定期向相关方报告项目的成本情况。
成本报告应包括预算与实际成本的比较，成本的趋势分析，以及可能对成本造成影响的因素等。
成本报告可以帮助项目管理者和相关方了解项目的成本情况，及时采取措施进行调整。
7.成本结算：项目完成后，需要进行成本结算工作。
这包括对项目的各个方面进行总结，计算最终的成本，并进行财务报表的编制。
成本结算的结果将反馈给项目管理者和相关方，用于项目的总结和经验教训的总结。
以上是一个常用的工程项目成本管理操作流程。
不同的项目和组织可能有不同的具体操作流程，但基本原则是相同的。
成本管理的目标是优化资源利用，确保项目的成功完成。
项目成本管理流程图
项目成本管理流程图1. 概述项目成本管理是指在整个项目生命周期内，根据项目计划和预算执行和控制项目成本的过程。
成本管理流程主要包括四个方面：成本估算、成本预算、成本控制和成本核算。
2. 流程图示具体的项目成本管理流程如下：st=>start: 开始e=>end: 结束op1=>operation: 成本估算op2=>operation: 成本预算op3=>operation: 成本控制op4=>operation: 成本核算cond1=>condition: 成本估算结果合理？cond2=>condition: 成本预算是否得到批准？cond3=>condition: 成本控制是否执行到位？cond4=>condition: 成本核算是否符合要求？st->op1->cond1cond1(no)->op1cond1(yes)->op2op2->cond2cond2(no)->op2cond2(yes)->op3op3->cond3cond3(no)->op3cond3(yes)->op4op4->cond4cond4(no)->op4cond4(yes)->e3. 流程步骤3.1 成本估算成本估算是指预测项目实施过程或完成后的成本。
主要包括以下步骤：1.确定项目的目标和范围2.收集数据分析已完成的类似项目、市场价格等有关信息3.选择合适的估算技术，如类比估算、参数估算等4.分析、计算并估算项目成本3.2 成本预算成本预算是指在项目计划和范围的基础上制定的全面、结构化的预算。
主要包括以下步骤：1.根据项目目标和范围制定义务性预算和控制性预算2.完善成本收集、控制和报告机制3.将预算与项目计划和进度相结合，形成综合计划4.进行静态和动态的分析和比较，确定预算合理性3.3 成本控制成本控制是指根据预算计划，及时监控和审查项目成本执行情况，及时发现和处理成本超支问题。
造价管理部工作流程及管理制度
造价管理部工作流程及管理制度根据集团总体工作部署安排, 成立集团造价控制部门, 职能是负责集团投资项目的造价控制、工程预决（结）算、工程审计等职能, 实现集团预期管理部目标。
一、造价管理部工作任务造价管理部的基本职能是: 工程预（结）算管理、造价管理、投资控制。
1.规章制度建设（1）制订预结算和审计管理制度。
（2）制定工程造价控制管理制度。
（3）制定内部绩效考核管理办法。
（4）制定本部门内部管理工作流程。
2.预（结）算管理（1）编制所有工程项目预（结）算书。
（2）定期组织分析工程造价的市场动态, 为工程招投标提供依据。
（3）深入施工现场, 对设计变更、工程洽商出具造价预算书。
3.投资控制（1）参与项目设计方案论证, 分析工程造价构成, 从预算角度提出成本控制方案。
（2）对施工图纸进行审查, 提出合理化建议, 做到成本的提前和有效控制。
（3）配合采购部对材料价格的核查确认。
4.工程审计（1）组织、安排聘请中介咨询公司对工程竣工结算审计。
（2）严格按照审计程序进行工程审计, 必要时进行复审。
5.合同的签订（1）属本部门范围内的合同范本内容的完善。
（2）将已完善的合同文本交法务部进行法律符合性评审, 并提出意见。
（3）预算部根据意见修改合同、形成谈判文本。
（4）由决策层签认后, 将一份签字原件及电子版文件报办公室备案、存档。
6.档案管理（1）施工图纸的整理、归档。
（2）工程预（结）算资料的整理、归档。
（3）合同的分类、编号、整理、归档。
（4）本部门内、外文件、资料的收发管理。
二、工程项目管理阶段的造价控制为了使集团投资的工程项目做到事前决策控制、事中过程控制、事后进行工程结算审计, 从以下五个环节进行造价管理。
1.投资决策阶段造价控制根据技术发展部、报批报建部提供的有关开发项目建设的经济技术指标, 项目建议书和可行性研究报告, 测算工程建设项目整个建设期间所必需的各项费用, 包括勘察、检测、设计、招投标、监理、水、燃、电气等的增容费及施工费用、办理建设许可证所发生的向市和区有关部门缴纳的各项费用等前期费用, 征地费、拆迁费、七通一平、工程费用、(含土建、安装、装饰及室外总体等)竣工验收、审计、测绘等费用。
项目成本管理流程
项目成本管理流程项目成本管理是项目管理中的一个重要环节，它涉及到项目的预算规划、成本控制、成本核算和成本分析等方面。
一个有效的项目成本管理流程可以帮助项目团队在项目执行过程中更好地掌控成本，确保项目按时按质按量完成。
在本文中，我们将介绍一套完整的项目成本管理流程，帮助项目管理人员更好地进行成本管理。
1. 项目成本管理规划阶段。
项目成本管理流程的第一步是项目成本管理规划阶段。
在这个阶段，项目团队需要制定项目的成本管理计划，明确项目的预算、成本控制措施和成本核算方法等。
成本管理计划应该包括以下内容：预算制定，确定项目的预算范围、预算金额和预算分配等内容。
成本控制措施，制定项目的成本控制措施，明确成本控制的责任人和控制方法。
成本核算方法，确定项目的成本核算方法，包括成本核算的标准和流程等。
2. 项目成本计划编制阶段。
在项目成本管理规划阶段完成后，项目团队需要开始编制项目的成本计划。
成本计划应该包括以下内容：成本估算，对项目的各项成本进行估算，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
成本分配，将项目的总成本分配到各个具体的工作包或工作活动中，明确各项成本的分配比例和方式。
成本预测，对项目的成本进行预测，根据项目进度和实际情况对成本进行调整和预测。
3. 项目成本控制阶段。
项目成本控制是项目成本管理的核心环节，它涉及到对项目成本的实时监控和调整。
在项目成本控制阶段，项目团队应该做好以下工作：成本监控，对项目的成本进行实时监控，及时发现成本偏差和问题。
成本调整，根据项目的实际情况对成本进行调整，确保项目的成本控制在合理范围内。
成本报告，定期向项目相关方提交成本报告，汇报项目的成本情况和成本控制措施。
4. 项目成本核算阶段。
项目成本核算是项目成本管理的最后一步，它涉及到对项目的成本进行核算和分析。
在项目成本核算阶段，项目团队应该做好以下工作：成本核算，对项目的成本进行核算，包括实际成本和标准成本的核算。
成本分析，对项目的成本进行分析，找出成本偏差的原因和改进措施。
项目成本管理流程
项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人1、流程概况流程目的使开发项目的成本得到有效、合理的控制，确保项目经济效益的实现。
适用范围适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。
定义1.超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。
2.补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。
3.结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定资料等。
流程主导及参与部门成本管理部（主导）、财务管理部、规划设计部、项目部、营销策划部部门流程中承担职责成本管理部1.论证阶段进行成本估算。
2.定位阶段进行成本测算。
3.下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算、概算和预算。
4.编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。
5.进行工程结算。
6.组织成本后评估。
7.按成本目标组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。
财务管理部1.在项目开发各阶段进行经济测算。
2.组织管理费用和财务费用测算。
规划设计部1.按设计限额组织或调整设计。
2.组织设计费用测算。
3.按成本目标组织选型定板。
4.配合成本管理部进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。
工程管理部/项目部 1.配合成本管理部进行成本控制，提供技术支持。
2、流程图项目成本管理流程（主导：成本管理部）成本估算与测算设计阶段成本控制成本动态控制工程结算成本分管领导支持文件总经理财务管理部成本管理部工程管理部项目部规划设计部营销策划部可研阶段初步定位概念规划草案设计成本预算目标成本编制作业指引组织编制工程量清单成本概算方案设计审批概念方案设计审批编制项目目标成本现场签证管理成本估算成本后评估设计变更管理提出设计限额与成本控制建议竣工结算投资估算审批成本匡算营销费用测算设计费用测算扩初设计动态成本控制作业指引成本预警和反馈各部门施工图设计编制成本动态分析报告及成本月报建安及其他费用测算成本测算项目定位工程结算作业指引审批目标成本超支预警表经济测算财务费用测算管理费用汇总审核审核审核审核成本测算表。
项目成本管理主要流程
项目成本管理主要流程项目成本管理啊，这可太重要啦。
咱就像过日子一样，得把钱花在刀刃上，项目里的钱也得这么管。
一、成本估算。
这就像是咱出门逛街之前，大概估摸一下兜里得带多少钱。
做项目的时候呢，得把要用到的各种资源都考虑进去。
比如说人力啊，这项目得多少人来干，每个人大概得花多少时间在这项目上，这些人的工资啥的都得算进去。
还有那些材料啊，像盖房子得用多少水泥、多少砖头，这都得有个数。
设备也不能忘，要是项目里需要用到大型设备，租设备或者买设备的钱那可不少呢。
这成本估算啊，不能太离谱，不能说漫天要价，也不能少算，不然到时候钱不够了项目可就进行不下去啦。
二、成本预算。
这就好比是把刚刚估算出来的钱啊，分到项目的各个部分去。
就像咱每个月领了工资，要把钱分到吃饭、房租、买衣服这些不同的开销里一样。
在项目里呢，要确定每个任务或者每个阶段大概能花多少钱。
比如说项目前期调研阶段大概能花多少，开发阶段又能花多少，测试阶段又给多少预算。
这预算啊，得做的详细一点，这样才能知道每个环节是不是按照计划花钱啦。
要是哪个环节超支了，就像咱这个月买衣服花超了，那就得赶紧想办法调整啦。
三、成本控制。
这可是成本管理里的重头戏呢。
在项目进行的过程中啊，得时刻盯着钱花到哪去了。
就像咱每天记账一样，要看看有没有乱花钱的地方。
要是发现某个地方花钱太多了，就得找找原因。
是因为计划没做好呢，还是有啥意外情况。
比如说本来计划用的材料价格突然涨了，这时候就得想办法，能不能换个便宜点的材料，又不影响项目的质量呢。
或者是发现有人干活效率太低，导致人力成本增加了，那就得想办法提高效率啦。
而且啊，成本控制不是说一味地省钱，要是为了省钱把项目质量搞坏了，那可不行。
就像咱不能为了省钱每天都吃泡面，把身体搞垮了一样。
四、成本分析。
这就像是项目做完了，咱们来复盘一下钱花得到底合不合理。
看看哪些地方花得值，哪些地方可以再节省一点。
就像咱年底总结这一年的开销一样。
通过成本分析呢，可以给以后的项目提供经验。
项目成本管理流程
评审
审批
执行版目标值＜方案版目标值105％
审核2
审核1
审核4
审核5
审核3
审批
执行版目标值≥方案版目标值105％
审核2
审核1
审核4
审核5
审核3
审核6
审批
6.1.4、目标成本确定版（景观、室内设计完成后编制）
评审
评审
评审
评审
评审
评审
评审
评审
评审
评审
评审
评审
评审
评审
评审
评审
审批
确定版目标值＜执行版目标值105％
6.15.《行政综合类款项支付管理流程》
7.相关记录
7.1.《成本测算表》（以公司现行使用的测算表为准）
附件：《责权手册》中的相关审核、审批：
责权部门
责权科目
项目公司职能部门
总部职能部门
董事长
运营行政部
工程技术部
成本管理部
营销客服部
财务部
工程
总监
执行副总经理
运营管理中心
工程技术中心
成本管理中心
行政人力资源中心
4.3.工程技术中心（设计）
4.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文档）；
4.3.2.负责围绕各阶段的目标展开设计管理，根据设计限额进行成本控制；
4.3.3.相关分管领导及总经理；
4.3.4.负责各阶段的成本情况的审批工作（详见《责权手册》）。
5.工作程序
5.1.目标成本土地版确定
审核2
审核3
审核4
审核5
审核6
审批
金额＞1万
审核1
审核2
项目成本管理工作流程
项目成本管理工作流程项目成本管理是确保项目符合预算的关键因素，它是通过合理地规划、监控和控制项目成本来实现的。
本文将介绍项目成本管理的工作流程。
第一步：规划成本管理规划成本管理是项目成本管理的第一步骤，其目的是确定项目成本的估计方法、成本控制的方法及其时间表。
这一阶段的活动包括：1.1 定义成本管理策略：项目团队需要制定一个成本管理策略，确定如何实现成本约束，如何评估成本效益以及如何规划和控制项目成本。
1.2 识别项目成本：项目团队需要确定项目所有成本，包括直接成本（如材料、人工）和间接成本（如运输、保险）。
1.3 制定项目预算：制定项目预算需要预估每个活动、任务或阶段的成本，并累计为整个项目的预算。
第二步：估算成本估算成本是根据项目预算进行计算，并预估各种成本来源，以确定项目成本。
此阶段的活动包括：2.1 识别活动成本：项目团队需要识别所有活动的成本，这些活动应该是项目中需要完成的所有工作。
2.2 估计成本：在识别了每个活动的成本后，项目团队需要实施一种估算成本的方法，如专家判断、历史表现以及对相关方案的建模。
2.3 开发成本基准：成本基准是在项目执行期间为跟踪和测量项目实际成本和绩效而制定的一个指导方针。
第三步：确定项目预算在进行成本估算后，项目团队需要确定项目预算。
项目预算是指按照项目进度表、合同要求和其他制约因素，对通过其他工作的成本、可变成本和其他成本等的总和所做的预算。
这个预算将用于控制项目成本和度量项目绩效。
第四步：控制成本成本控制是在项目执行期间实施的，旨在确保实际成本与预算相符。
此阶段的活动包括以下内容：4.1 监测成本：项目团队需要定期监测实际成本，并记录成本变化。
4.2 预测成本：通过对实际成本和剩余工作量的估计，预测项目的最终成本和完成日期。
4.3 调整成本基准：随着项目的进展，情况可能会发生变化，因此，可能需要调整成本基准以反映新的情况。
4.4 管理变更：当发生更改时，需要进行一系列管理计划的变更。
项目成本管理工作程序
项目成本管理工作程序1、与业主签约后准备工作：（1）、项目经理部编制项目策划书，并提供给公司核算部门。
（2）、核算部门依据招、投标文件及策划书作初步成本测算。
（3）、组织相关部门评审项目经理竞聘所用项目成本计划书。
（4）、核算部汇总各部门意见，提供初步成本指标意见。
（5）、公司总工审核、报公司总经理批准，下达成本指标。
（6）、下发已签署的计划成本承包文件至有关部门。
2、成本的过程控制（1）、总体原则：成本的过程控制要以项目计划成本文件为主要依据，控制各种消耗和各项费用开支。
（2）、支付和开支○1、分包工程款：支付应遵循“以收定支、先收先支”的原则，特殊情况由公司领导批准。
○2、管理费用开支程序应同时遵循公司财务资金有关规定。
（3）、项目成本的财务控制○1、项目经理负责组织并及时编制月度、季度和节点分目标成本，报主管经理审批。
○2、项目核算部将批准目标成本分解，并将各项指标下达至各相关责任部门。
○3、项目经理建立实际成本台帐，及时记录各项成本支出。
并随时与会计成本账进行对比。
（4）、成本分析与检查活动○1、主管经理组织对项目月度、季度和节点实际成本进行统计，并与目标成本进行对比分析。
重点是节点成本的统计分析。
○2、由主管经理组织，项目经理主持召开月度和节点成本分析会。
要求有详细的分析记录，找出盈亏原因，制定对策，指导下一步施工。
主管经理就项目的月度和节点计划成本执行情况写出报告，及时上报公司核算部门。
（5）、计划成本的调整○1、如发生计划成本需要调整的情况项目应及时将相关资料如实核算部门。
○2、如缺乏相关专业人员或运行初期，执行难度较大时，可改用较简单的方法，即如承包范围有增减时，上缴费用按考核上缴比例进行调整，反算项目计划成本。
（6）、项目经理负责并组织人员测算施工现场实际工料耗量；负责收集整理分包商价格资料；为形成企业内部定额积累资料。
3、竣工结算与竣工成本核算（1）、项目负责与业主办理竣工结算，结算书报业主前须报公司核算部门审核，由核算部门统一编号存档并加盖注册造价工程师(或造价员)执业专用章和公司/分公司章后，由项目外报业主。
造价采购部项目成本管理流程KWGPDZJ01
造价采购部项目成本管理流程KWGPDZJ01编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图3、工作程序3.1成本信息调研3.1.1公司进入新的城市进行房地产开发，集团运营管理部务必与战略及品牌营销部共同进行市场调查，完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》，内容应包含：1）该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包含计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。
2）当地的设计规范与标准的特点，要紧指工程建筑设计、人防要求、公建配套（含外水、外电、有线电视、煤气、电讯、市政管网等）要求与技术特点，以便考虑对造价的影响。
3）当地建造成本的比较：包含定额造价水平的对比与实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各类档次物业建造成本水平表》3.1.2集团运营管理部应在战略及品牌营销部提供的竞争楼盘清单中，选择1-2个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。
3.2原片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确定。
3.2.1城市营销策划部确定初选项目，城市设计部进行概念规划草案设计。
3.2.2城市造价采购部根据城市设计部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、有关土地状况资料，城市营销策划部提交的关于新项目初步定位建议与竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。
3.2.3 由城市造价采购部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总审核后，交由城市财务部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总审核后，一起作为城市营销策划部编制的《可行性研究报告》内容提交有关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。
3.2.4公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。
3.3新片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确定3.3.1战略及品牌营销部确定初选项目，集团产品研发部进行概念规划草案设计。
1-项目成本管理流程
项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图3、工作程序3.1成本信息调研3.1.1公司进入新的城市进行房地产开发，集团运营管理部必须与战略及品牌营销部共同进行市场调查，完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》，内容应包括：1）该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。
2）当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套（含外水、外电、有线电视、煤气、电讯、市政管网等）要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。
3）当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》3.1.2集团运营管理部应在战略及品牌营销部提供的竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。
3.2原片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确定。
3.2.1城市营销策划部确定初选项目，城市设计部进行概念规划草案设计。
3.2.2城市造价采购部根据城市设计部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、相关土地状况资料，城市营销策划部提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。
3.2.3 由城市造价采购部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总审核后，交由城市财务部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总审核后，一起作为城市营销策划部编制的《可行性研究报告》内容提交相关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。
3.2.4公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。
3.3新片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确定3.3.1战略及品牌营销部确定初选项目，集团产品研发部进行概念规划草案设计。
3.3.2集团运营管理部根据产品研发部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、相关土地状况资料，战略及品牌营销部的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。
造价采购部项目成本管理流程芬
造价采购部项目成本管理流程1. 项目成本管理概述在建筑行业中，项目成本管理是一个至关重要的环节，对于企业的利润和项目的成功实施都具有重要意义。
造价采购部作为项目成本管理的核心部门，负责对项目各阶段的成本进行全面管理和控制，确保项目能够按照预算顺利完成。
2. 成本管理流程2.1 成本预算阶段在项目启动阶段，造价采购部负责编制项目成本预算，包括人工成本、材料成本、设备成本、间接费用等各项费用的预算计划。
预算编制需要参考历史数据、市场行情以及专业经验，确保预算的准确性和合理性。
2.2 成本控制阶段在项目实施过程中，造价采购部密切监控项目的成本情况，及时掌握项目的进度和费用支出情况，及时发现异常并采取措施进行调整。
通过成本控制，确保项目在预算范围内完成，提高项目的经济效益。
2.3 成本核算阶段项目结束后，造价采购部对项目的成本进行核算，将实际支出费用与预算进行比较分析，找出偏差原因并提出改进意见。
成本核算是评价项目成本管理绩效的关键环节，为今后的项目管理提供经验借鉴。
3. 成本管理工具和技术3.1 造价软件造价软件是项目成本管理的重要工具，通过造价软件可以对项目成本进行全面、准确的管理，实现费用的精细化控制和分析。
3.2 成本绩效评估成本绩效评估是衡量项目成本管理效果的关键指标，在项目实施过程中，采用各项成本指标进行监控和评估，及时发现问题并进行调整，确保项目能够在成本范围内完成。
4. 成本管理的挑战和对策4.1 市场波动市场行情的波动会对项目成本管理造成一定的影响，采购部门需要在项目实施过程中及时了解市场情况，做好成本风险管理。
4.2 人力资源成本管理人员的素质和能力对项目成本管理起着至关重要的作用，采购部门需要加强对员工的培训和管理，提高团队的整体素质。
5. 结语项目成本管理是一个综合性、复杂性很强的工作，需要全员参与、密切协作，只有做到成本管理精细化、完整化，才能实现项目的经济效益和可持续发展。
以上为造价采购部项目成本管理流程的概要介绍，希望对您有所帮助。
项目成本管理应遵循的程序
项目成本管理应遵循的程序
1. 制定预算计划：在项目启动之初，需要制定一个预算计划来确定项目的资源需求、成本估算和预算限制。
这个计划应该详细说明项目所需的各个成本元素。
2. 确定成本估算：在预算计划制定之后，需要确定项目的各项成本，并与预算计划进行比较。
这个步骤有助于确认项目资源的需求和成本预算，以及预防成本溢出。
3. 定义成本控制程序：项目管理应该制定成本控制程序来监测和控制成本的变化和演变。
这些程序决定了预算调整和变更的条件、步骤和程序，以及如何应对意外的费用。
4. 采取措施：当项目在执行过程中出现不良趋势或成本超支时，需要及时采取措施。
这包括调整预测的进度和成本，以及修改成本控制程序。
5. 审查项目结果：项目结束之后，应该对所有的成本及其控制程序进行审查。
这个过程有助于总结项目中的经验教训，以及为未来的项目提供参考。
项目成本管理方法的基本步骤
项目成本管理方法的基本步骤
项目成本管理是确保项目在预算范围内有效运作的关键方面。
基本步骤通常包括以下几点：
1. 成本估算，在项目启动阶段，需要对项目的各个方面进行成本估算，包括人力资源、物资采购、设备租赁等方面的费用。
这需要对项目的需求和范围进行深入的了解，以便准确估算成本。
2. 预算制定，一旦完成成本估算，就需要制定项目预算。
预算制定需要考虑到项目的各个阶段和活动，确保在整个项目周期内分配合理的预算。
3. 成本控制，在项目实施过程中，需要不断监控和控制成本的使用情况，确保项目不超支。
这包括对实际支出与预算的对比，及时发现偏差并采取纠正措施。
4. 绩效评估，项目结束后，需要对项目的成本绩效进行评估。
这包括比较实际成本与预算成本的差异，分析造成差异的原因，并从中总结经验教训，为未来项目提供参考。
5. 成本管理工具，在整个成本管理过程中，通常会使用一些成
本管理工具，例如成本估算模型、预算编制软件、成本控制表格等，以帮助项目团队更好地管理和控制成本。
总的来说，项目成本管理的基本步骤包括成本估算、预算制定、成本控制、绩效评估和成本管理工具的使用。
这些步骤相互关联，
是确保项目在成本范围内有效运作的重要环节。
造价采购部项目成本管理流程
造价采购部项目成本管理流程项目成本管理流程是指根据项目的需求和预算，对项目的成本进行有效管理和控制的过程。
项目成本管理流程的目标是确保项目在预算范围内完成，减少成本超支和浪费，提高项目的效率和盈利能力。
下面是一个典型的造价采购部项目成本管理流程的介绍。
1.项目立项阶段：在项目立项阶段，造价采购部首先要对项目进行成本评估和预算编制。
评估包括对项目所需资源的估计，包括人力、物力、资金等方面，以及项目实施过程中可能出现的成本风险进行分析和评估。
编制预算则是根据项目的需求和成本评估结果，确定项目的总预算和各个阶段的预算。
2.采购策划阶段：在项目采购策划阶段，造价采购部需要根据项目的需求和预算，制定采购计划。
采购计划包括确定采购物资的种类和数量，制定采购时间表和采购方法，以及确定采购的条件和标准。
同时，采购部还需要对供应商进行评估和选择，确保所选供应商能够满足项目需求，并提供具有竞争力的价格。
3.采购执行阶段：在采购执行阶段，造价采购部需要与供应商进行合同谈判和签订合同。
合同中应明确双方的权利和义务，包括交付时间、质量标准、价格等内容。
采购部还需要对收到的物资进行验收和入库管理，确保物资符合合同要求。
4.成本控制阶段：在项目实施过程中，造价采购部需要对项目成本进行持续的监控和控制。
监控包括及时收集项目实际成本数据，与预算进行对比分析，以及发现和解决成本超支的问题。
控制则是通过调整项目的资源配置、采购策略和管理方式，以达到降低成本的目标。
5.成本核算阶段：在项目结束后，造价采购部需要进行成本核算。
核算的目的是对项目的成本进行总结和评估，以便提供给决策者参考。
核算内容包括项目的实际成本、资源使用情况、采购效果评估等。
通过成本核算，可以评估项目的绩效，为以后类似项目的决策提供依据。
6.经验总结和改进阶段：在项目成本管理流程的最后一个阶段，造价采购部需要对项目的成本管理流程进行总结和改进。
总结包括对项目成本管理的成功经验和教训进行总结，并形成相应的经验教训库。
项目成本管理流程
项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的1.1.以项目经济效益最大化为原则，对项目开发全过程的成本管理进行规范。
2.适用范围2.1.适用于柏庄置业集团适合于进行目标成本管理的项目。
3.术语和定义3.1.目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。
3.2.建安成本：是指项目全部的工程建筑和安装费用，主要包括二级科目主体建筑安装工程费、社区管网工程费、园林景观工程费、公共配套设施费、以及二级科目前期费用中的三级科目的临时工程费、二级科目开发间接费中的三级科目营销设施建造费。
4.职责4.1.集团成本管理部：4.1.1成本管理体系的建设和维护4.1.2参与新城市项目拓展及可研，参与现场踏勘并负责成本测算4.1.3审核项目公司各阶段成本测算和目标成本的确定及调整4.2.集团财务管理部：4.2.1审核项目公司各阶段的项目成本盈利预测和项目现金流量预测4.3.集团领导：4.3.1成本专业分管领导：审核项目公司各阶段目标成本测算和目标成本的确定及调整4.3.2总裁：审批审核项目公司各阶段目标成本测算和目标成本的确定及调整4.4.项目公司成本部：4.5.负责各阶段（可研阶段除外）成本测算工作4.6.项目公司财务部：4.7.负责各阶段（可研阶段除外）的项目成本盈利预测和项目现金流量预测现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2 工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部5.工作程序5.1成本管理体系策划5.1.1集团成本管理部应明确项目成本和费用科目体系（包括科目的分级、每一级每一类科目的内涵、事项和费用的责任部门）和成本费用分摊的原则，确定项目成本实行目标管理的前提。
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3.３．1战略及品牌营销部确定初选项目，集团产品研发部进行概念规划草案设计。
３.3.2集团运营管理部根据产品研发部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、相关土地状况资料，战略及品牌营销部的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。
2)当地的设计规范和标准的特点,主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套(含外水、外电、有线电视、煤气、电讯、市政管网等）要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。
3）当地建造成本的比较:包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》
３.1.２集团运营管理部应在战略及品牌营销部提供的竞争楼盘清单中,挑选1-２个楼盘深入调研,完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。
已结算成本＝结算金额＋变更签证+结算调整
流程主导及
参与部门
城市造价采购部(主导）、各业务部门
部门
流程中承担职责
城市造价采购部
论证阶段进行成本估算
定位阶段进行成本测算
下达设计限额和成本控制建议,并进行成本匡算、概算和预算
编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制
进行工程结算
进行成本后评估
按成本目标行经济测算
进行管理费用和财务费用测算
城市设计部
按设计限额组织或调整设计
进行设计费用测算
按成本目标组织选型定板
配合造价采购部进行成本估算、测算、匡算、概算和预算
城市运营管理部
复核目标成本及责任成本
复核目标成本控制书的调整
审核竣工结算书
集团运营管理部
编制拓展阶段估算
审核项目成本测算、项目成本匡算、初步目标成本、设计限额成本指标、正式目标成本及责任成本、﹥300万元或2%的目标成本的调整、﹥３00万元的工程结算报告
3.2原片区新项目投资决策阶段目标成本编制(估算）——项目成本预控目标确定。
３.２.１城市营销策划部确定初选项目，城市设计部进行概念规划草案设计。
３．2．2城市造价采购部根据城市设计部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、相关土地状况资料,城市营销策划部提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单,完成《项目拓展阶段成本估算》。
3.４定位阶段成本测算
３．4.1城市营销策划部组织市场调研并提出项目定位建议，城市设计部按项目定位组织概念方案设计,并由城市工程部进行工程技术可行性分析，城市造价采购部根据城市设计部提交的概念设计文件完成《项目策划阶段成本测算》编制,并提交城市分管副总审核，再提交城市财务部完成经济测算后，提交城市营销策划部形成《项目定位报告》,提交城市总经理、片区总经理审核，交集团运营管理部审核,交集团分管副总裁审核及总裁审批,并交项目负责人备案。
目标成本:是公司基于市场状况，结合公司经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
动态成本=未结算合同 ＋ 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
3.3.3由集团运营管理部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总裁审核后，交由集团财务资金部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总裁审核后,一起作为战略及品牌营销部编制的《可行性研究报告》内容提交相关领导审批,具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。
3.3.４公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。
3．4.2若《项目成本测算》未通过审批,则城市设计部重新修改概念设计，修改后再次进行测算。
３.5设计阶段成本控制
3．５.1方案设计阶段成本控制：城市造价采购部依据项目成本预控目标、城市设计部提供的方案设计文件进行《项目建安成本匡算》的编制,并根据匡算结果编制初步设计阶段的《设计限额指标及成本控制建议》,一起提交城市分管副总、城市总经理、片区总经理审核后，交集团运营管理部审核后，交集团分管副总裁审核,会同城市设计部提交的方案设计一起交总裁,总裁根据《设计限额指标及成本控制建议》与方案设计进行对比予以审批，审批结果交项目负责人备案。经审批的《设计限额指标及成本控制建议》作为初步设计阶段的成本控制依据。若未通过审批,则城市设计部重新修改方案设计，修改后重新进行《项目建安成本匡算》及《设计限额指标及成本控制建议》。
３.2．3由城市造价采购部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总审核后,交由城市财务部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总审核后,一起作为城市营销策划部编制的《可行性研究报告》内容提交相关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。
3．2.4公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后，《 项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。
补充预算资料:已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单,是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。
结算资料:竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定资料等。
项目成本管理流程
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.流程图
2、流程概况
流程目的
以项目经济效益最大化为原则,将开发项目的成本控制在成本目标之内。
适用范围
适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。
定义
超成本目标:项目实施到某一阶段时,工程成本超过该形象进度时的目标成本。
对设计概算、﹤３００万元或2％的目标成本的调整、﹤300万元的工程结算报告备案
３、工作程序
3.1成本信息调研
3.1．1公司进入新的城市进行房地产开发，集团运营管理部必须与战略及品牌营销部共同进行市场调查，完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》,内容应包括：
１)该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。