07第七讲 领导与权力

管理学通识限选课讲课提纲第七讲领导与权力第一节权利的本质一、权力与领导的关系1.领导的内涵2.权力与领导领导与管理的共同之处在于：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。

领导者与管理者的关注点有以下差异：领导者：剖析；开发；价值观、期望和鼓舞；长期视角；询问“做什么”和“为什么做”；挑战现状；做正确的事。

管理者：执行；维护；控制和结果；短期视角；询问“怎么做”和“何时做”；接受现状；正确地做事。

管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。

被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。

而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

因此，领导者必须具备三个要素：(1)领导者必须有部下或追随者；(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；(3)领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。

领导者如何赢得追随者？1．企业领导者应该提升亲和力，赢得追随者。

企业管理中，领导者的亲和力是指领导者与下属之间能够相互亲近、彼此和睦、水乳交融的能力。

这种能力对于融洽领导者与下属之间的关系，激励下属，增强企业凝聚力，具有非常独特的作用。

提升亲和力，领导者应该“沉”到下属中去。

最重要的一条是领导者应该放下“官架子”，走出办公室，尽可能“挤”时间深入到生产、管理、销售第一线，接触下属，与下属交流沟通，了解下属的疾苦，这一条对身居高位的领导者显得尤其重要。

提升亲和力，领导者应该学会尊重下属。

如果能主动与下属进行攀谈，哪怕是一句得体的问候，几句关心的话语，都可迅速消除陌生感，造成融洽的气氛。

古人说，精诚所至，金石为开。

领导者与下属交谈不仅要热情平易，还要真挚坦诚。

发自肺腑的话语，可以消雪化冰，感人至深。

领导者与下属亲和，就要敞开心扉说真话。

话不在多，心诚则灵。

领导者的亲和力是通过言谈话语，通过外在表现显示出来的。

那种高高在上，与下属格格不入的领导者是不会有亲和力的。

这种领导，人们只会对他敬而远之，不会发自内心的佩服他，更不会追随他，他的领导力自然很差。

2．企业管理者应该学会用人，激励人。

企业管理者要赢得下属的真心爱戴，就应该通过恰到好处的使用人，让下属的聪明才智有舞台得到施展。

企业员工希望获得金钱，希望有好的物质待遇，但更希望有机会表现自己，实现自我人生价值。

随着社会进步，随着社会文明程度的提高，这种需求愈益明显。

这种需求的满足只有通过管理者的用人才能实现。

重用人本身就是在激励人。

用人，管理者应该知人善任，要十分清楚自己的下属在哪方面是出类拔萃的。

企业管理者应该下功夫研究自己的下属，多接触多观察，这样才有可能了解下属的特点、性格、爱好、特长，这是用人的基础。

用人，管理者应该心胸开阔，不要怕下属超越自己。

企业管理者要学会分权，分权本身就是激励人的一种技巧。

让下属有职有权，让他们处理比较重要的事情，他们就会觉得领导器重自己，必然全力以赴尽心尽职。

下属事业有成，能力提高，管理者工作中的阻力也会大大减少，管理者与下属的关系也会变得更加融洽，这种情形是推动企业发展的坚实基础。

用人，管理者应该对下属中业绩显著者及时鼓励，形成良性循环。

让下属的努力得到应有回报，既可以是物质的、心理的、名誉的，也可以是培训机会，升迁等等。

激励的作用不可低估。

3．企业管理者要赢得追随者，必须凝聚人心，营造持续合作的环境。

企业管理者要提升领导力，赢得追随者，必须凝聚人心。

人心齐泰山移。

凝聚人心，管理者应该描绘未来企业发展蓝图。

管理者要有战略眼光，精心编制有助于企业发展的长远规划，向下属宣讲，展示美好前景，引导下属憧憬未来。

这种蓝图当然应该包含下属的个人利益，利益是动力。

下属追随领导，随着组织发展，组织得利，下属本身也要随之得利。

个人利益是凝聚人心的基础，这点管理者要清楚，不能只要求下属为实现企业的宏伟蓝图去拼搏去奋斗，而不考虑下属的个人追求。

不反映个人利益的计划方案，得不到下属拥护，用美好未来去凝聚人心就是一句空话。

凝聚人心，管理者应该营造积极向上，令下属心情愉快的环境。

营造良好环境是管理者职责。

这种环境主要包括由工作条件等构成的有形环境，也包括由人际关系组成的无形环境，这两者中尤其要注重无形环境。

管理者注重营造良好的无形环境就是在消除阻力。

企业是员工之“家”，家庭和睦，心情才会舒畅。

心情舒畅，工作才有激情。

管理者要依据互补原则构建和睦团队，注重个性气质互补，知识互补，年龄互补。

管理者要借用非正式组织的长处，将那些有共同爱好、共同追求、谈得来、合作愉快的人，组成工作团队，引导人们互相帮助，团结奋进。

管理者还要关心下属，为下属谋福利，消除人们的后顾之忧，使下属全身心地投入到工作中去。

下属喜爱并愿意追随关心自己的领导。

领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。

指挥作用，是指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。

协调作用，是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。

激励作用，是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。

权力与领导的关系是什么？严格地说，领导和权力是有差别的，最主要的差别在于目标的相容性。

权力只需要依赖性，并不要求构成权力关系的双方有着一致的目标。

领导则要求领导者与被领导者有着相互一致的方向。

否则，领导工作就失去了意义。

然而，权力对于领导工作是极为重要的。

首先，领导过程中影响他人的基础是权力，任何领导者的影响力都是依赖于正式权力或非正式权力来实现的。

自古以来，人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。

其次，组织中权力的配置决定了领导工作的方式。

管理制度中权力集中和分散是造成集权式的领导者和民主式的领导者的重要原因。

再次，正确地对待权力是领导工作成功的保证。

权力本身的主要作用在于引而不发，而不是它的实际运用。

组织运用惩罚权力的重要意义在于告诫员工其行为会带来什么后果。

领导者希望通过引而不发的权力来建立一种符合组织要求的行为模式。

二、领导权力的构成领导权力的五种基本形式是什么，如何认识领导权力的构成？领导权力的五种基本形式：1）强制性权力。

是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力，又称为惩罚权。

2）奖赏性权力。

是基于被影响者执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力。

3）法定性权力。

是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。

4）专家性权力。

是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。

5）感召性权力。

是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，也常被称为个人的影响权。

强制性权力、奖赏性权力、法定性权力这三种权力都与组织中的职位联系在一起，因此，统称为职位权力。

你在这个职位上，你就拥有这三种权力，你离开这个职位，你就不再拥有这三种权力。

这三种权力是职位赋予你的。

专家性权力、感召性权力都是与组织职位无关的权力，因此，也称为非职位权力。

这两种权力是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的，它从属于个人。

你不在这个职位上，你仍然拥有这两种权力。

三、正确对待权力1.慎重用权，不可滥用权力2.客观公正用权3.例外处理第二节领导特质与行为理论一、领导特质理论有效领导者与无效领导者的品质特征有哪些？有效领导者的品质特征：1）进取心。

是指能够反映高水平努力程度的一系列个性特点。

努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、抱负、精力、毅力、主动性。

2）领导愿望。

有强烈的愿望去影响别人和领导别人，表现为乐于承担责任。

3）正直与诚实。

正直即言行一致，诚实可信。

4）自信。

就是相信自己，能够克服困难，就是在不确定的情况下敢于做出决策。

5）智慧。

就是有聪明才智。

领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息。

能够确立目标、解决问题、做出正确决策。

6）业务知识。

即对自己所在的行业、公司和涉及的技术问题拥有较高的知识水平。

无效领导者的品质特征：1）对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄。

2）冷漠、孤僻、骄傲自大。

3）背信弃义。

4）野心过大，玩弄权术。

5）管头管脚，独断专行。

6）缺乏建立一支同心协力队伍的能力。

7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属。

8）目光短浅，缺乏战略头脑。

9）犟头倔脑，无法适应不同的上司。

10）偏听偏信，过分依赖一个顾问。

11）懦弱无能，不敢行动。

12）犹豫不决，无法决断。

二、领导行为理论什么是领导者职能的两大行为特征，必须由一名领导者同时具有两种特征吗？对领导职能的研究是从为了使组织有效地运行和领导所要履行的职能角度来研究领导的行为特征。

领导者职能的行为特征研究主要得出两个结论：一是完成任务职能或问题解决职能，二是群体维持职能或社会职能。

对此，有研究归纳为定规纬度和关怀纬度。

定规纬度代表的是为了达到组织目标、领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

关怀纬度代表的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。

另有研究归纳为员工导向和生产导向。

员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。

生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。

又有研究表明，员工导向和工作导向同时存在是可能的。

所以由一名领导者同时具有领导者职能的两大行为特征是必须的。

实践中，领导者即会谋划工作任务如何完成，也要会设法调动员工的工作热情，这才是一个称职的管理者。

但也有研究发现，最有效的群体能够分摊领导职能：一个人（通常为管理者或正式领导）履行完成任务的职能，另一位群体成员来履行社会职能。

领导者的风格具有哪些基本形式，布莱克和莫顿认为哪一种最有效？布莱克和莫顿总结出最具有代表性的领导者的风格具有五种基本形式：1）贫乏型领导。

管理者既不关心人，也不关心任务或生产。

这种方式有时也称为放任式管理，因为领导者事实上根本没有发挥领导的作用。

2）乡村俱乐部型领导。

管理者很少关心生产，但对人高度关心。

3）任务或权威式领导。

管理者只关心生产与工作效率，但对人却漠不关心。

4）中庸之道式领导。

管理者对生产和员工都能够给予适当程度的关心。

5）团队或民主型领导。

管理者无论对生产，还是对员工的士气与满意度都表现出高度地关心。

布莱克和莫顿认为团队或民主型领导风格是最有效的管理风格。

他们相信，这种管理风格能改进组织绩效，减少缺勤和离职率，使员工满意度提高。