KA卖场操作实战手册2
零售终端之KA管理手册
零售终端之K A管理手册在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。
通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。
必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。
它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。
本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。
超市卖场业务的合作洽谈工作一、新客户的资信调查与评估在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。
具体的操作流程是：1、资信调查1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触；2) 对对方的经营规模进行调查并汇总；3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总；8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总；9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；10) 将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总；2、竞品调查1) 各家分店中竞品的品种结构；2) 各家分店中竞品的价格；3) 各家分店中竞品的销售情况；4) 各家分店中竞品的促销状况；5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）；6) 各家分店中竞品的排面陈列情况；7) 各家分店中竞品的新产品销售情况；8) 竞品公司的物流配送管理情况；3、评估1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案；2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部；3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估；4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理；5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理；6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案；7) 评估的内容包括：·对方的经营能力；·对方的管理能力；·对方的扩张能力；·对方的信用状况；·对方的物流配送能力；·预估合作成本；·预估合作效益；·预估合作潜力；·预估合作风险；8) 评估等级为：·优·次优·差二、洽谈与合同签订1、洽谈工作1) 初步洽谈·销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向；·与对方商品部负责人约定洽谈时间；·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；·整理资料，并准备下一轮洽谈工作；2) 第二轮洽谈·由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；·洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室；·分公司经理和业务员准时赴约；·带齐本轮洽谈所需的资料；·将第一次洽谈的内容进行回顾；·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度；·倾听对方的价格回馈；·倾听对方的进场费用及销售返佣方案；·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案；·由分公司经理对部分内容进行作答；·由销售业务员对部分内容进行作答；·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答；·倾听对方对我方作答的反馈；·倾听对方对双方合作之保留意见；·洽谈时间应控制在一小时以内；·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款传真至总公司；·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案；·销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见；·销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备；·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；3) 进场费用（略）或可参考本人拙作：《包费制--进军超市营销新策略》一文所述。
KA卖场实战操作培训手册
KA卖场实战操作培训手册自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。
但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。
对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。
目前运作卖场主要存在以下问题：一是投入大、费用高、产出少；二是运作流程繁琐，需要多部门沟通；三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平；四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力；五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢；六是不但要重视操作，更要注重维护。
为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。
运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。
一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。
一、KA的基本概念、分类及专业术语（一）KA的概念KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。
对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。
如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。
注意：在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。
（二）KA的基本分类1．KA分类一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。
以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态：超级旗舰店：2-4万平；大卖场：1-1.2万平；卖场：5000-1万平；社区店：1500-3000平；精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。
超市操作手册
——KA渠道实操手册目录：一、·················前言二、·················现代渠道——KA卖场KA卖场定义KA卖场优点KA卖场分类三、··················KA队伍要做什么四、·················关于采购1.了解采购2.如何进行职业化谈判五、··················卖场管理：1、陈列2、促销一、前言在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。
通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。
超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。
它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。
KA 系统操作大全(沃尔玛、大润发、家乐福、华润苏果)
运营模式
苏果在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市 场实施渗透扩张战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态 组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不 断调整商品结构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩 大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持 企业良性循环。这是苏果直面未来市场竞争和永立市场潮头的宝贵 财富。区域集体加盟和区域多点加盟两种加盟方式的运用使得苏果 的连锁经营加盟更具有灵活性，而且在很多超市在外地扩张时，往 往会遇到地方保护主义，而苏果在这方面却一帆风顺，这与其和供 销社合作的过程中，采取的灵活措施密切相关。配送中心的规划设 计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模 式，并广泛运用了很多先进、成熟的技术及设备物流配送中心供货 是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送 中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方 式。
家乐福系统
分权制的典型代表 ，总部的权利下放到门店，家乐福采取的是营采合一的经营 方式，家乐福则由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实， 也更好地发挥了其经营模式的长处
采用高低价的策略，对商品的毛利要求相对较低，对费用的关注度比较高，经常 用高额的费用来弥补商品的毛利，维持其在商品价格上的优势。
家乐福的商品大体分为三类： 赚取利润的，如某些进口商品； 赚取销量的，如某些周转快的商品； 获取费用的，如某些愿意用较大的市场费用培育商品的厂商。 这三类的比例约为：1：4：5 ；同时，家乐福亦利用“80/20法则”，即选取 约20%有市场开拓能力的少数品类去实现多数的销售。
合同中规定的费用，由总部或者CCU收取。
KA超级卖场的经营与管理(最全)培训手册
超级卖场的经营与管理KA运作的主要内容1、合同谈判、合同执行2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊3、客情维护，客户协作4、定单管理、客户合理库存管理5、SP活动贯彻、控制、评估6、门店销量增长率、SKU销量增长率7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈8、生动化管理9、价格控制、SKU变更10、货款回收管理11、客户信用等级管理12、组织内部团队协作13、客户与销售部门协调第一部分：消费品终端营销的关键知识一、消费者五种消费购买类型二、消费者消费行为的两极分化三、超市半昏迷消费特征四、终端消费行为诱因五、深刻了解卖场营销特点与策略第二部分：超市大卖场KA店销售拜访八步流程第一步：计划(营销工作的关键就是抓主导权)1.整理查看客户信息资料2.优化拜访路线3.确定拜访目标及需要解决问题4.携带必要物品5.做好拜访出门前准备第二步：理货(商品陈列意味者销量)1.热情问候客户2.查看商品是否有断货3.商品摆放六大原则4.保持商品干净整洁5.查看商品与价签是否统一6.查看商品商标是否对外第三步：活化(没有注意力就没有营销)1.售点营销活化必备三要素2.商品活化基本步骤3.争取好的陈列位置方法4.陈列创新六大方法5.宣传品配合方法6.发挥售点广告效力八大策略第四步：辅导(提升终端销售力)1.六大终端促销实战策略2.辅导终端客户制定促销方案3.终端导购实战技巧4.教练导购人员技能第五步：服务(解决终端客户面临的问题)1.商品的退换货处理2.促销宣传品处理3.协助处理客户面临问题技巧第六步：谈判(争取企业合理利益的技能)1.增加进货谈判2.陈列位置谈判3.广告摆放谈判4.促销配合谈判5.新品进店谈判6.销售政策谈判7.收款谈判第七步：调查(争取企业合理利益的技能)1.竞品价格调查2.竞品陈列调查3.竞品广告调查4.竞品促销调查5.竞品销量调查第八步：记录(专业销售人员的体现)1.发现的问题2.客户的要求3.产品销量4.库存情况5.市场竞争情况第三部分：销售与客户服务五大关系基本功训练一、利益链接关系基本功:（客户永远要的是利益）1.需求与供应是永恒主题（只有永恒的利益没有永恒的客户；客户永远选择利益最大）2.U型销售策略流程（说服影响别人最锐利武器，集销售方法大成独家模型）3.深刻理解客户需求类型（采购需求；组织需求；职业需求；情感需求；人情需求；物质需求）4.挖掘确定客户心中想的行为动机（促成人立刻行动两大动机：难忍之痛；迫切之欲）5.推动说服客户行为的四种力量（性能，优势，好处，恐惧）二、亲近度关系基本功:（酒逢知己千杯少，话不投机半句多）1.亲近度关系的意义(没有亲近度,就失去了沟通渠道)2.建立保持亲近度关系原则(两大原则,贯穿销售工作始终)3.识别客户对你亲近度五色眼镜工具(独家实用工具)4.建立提升亲近度方法之一：寒暄技巧策略与技巧5.建立提升亲近度方法之二：寻找共同点策略与技巧6.建立提升亲近度方法之三：赞美策略与技巧7.建立提升亲近度方法之四：关怀理解策略与技巧8.建立提升亲近度方法之五：提供表现机会策略与技巧9.建立提升亲近度方法之六：做个好听众策略与技巧10.建立提升亲近度方法之七：示弱策略策略与技巧11.建立提升亲近度方法之八：欢乐使者策略与技巧12.建立提升亲近度方法之九：动情礼品策略与技巧三、信任度关系基本功（没有信任，销售与产品的价值就是零）1.信任度关系的意义(没有信任度,你的价值在客户眼里就是零)2.识别信任度的三种状态(红,黄,绿)3.建立保持信任度关系原则(独特理念)4.建立个人的信任度三要素5.建立企业信任度策略四、人情关系基本功：（客户欠人情，就是销售人员机会）1.人情关系的意义(人情也是利益)2.人情关系动力模型（做人情关系的实用方法工具）3.做人情关系的原则(优秀销售人员的共同特征)4.做客户关系的创新(独特,超越期望,关系升华)5.做关系的节奏控制(欲速则不达,节奏是关键)五、博弈关系基本功：（勇于付出敢于收获，争取合理的利益）1.博弈关系贯穿销售全过程2.博弈是争取企业合理利益必备技能3.销售人员不敢与客户博弈三大现象4.建立敢于博弈的心态(敢于付出,敢于收获)5.掌握善于博弈的策略(博弈过程,亲近度不能下降)6.善于调动客户理性与感性思维方式博弈第四部分：塑造积极心态与心理素质训练一、销售工作特点二、战胜销售工作四大杀手三、塑造积极心态有效方法四、持续工作动力来源第五部分：销售人员必备商务礼仪一、行为举止对亲近度影响案例（客户为什么不选择他）二、行为举止礼仪：（仪容，目光，微笑，握手，名片，站，坐，走）三、着装礼仪：（男士着装忌讳，女士着装忌讳）四、招待礼仪：（中餐礼仪标准，西餐礼仪标准）五、语言礼仪：（语言表达技巧，电话沟通技巧）六、男销售人员的礼仪底线（越过底线必然丢分）七、女销售人员的礼仪底线（越过底线必然丢分）第六部分：销售人员职业发展管理一、销售人员职责二、销售人员道德底线三、销售工作时间管理四、自我才干优势发现五、销售团队合作要敲开大卖场的门，必然要经历辛苦的谈判，而第一次谈判至关重要。
KA卖场实战操作培训手册
KA卖场实战操作培训手册自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。
但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。
对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。
目前运作卖场主要存在以下问题：一是投入大、费用高、产出少；二是运作流程繁琐，需要多部门沟通；三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平；四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力；五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢；六是不但要重视操作，更要注重维护。
为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。
运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。
一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。
一、KA的基本概念、分类及专业术语（一）KA的概念KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。
对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。
如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。
注意：在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。
（二）KA的基本分类1．KA分类一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。
以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态：超级旗舰店：2-4万平；大卖场：1-1.2万平；卖场：5000-1万平；社区店：1500-3000平；精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。
KA卖场实战操作培训手册
KA卖场实战操作培训手册自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。
但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。
对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。
目前运作卖场主要存在以下问题：一是投入大、费用高、产出少；二是运作流程繁琐，需要多部门沟通；三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平；四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力；五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢；六是不但要重视操作，更要注重维护。
为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。
运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。
一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。
一、KA的基本概念、分类及专业术语（一）KA的概念KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。
对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。
如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。
注意：在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。
（二）KA的基本分类1．KA分类一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。
以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态：超级旗舰店：2-4万平；大卖场：1-1.2万平；卖场：5000-1万平；社区店：1500-3000平；精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。
卖场实战操作流程终样本
前言卖场作为上世纪商业竞争加剧和信息技术发展产物，其自从一开始诞生就显示了强大竞争力。
伴随社会经济发展，大家越来越离不开卖场，而大卖场、综合超市作为传统渠道零售商强势地位不停得到加强，即使在当今科技发展日新月异情况下，新兴渠道模式不停出现，比如B2B、B2C，不过传统卖场地位仍然强势，怎样同卖场打交道成为各个供给商面临重大难题。
我们认为任何事物存在全部事含有一定理由，卖场存在也有其存在价值和理由。
作为供给商，在和卖场打交道之前必需要先了解卖场组织结构、盈利模式和部分基础操作步骤，只有知己知彼，方能百战百胜，本手册关键介绍了卖场部分基础操作步骤及相关知识，期望为星客食品新进营销人员，了解卖场、熟悉卖场、进而良好运作卖场提供一定指导作用。
目录第一章:卖场基础术语一、卖场基础业务术语二、卖场陈列术语三、卖场运行术语四、卖场促销术语五、卖场财务术语第二章：卖场操作步骤一、配送步骤说明二、退货步骤说明三、对账步骤说明四、开票及解付说明五、促销步骤说明第三章：进入卖场前准备一、卖场基础情况调查二、竞争产品调查三、企业进入前准备第四章：进场谈判一、第一轮谈判二、第二轮谈判三、第三轮谈判第五章：卖场日常造访一、明确终端排面陈列标准二、了解排面维护步骤三、客情维护第一章：卖场基础术语零售业常有很多业务术语，新业务可能对这些词会感到比较陌生，以下是对部分普遍常见术语解释，期望能够为大家解答部分这方面迷惑。
1.店内码：是由商店自己编制并印刷条码标签，只限于店内使用，因为一些单品出现条码录入等问题造成无法收货而做一个动作，同时也可适用部分特殊活动需要而对产品进行贴店内码。
2.双条码：双条码系统基础上在紧急情况下使用，因为产品缺货可能需要用其它产品替换，可在系统中录入替换产品条码，以处理缺货问题。
原产品作为主条码，替换产品作为副条码，副条码不能够转为主条码。
3.计算机辅助订货(computer assisted ordering，简称：CAO)：经过使用计算机合成相关产品流转(POS系统所统计)、影响需求外部原因(如季节改变)、实际库存水平、产品接收和能够接收安全贮货水平等方面信息，为商店订货作准备。
KA卖场操作流程范例
ＫＡ卖场操作流程范例麦德龙沃尔玛系统单店进场说明本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区（部门）经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下：1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。
2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。
3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。
进场的一些基本要求：1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，7月初保证各门店货物上架。
2、全品项进入，确保陈列面。
3、陈列位置必须在牛奶区4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断（缺）货。
5、按公司K/A卖场统一供价执行。
合同条件：（全国总部合同条款）1、年返：2.5%2、费用打包（包括SKU费用和开户费用）6000元(10几个SKU)3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档)请各地参照以上条件谈判。
K/A卖场主要是条码费，我们以前为了节省申请新的条码，可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场，无须主管批准，甚至和理货员之间就可以调货，不过自己新品的供价和零售价要掌握好，因为条码没换。
KA卖场应该这样去做?单一展示加压法这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。
企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。
这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。
2000年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。
因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。
这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。
”也就是要有效的长期占领，并能对其他竞争对手产生较大影响。
KA经理操作手册
5 时时保持最低价记录， 并不断要求得更多，直 到销售人员停止提供折 扣
绕着弯子压价。运用在进场 费、条码费、赞助费等方面 的让步而取得你的更低让价， 但你一旦让价，前述的各类 费用又要重新来过
应当“学会”沉着和老练，学习做 一个好演员，不要让对方发觉你的 弱点和潜在想法，让对方感觉你有 决定权，不轻易放出自己的底线， 把“底线”当作尊严一样看待，你 会做得更好
例：家乐福采购人员内训32条的反向应对
序 “家分析
“阴损”等级 (警界等级)
应对技巧提示
1 永远不要试图喜欢一个 家乐福恐惧和拒绝自己的采
这是人性本能的要求，家乐福很难
销售人员，但需要说他 购人员与企业销售人员成为
达成其愿望。我们要尽量喜欢对方
是你的合作者
朋友，影响自己利益
解读卖场环境与趋势
知名采购商介绍
卢森堡欧尚国际股份 牛奶国际 百佳
卢森堡欧尚国际股份
卢森堡欧尚国际股份有限公
牛司奶广国州际代表处于2001年成立，
“其牛主奶要国工际作”任是务数是一为数欧二尚的公 百亚司洲国佳零际：售采集购团中，心主对要中经国营市超场 级进市行百场调佳、研集大，团型了成超解立级和于市认1场9识7、3所年便有， 是利适香店合港、出最药口具房的规等中模。国的牛产超奶品级国，市际特场控别 连股是锁有为店限欧。公尚百司公佳在司是百分国慕布际达在性注世零册界售，各 及在地制伦的造敦卖集证场团卷和“交商屈易场臣所寻氏拥找”有具旗第有下一出 的上口超市能级地力市位的场．优业秀务的，供也应是商李和嘉具 诚有名竞下争以力香的港中为国基产础品的，国他际大 综部合分企商业品—是和由记广黄东埔地有区限的公40 司多的家成企员业。提百供佳，是并黄经埔由法国 有欧限尚公国司际旗采下购全中资心附出属口公到司法 “国屈、臣意氏大”利的、成西员班之牙一等。一些 “欧屈洲臣国氏家集。团起源于1828年， 目前在亚洲及欧洲20多个国
kA系统操作流程
执行中门店根据当地情况自行调整当地零售价格
经销商通知超市分部开档/锁档
说明：建档是指在家乐福电脑中有资料的产品。开档是指已建档且能够进货的产品。 锁档是指因各种原因停止进货的开档产品。区域采购有权开档/建档，商品被锁档，要 求在指定天数内消货库存，否则退货。 ３、门店促销
经销商与分区机构商定促销内容 ４、订单流程： 导购员/理货员生成订单 ５、结款流程： 在约定的时间内经销商 将发票交门店财务部 ６、退货流程： 门店下退货单给经销商
双方签一份三方协议对债务债权责任明确化三方同采购做交前沟通必须保证卖场位不变以公司名义向商场发出商函原经销商发撤场函债务债权三方协议盖章国美内部操作所有卖场停止销售卖场样机及库存盘点导购员导入新经销商公司名下恢复销售库存空退空进导入新经销商公司名下梦想源自超越直接系统主体合同变更更换需要注意问题
KA卖场操作流程
第二部分:超市操作流程
业务管理流程 １、供货价管理流程： ①价格管理流程 商品部接到经销商报价 内部确认，通知经销商生效日期 说明：总部/区域有权更改供货价格。 ②零价格管理：
通知生意发展部更改 或建档 通知门店执行
商品部通知生意发展部按报价录入
２、品种（SKU）增加及调整流程
在报价中已建档经销商提出开档/锁档
（四）国美、苏宁是代配送应注意环节： １、结算前期流程： 导购员销售 商场收款并给单据 导购收集顾客单据，一式两份 经销商按导购送货并收回回单
经销商集合送货单
国美、苏宁各门店仓库做入库手续
国美、苏宁给入库单据
这些单据是与国美、苏宁财务对帐依据
２、经销商要注重单据管理程序： ①送货回单不能丢失，丢失了，做不了入库手续，国美财务系统就显示不了销售数， 款项结不回。 ②入库单据要管理好，不能丢失，是作为与国美、苏宁对帐依据，如果丢失了，国美 给的对帐明细，经销商就确定不了是否与实际销售符合。 ３、单据分为店内销售回单及送货单。店内销回单是指顾客自提，送货单是指送货上门 ４、国美、苏宁结款流程：
KA超级卖场的经营与管理培训手册
KA超级卖场的经营与管理培训手册KA运作的要紧内容1、合同谈判、合同执行2、合同费用操纵、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊3、客情保护，客户协作4、定单管理、客户合理库存管理5、SP活动贯彻、操纵、评估6、门店销量增长率、SKU销量增长率7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈8、生动化管理9、价格操纵、SKU变更10、货款回收管理11、客户信用等级管理12、组织内部团队协作13、客户与销售部门协调第一部分：消费品终端营销的关键知识一、消费者五种消费购买类型二、消费者消费行为的两极分化三、超市半昏迷消费特征四、终端消费行为诱因五、深刻熟悉卖场营销特点与策略第二部分：超市大卖场KA店销售拜访八步流程第一步：计划(营销工作的关键就是抓主导权)1.整理查看客户信息资料2.优化拜访路线3.确定拜访目标及需要解决问题4.携带必要物品5.做好拜访出门前准备第二步：理货(商品陈列意味者销量)1.热情问候客户2.查看商品是否有断货3.商品摆放六大原则4.保持商品干净整洁5.查看商品与价签是否统一6.查看商品商标是否对外第三步：活化(没有注意力就没有营销)1.售点营销活化必备三要素2.商品活化基本步骤3.争取好的陈列位置方法4.陈列创新六大方法5.宣传品配合方法6.发挥售点广告效力八大策略第四步：辅导(提升终端销售力)1.六大终端促销实战策略2.辅导终端客户制定促销方案3.终端导购实战技巧4.教练导购人员技能第五步：服务(解决终端客户面临的问题)1.商品的退换货处理2.促销宣传品处理3.协助处理客户面临问题技巧第六步：谈判(争取企业合理利益的技能)1.增加进货谈判2.陈列位置谈判3.广告摆放谈判4.促销配合谈判5.新品进店谈判6.销售政策谈判7.收款谈判第七步：调查(争取企业合理利益的技能)1.竞品价格调查2.竞品陈列调查3.竞品广告调查4.竞品促销调查5.竞品销量调查第八步：记录(专业销售人员的表达)1.发现的问题2.客户的要求3.产品销量4.库存情况5.市场竞争情况第三部分：销售与客户服务五大关系基本功训练一、利益链接关系基本功:（客户永远要的是利益）1.需求与供应是永恒主题（只有永恒的利益没有永恒的客户；客户永远选择利益最大）2.U型销售策略流程（说服影响别人最锐利武器，集销售方法大成独家模型）3.深刻懂得客户需求类型（采购需求；组织需求；职业需求；情感需求；人情需求；物质需求）4.挖掘确定客户心中想的行为动机（促成人立刻行动两大动机：难忍之痛；迫切之欲）5.推动说服客户行为的四种力量（性能，优势，好处，恐惧）二、亲近度关系基本功:（酒逢知己千杯少，话不投机半句多）1.亲近度关系的意义(没有亲近度,就失去了沟通渠道)2.建立保持亲近度关系原则(两大原则,贯穿销售工作始终)3.识别客户对你亲近度五色眼镜工具(独家有用工具)4.建立提升亲近度方法之一：寒暄技巧策略与技巧5.建立提升亲近度方法之二：寻找共同点策略与技巧6.建立提升亲近度方法之三：赞美策略与技巧7.建立提升亲近度方法之四：关怀懂得策略与技巧8.建立提升亲近度方法之五：提供表现机会策略与技巧9.建立提升亲近度方法之六：做个好听众策略与技巧10.建立提升亲近度方法之七：示弱策略策略与技巧11.建立提升亲近度方法之八：欢乐使者策略与技巧12.建立提升亲近度方法之九：动情礼品策略与技巧三、信任度关系基本功（没有信任，销售与产品的价值就是零）1.信任度关系的意义(没有信任度,你的价值在客户眼里就是零)2.识别信任度的三种状态(红,黄,绿)3.建立保持信任度关系原则(特殊理念)4.建立个人的信任度三要素5.建立企业信任度策略四、人情关系基本功：（客户欠人情，就是销售人员机会）1.人情关系的意义(人情也是利益)2.人情关系动力模型（做人情关系的有用方法工具）3.做人情关系的原则(优秀销售人员的共同特征)4.做客户关系的创新(特殊,超越期望,关系升华)5.做关系的节奏操纵(欲速则不达,节奏是关键)五、博弈关系基本功：（勇于付出敢于收获，争取合理的利益）1.博弈关系贯穿销售全过程2.博弈是争取企业合理利益必备技能3.销售人员不敢与客户博弈三大现象4.建立敢于博弈的心态(敢于付出,敢于收获)5.掌握善于博弈的策略(博弈过程,亲近度不能下降)6.善于调动客户理性与感性思维方式博弈第四部分：塑造积极心态与心理素养训练一、销售工作特点二、战胜销售工作四大杀手三、塑造积极心态有效方法四、持续工作动力来源第五部分：销售人员必备商务礼仪一、行为举止对亲近度影响案例（客户为什么不选择他）二、行为举止礼仪：（仪容，目光，微笑，握手，名片，站，坐，走）三、着装礼仪：（男士着装忌讳，女士着装忌讳）四、招待礼仪：（中餐礼仪标准，西餐礼仪标准）五、语言礼仪：（语言表达技巧，电话沟通技巧）六、男销售人员的礼仪底线（越过底线必定丢分）七、女销售人员的礼仪底线（越过底线必定丢分）第六部分：销售人员职业进展管理一、销售人员职责二、销售人员道德底线三、销售工作时间管理四、自我才干优势发现五、销售团队合作要敲开大卖场的门，必定要经历辛苦的谈判，而第一次谈判至关重要。
KA卖场入场操作
KA卖场入场操作1、麦德龙沃尔玛系统单店进场说明2、KA卖场应该这样去做?3、大卖场的操作流程细则（建议案）麦德龙沃尔玛系统单店进场说明本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区（部门）经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下：1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。
2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。
3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。
进场的一些基本要求：1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，7月初保证各门店货物上架。
2、全品项进入，确保陈列面。
3、陈列位置必须在牛奶区4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断（缺）货。
5、按公司K/A卖场统一供价执行。
合同条件：（全国总部合同条款）1、年返：2.5%2、费用打包（包括SKU费用和开户费用）6000元(10几个SKU)3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档)请各地参照以上条件谈判。
K/A卖场主要是条码费，我们以前为了节省申请新的条码，可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场，无须主管批准，甚至和理货员之间就可以调货，不过自己新品的供价和零售价要掌握好，因为条码没换。
KA卖场应该这样去做?单一展示加压法这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。
企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。
这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。
2000年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。
因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。
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KA卖场操作实战手册2
（4） 第三轮洽谈
❖ ^·洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正 案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方： 我方总公司销售部将派员参加；
❖ ^·选择洽谈地点；
❖ ^·我方洽谈代表为：总公司销售部经理（或K/A经 理）、分公司经理和专职超市业务员；
❖ 以上两份报告每季度向总公司销售部汇 报一次；
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❖ ^·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈 情况进行分析，并对部分合同条款进行修 改、调整，并提出合作意见和方案；
❖ ^·销售部将合作意见、方案、分公司经理 意见以及原合同上报总经理，由总经理出 具审批意见；
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❖ ^·销售部迅速将总经理批示下传给分公司 经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准 备；
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❖ ^·双方协商具体合作条款； ❖ ^·协商供货价格； ❖ ^·协商供货方式； ❖ ^·协商结算方式； ❖ ^·协商付款条件； ❖ ^·协商完毕；
洽谈时间应控制在两小时以内
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2、 合同签订
❖ ^·洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结 果进行修订，修订后的合同由销售部经理带 回总公司交总经理进行审核；
❖ ^·倾听对方的合作要求、合作方式，观察 对方的合作态度；
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❖ ^·倾听对方的价格回馈； ❖ ^·倾听对方的进场费用及销售返佣方案； ❖ ^·倾听对方的商品结构调整措施和商品配
备方案； ❖ ^·由分公司经理对部分内容进行作答；
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❖ ^·由销售业务员对部分内容进行作答
❖ ^·总经理盖章签字；
❖ ^·提供合同附件（包括已议定的物流方案、 供货价格-报价单）；
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❖ ^·销售部将已签字盖章的合同以快递方式 邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方 商品部，在对方签字盖章后，将合同取回 交总公司销售部和财务室备案；
❖ 超市卖场业务的公共关系
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新客户的资信调查与评估
❖ 在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分 公司销售业务员应先将对方的各方面情况 进行调查汇总，对合作对象之调查结果进 行资信评估，最后，根据评估结果，在得 到总公司总经理的批示之下，方可确定与 对方进行较深层次的合作洽谈工作 .
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具体的操作流程
❖ 资信调查 ❖ 竞品调查 ❖评 估
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❖ （8） 评估等级为： ^·优 ^·次优 ^·差
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洽谈与合同签订
❖ 洽谈工作 ❖ 合同签订
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洽谈工作
❖ （1） 初步洽谈 ❖ （2） 第二轮洽谈 ❖ （3） 进场费用（略） ❖ （4） 第三轮洽谈
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（1） 初步洽谈
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❖ （5） 各家分店中竞品的包装结构 （有无超市装 或特色包装）；
❖ （6） 各家分店中竞品的排面陈列情况； ❖ （7） 各家分店中竞品的新产品销售情况； ❖ （8） 竞品公司的物流配送管理情况；
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评估
❖ （1） 以上调查结果的第一手资料应毫无 保留地上交至总公司销售部、分公司经 理 手中,业务员自己留底一份备案；
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❖ ^·设定目标超市： 主要是指销售员管理片区内的已合作的
超市或卖场。
❖ ^·片区细分： 分公司经理和销售主管设计每一片区的管
理计划书。每一片区由专职的超市业务员 负责。
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❖ ^·月覆盖计划：
月覆盖计划是在一个月的拜访周期里， 超市业务员对片区内所有超市卖场分店进 行全面、周密、有效的形式拜访及服务计 划。
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^·17：00-17：30分，结束。 整理拜访卡，填写每日报告。
^·附注：销售包应携带物品的清单: (1)客户拜访卡；(2)产品资料；(3)报价表；
(4)订单；
(5)地图； (6)名片；
(7)计算器； (8)笔；
(9)工具刀；
(10)双面胶；
(11) POP海报
KA卖ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ操作实战手册2
❖ ^普通卖场/小型超市/连锁店为每三周二次；
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❖ ^拜访层次：分公司经理主要拜访K/A场经 理；
❖ 业务主管主要拜访K/A门店部门经理；
❖ 业务员主要拜访门店营业员、柜组长、库 管、会计、采购主管；
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^·行程安排技巧：
❖ ^通过地图，彻底了解本片区的地理情况。 包括：地理范围、街道界限、交通路线及 设施等。
❖ 它更要求供应商有正规的运作管理机制和 一整套的终端管理体系，从最专业的角度 出发来进行与超市卖场等重点终端客户的 合作。
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业务流程设计
❖ 本手册将从超市卖场业务实战出发四大项目 合作洽谈
公共关系
商品管理
结算回款
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超市卖场业务的合作洽谈工作
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❖ ^·由分公司经理对全程洽谈内容进行综 合作答；
❖
❖ ^·倾听对方对我方作答的反馈；
❖ ^·倾听对方对双方合作之保留意见；
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❖ ^·洽谈时间应控制在一小时以内；
❖ ^·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款 （原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意 愿；
❖ ^·返回公司后，分公司经理应及时将本次 洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司 销售部汇报，并将全部合同条款传真至总 公司；
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❖ ^·洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的 复述；
❖ ^·倾听对方对修正案的反馈；
❖ ^·倾听对方对合同重点部分如：进场费用、 店庆费用、促销费用、销售返利、供货价 格的回馈意见；
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❖ ^·由总公司销售部经理申明我方的合作立 场、态度和费用承受底线；
❖ ^·由分公司经理和业务员分别就原合同条 款及修正案提出具体解决意见；
2.关系建立与客情维护
❖ 分公司经理应经常定期与对方商品部经 理进行沟通；
❖ 业务主管应经常定期与对方商品采购主管、 主管助理进行沟通；
❖ 业务员应经常定期与对方门店营运主管、 主管助理、收货主管、财务、导购员进行 沟通；
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沟通方式如下
❖ 定期电话拜访； ❖ 定期实地拜访； ❖ 定期销售回顾； ❖ 不定期小规模聚会；
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（9） 对方的仓库管理和收货管理流程进 行调查并汇总；
（10）将对方各部门（各分店）之管理人 员名单和联系方式进行归类并汇总；
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竞品调查
❖ （1） 各家分店中竞品的品种结构； ❖ （2） 各家分店中竞品的价格； ❖ （3） 各家分店中竞品的销售情况； ❖ （4） 各家分店中竞品的促销状况；
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❖ （5） 根据总经理意见对合作对象展开复查， 并将复查结果上报总经理；
❖ （6） 最后确定，并建立合作对象的管理档 案；
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（7） 评估的内容包括
❖ ·对方的经营能力； ❖ 对方的管理能力； ❖ 对方的扩张能力； ❖ 对方的信用状况； ❖ 对方的物流配送能力； ❖ 预估合作成本； 预估合作效益； ❖ 预估合作潜力； 预估合作风险；
❖ ^通过市场调查和客户档案，彻底了解本片 区的客户情况。包括：客户数量、客户类 型、客户级别等。
❖ ^通过上述措施，正确设计行程。
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（3） 销售人员每日工作流程管理
❖ ^上午8：30分进入公司；
❖^ 9：00-9：30分为晨会时间内容有： ❖ 回顾前日工作，问题讨论； ❖ 当日工作安排，问题解决； ❖ 根据拜访计划选择客户卡；
卖场操作实战手册
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前言
❖ 在进军零售终端过程中，我们必须对重要 的零售终端（即：超市卖场）有一个详细 的日常营运管理操作流程，这个流程就是 公司的终端管理模式和基础。通过正确有 序的流程设计，公司将真正做到有的放矢， 健康运行。
KA卖场操作实战手册2
必须要指出的是：
❖ 超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁 琐的工作，它要求管理人员和一线业务员 必须具备优秀的业务素质、职业道德。
方案，滞留时间控制在30分钟以内；
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❖ ^·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的 资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；
❖ ^·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售 部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；
❖ ^·整理资料，并准备下一轮洽谈工作；
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❖ 客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等 级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成 本上升；
❖ 各分公司经理和主管应严格把关。
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客情回顾
❖ 业务员应定期对客情维护结果进行汇总，并 出具客情维护报告；
❖ 各分公司经理和主管应定期对客情维护结果 进行汇总，并出具客情维护报告；
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（2） 第二轮洽谈
❖ 由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈 时间，并同时告知对方：
❖ 我方分公司经理将与对方见面；
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洽谈地点选择
❖ 一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室
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洽谈流程
❖ ^·分公司经理和业务员准时赴约；
❖ ^·带齐本轮洽谈所需的资料；
❖ ^·将第一次洽谈的内容进行回顾；