公司的核心竞争力培训课程文件

公司的核心竞争力

普拉哈拉德 Prahalad 多公司仍在苦苦查找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，要紧看那个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识不、培育和利用公司的核心竞争力(core competence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新考虑一下公司那个概念本身了。

让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的进展轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。这家公司在电信业特不活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。此外，GTE旗下的娱乐产品集团(Entertainment Products Group)，也确实是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一

个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。

然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。这时，GTE实际上差不多沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。这家公司的其他业务从全球的角度看差不多变得专门小。在过去的几年中，GTE公司差不多把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。在那个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。

相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，同时在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品(1ifestyleproducts)领域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC成为惟一一家在电信、半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。什么缘故这两家在起步时业

务组合差不多相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊?要紧是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTEZ 却没有。

对公司的重新考虑

经营多元化公司曾经是一项专门简单的工作，总部只需指示其业务单位把注意力放到某个特定的最终产品市场，并督促它们成为该领域的世界领先者即可。然而，随着市场边界的变化越来越快，目标开始变得飘忽不定，对目标市场的占据顶多只是临时性的。但也有几家公司属于长袖善舞的一类，它们善于制造新市场，能够快速打入新兴市场同时在业已成熟的市场中大力改变客户的选择模式。这些公司自然成为大伙儿效仿和学习的对象。关于公司的治理层来讲，关键任务确实是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，或者更高超一些，制造出消费者需要然而还未曾想到过的产品。

这项任务的艰巨性超乎我们的想像。最终，只有从全然上改变大型公司的治理才能完成这项任务。首先，西方企业的高层领导需要为竞争力的下降承担责任。人们或许会把竞争力下降归咎于高利率、日本的爱护主义、过时的反托位斯法、爱闹事的工会以及缺乏耐性的投资者。然而，另一方面，人们却较难意识到或

者羞于承认如此一个事实：政治上或者宏观经济上的“救济”并可不能给公司提供多少动力。事实上是西方治理的理论和实践在拖我们的后腿，真正需要改革的是我们在治理中遵循的原则。

像许多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较能够给我们专门多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70年代初期，NEC公司的治理层就清晰地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图(strategic intent)，即所谓的“C&C”(Computer&Communication，计算机与通信)。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的治理层采纳了一个合适的战略架构(strategic architecture)，将其简称为C&C，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。

NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积存起了多方面的核心竞争力。

NEC认真地辨明了三种相互关联的技术和市场进展潮流。治理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简单的集成电路(1C)进展为“超大规模集成电路”(VLSl)，通信方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所讲的ISDN(综合业务数字网)。随着形势进一步进展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交错在一起，以至于最后专门难将它们区分开来。假如一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必定会获得巨大的商机。

NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”(core product)。它随后与专门多公司结成了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个，其目的确实是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最闻名的合作伙伴是美国的霍尼韦尔公司(Honeywell)与法国的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目差不多上以猎取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的特不明确：汲取和消化合作伙伴的技能。NEC的研发总监曾如此总结20世纪70年代和80年代猎取技能的经历：“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”