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中兴通讯营销案例介绍
中兴通讯货运支线运输项目案例分析中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）是全球领先的综合性通信制造业上市公司和全球通信解决方案提供商之一，是目前国内通讯设备制造业的龙头企业，凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球135多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。
中兴通讯年销售额数百亿元，发货量巨大，常年需要各类物流企业提供国内国际海陆空运输服务。
湖南中邮物流自成立以来，一直将手机通信类产品作为业务发展的一个主要目标，也成功运作过波导、金康手机，高斯贝尔数码通信产品等多个项目，拥有手机通信项目运作的丰富经验。
2007年10月，中兴通讯面向社会公开招标“2007年国内货运支线运输年度招标项目”，作为湖南省内物流的龙头企业，湖南中邮物流公司也接到了该公司的招标邀请函。
接到招标函后，湖南中邮物流公司立即组织市场部成立了投标小组，仔细分析了中兴通讯招标的要求，中兴通讯当时的评标标准分为了两个部分，一是商务标，主要考察的是投标单位的资源和实力，企业运作状况，原有的运作经验等，二是技术标，主要针对招标项目的具体运作提出了相关的要求，需投标单位提供解决方案，并报出合理的价格。
根据这些要求，湖南中邮物流针对商务标制作了公司整体实力介绍的ppt，内容涵盖了公司详细的介绍，运营资源的推介，现有业务模式和原有的运作经验，针对技术表制定了项目运作解决方案，绘制了项目运作流程图，并根据中兴通讯公司的要求分零担和整车两种方式进行了报价。
经过一周时。
中兴事件研究报告
中兴事件研究报告
标题：中兴通讯事件研究报告
引言：
中兴通讯是中国的一家领先的通信设备制造商和提供商，但近年来，该公司卷入了一系列严重的违规行为和国际制裁事件，给公司造成了重大负面影响。
本报告旨在对中兴通讯事件进行研究，分析其原因、后果以及未来可能的发展趋势。
一、事件背景：
1. 中兴通讯的市场定位及发展历程
2. 中兴通讯涉及的违规行为和国际制裁事件
二、事件原因分析：
1. 公司内部管理和监管不力导致的违规行为
2. 中兴通讯与美国政府之间的纷争
3. 国际竞争压力下的不正当竞争手段使用
三、事件影响评估：
1. 企业声誉受损导致的负面影响
2. 财务状况恶化和业务发展受阻
3. 中兴通讯的地位和竞争力下降
四、事件后果分析：
1. 中兴通讯受到的罚款和损失
2. 公司经营模式和战略调整
3. 国家政府对中兴通讯的支持与干预
五、未来发展趋势：
1. 中兴通讯的改革与重组
2. 国际市场竞争中的角色定位和竞争优势
3. 行业监管加强对中国通信企业的影响
六、结论与建议：
1. 中兴通讯应加强内部合规管理和监控机制
2. 公司需要制定长期发展战略并加强科研创新
3. 加强与政府之间的沟通和合作，提高国际合规意识。
结尾：
通过对中兴通讯事件的研究和分析，可以看出违规行为和制裁事件对公司造成了巨大的伤害，但中兴通讯作为中国通信设备制造业的重要企业仍然具有巨大的潜力和发展空间。
公司应认真吸取教训，加强内部管理，提升自身竞争力，以实现可持续发展。
中兴事件始末与反思
中兴事件始末与反思中兴通讯事件暴露出中国企业管控合规风险的能力滞后、企业合规管理体系存在明显漏洞。
在全球化进入新阶段，企业竞争进入到全球价值链竞争的当今时代，这是一个重大隐患。
4月16日，美国商务部网站公告，7年内禁止美国企业与中兴通讯开展任何业务往来。
公告称，中兴违反了2017年与美国政府达成的和解协议。
当时，美国政府指控中兴非法向伊朗和朝鲜出口。
2017年3月，中兴通讯与美国政府就出口管制调查案件达成和解，中兴通讯支付约8.9亿美元的刑事和民事罚金，美国商务部工业与安全局对中兴通讯的3亿美元罚金被暂缓，是否支付将依据未来七年中兴对协议的遵守情况而定。
这是中国企业收到的来自美国政府的金额最高的一张罚单。
2017年4月，我们赴位于深圳的中兴通讯公司总部，与公司合规管理部门的负责人沟通；我们请中兴公司有关负责人到北京参加中兴事件专题座谈会；我们搜集了美国政府公开的有关文件。
由此，我们了解了事件的来龙去脉。
反思中兴通讯案例，有助于我们更深入地了解经济高度全球化时代全球型公司的竞争方式，有助于提升我国企业以合规为基础的全球竞争力，也有助于政府相关部门采取更有效的措施支持企业走向世界。
1.事件始末根据美国商务部网站的信息显示，中兴通讯自2010年1月至2016年4月期间，在知晓美国依据《伊朗交易与制裁条例》对伊朗长期实施制裁的情况下，仍将内含美国制造的受限类配件和软件产品出口到伊朗，以获取伊朗公司的合同并参与当地庞大通讯网络的供应、建设、运营及服务，这些合同金额达到数亿美元。
最终美国政府对中兴通讯提出的三项指控包括了串谋非法出口、阻挠司法以及向联邦调查人员做出虚假陈述。
事实上，早在2012年美国政府就对中兴通讯立案调查，但直到2016年美国商务部工业与安全局（简称“BIS”）才正式将中兴通讯及其三家关联公司列入“实体名单”并采取具体管制措施。
在长达4年多的时间里，中兴通讯在应对美国政府调查过程中出现了不少失误。
中兴事件分析及提高核心竞争力
中兴事件分析及提高核心竞争力作者：李灵来源：《现代企业》2020年第07期提到中兴通讯，毫无疑问，美国制裁中兴事件当属热门话题之一。
本文首先介绍了中兴通讯公司的基本情况，再对中兴事件的过程进行了回顾，并从核心竞争力、合规、竞争对手三个视角出发对此事件进行分析，最后基于此提出了三点建议。
一、公司简介中兴通讯股份有限公司（文中简称中兴通讯）成立的时间是1985年。
作为综合通信解决方案提供商，在全世界处于遥遥领先的地位。
在香港和深圳兩地上市，在中国通信设备上市公司中有着不容忽视的地位。
根据官方网站介绍可以知道，中兴通讯的服务对象很广，涉及到了全球160多个国家和地区，并且具备行业内完整的、端到端的产品线以及融合解决方案，从而可以达到不同运营商的目标需求。
二、背景介绍中兴事件产生自2018年的4月份，美国方面认为中兴通讯并没有按照他们的要求完整履行2016年的惩罚条款，所以就启动了出口管制禁令，严禁美国的上游厂商为中兴通讯提供货物。
从4月18日起中兴通讯就对外公告宣布港股暂时停牌，再到5月9日中兴继续对外公告宣布，大概的内容是由于美国禁令导致中兴通讯已经无法进行主要的经营活动。
短短二十天左右的时间，给中兴通讯带来了十分严重的后果。
最终，中兴通讯和美国商务部达成了新的和解协议，不过和解所付出的代价是惨重的，不仅需要向美方支付高达10亿美元罚金外加4亿美元保证金，还需要调整董事会和管理层，并且要同意接受美方严格监管等条件。
过了几个月后的7月14日，中兴通讯才向外宣布“解禁”，情况得以好转。
三、问题分析从中兴通讯的一些基本情况来看，公司整体发展得还是相当不错，但却会遭遇美国制裁事件，背后的原因到底是什么呢？接下来本文将会从下面的三个视角来进行分析：1.从核心竞争力视角分析。
可以看到，美国禁令对中兴通讯造成严重的影响，后来禁令虽然得到了撤销，但付出的代价是惨重的，背后的一个非常重要原因是公司的核心技术需要依赖美国。
中兴财务云案例分析
责任人：林*冬 任务等级:__B__ 考评等级:____
财务云通过标准化和端到端的流程管理，借 助新兴技术的不断应用，低成本、高效地为利益 相关者提供5A式财务云服务。
比如，报销、审核、开票、结算、税务服务 等，无论身处何地，只要需要相关财务信息、财 务服务，任意一位用户都可以在相关财务系统中 提出需求
中兴财务云是中国共享服务领域和信息技术开发活动的主要参与者和贡献 者。中兴通讯积极参与财务部会计司《企业会计信息化工作规范》及相关落地 政策的讨论制定，推动共享服务理念及实践经验在中国的发展，是最早提供财 务共享知识输出（包括著作、课程、咨询）和信息技术服务的中国企业，也是 目前唯一建立在自身全球SSC成功实践经验基础上进行财务共享知识输出和信 息技术服务的中国企业。
面对多维的数据，核算系统形成了灵活的核算维度设置
对应不同维度层次需要不同的报告，核算系统形成了灵活的报告模式, 该模式让财务管理分析能力大大提升。
责任人：陈*津 任务等级:__A__ 考评等级:____
效果分析—财务控制（业务）系统
FOL财务云信息系统能够将数据批量的导入系统中，在网上进行支付实现 报销，还提供了各大网银的支付接口，实现报销系统和网银系统的接口， 简化了报销程序。
微服务化
接口平台
数据平台
融合新兴技术
微服务架构实现了组件化、服务化。 系统拥有独立的扩展性，可据业务实际增长情况来进行快速扩展。 系统保持独立的可升级性，每个微服务都可以独立进行服务升级、更新 特点：尊重企业历史投资、积木组合适配企业特点、通过平台实现全面连接、功能模块化
解耦设计
接口平台实现与外部系统之间的数据交互 具备统一的接口规范、完善的安全机制，能够实现高效的接口开发、稳定的数据交换、
中兴战略规划 案例分析
中兴战略规划案例分析【摘要】计划工作先于其他管理职能，企业的一切管理活动都是为了实现目标计划的实现，有效的计划将使企业快速发展，下面我们将结合深圳市中兴通讯股份有限公司的发展，说明一个良好计划的重要性，并从中学习好的计划技巧。
1.背景:1992 年，中兴通讯的主要股东（可以认为是其前身）中兴新通讯设备有限公司成立，主要生产ZXJ2OOO 局用数字程控交换机。
为了避开在国内大中城市市场上与外国公司的竞争，将其目标市场定位在广大的城镇与农村市场。
在1993、1994 年农话市场占有率居全国第一。
1996 年7 月，在上海国际通信展上，中兴通讯展示了几年来集中力量开发的具有90 年代先进水平的包括交换平台、接入网系统、会议电视、传输设备、语音平台等新产品，在国内市场开始与外国企业展开竞争。
1997 年11 月，中兴通讯股票在深圳挂牌上市，筹集资金 4.28 亿元，其中 42．2％将投资 CDMA 数字移动通讯系统， 26．7％将投资程控交换机生产线的技术改造.1998 年开始，中兴通讯于2 月12 日与刚果（民）政府签署关于建立刚中合资电信公司的议定书，这是中国在海外设立的第一家电信合资公司，也是中国电信企业首次参与国外电信经营。
从1992年到1998年，中兴用了6年时间市场地域范围从初期的农村地区到中西部地区，再到全国范围内，最终发展为国际型企业。
其每一步精准的战略规划值得我们学习。
2.战略规划回顾及分析接下来，我们用SWOT分析法将中兴战略规划的合理性展示出来。
第一阶段(1992-1994)：中兴通讯采取了市场区隔的竞争战略。
SWOT分析：S:能够自主生产ZXJ2OOO 局用数字程控交换机。
W:科研实力不足，资金不足。
O:外国公司占据大城市市场份额，农村市场没有进入其视野。
T:整个国内市场竞争激烈可见，为了避开最直接的竞争，将突破口放在广大的农村地区是很有优势的，尽管当时国内但也有很多厂商在农村地区进行销售，但中兴有实力与之一教高下，避开了在国内大中城市市场上与外国公司的竞争，而将其目标市场定位在广大的城镇与农村市场。
案例20 中兴通讯：成功从风险创业开始
案例20 中兴通讯：成功从风险创业开始[概要]1993年，中兴通讯从一笔风险投资开始，涉足程控交换机的研制和生产，经过几年的发展，不仅成为国内程控交换机市场的巨子，而且在深交所上市，并成为高科技板块的佼佼者。
中兴通讯堪称国内高科技企业中利用风险投资和资本运营的成功典范。
[案例介绍]深圳市中兴通讯股份有限公司于1997年10月6日在深交所上网发行，它是一家以程控交换机研制和生产为主的企业，现在，该公司已是国内程控交换机市场上举足轻重的力量了。
然而，回顾其来历，它始于1993年的一笔300万元风险投资。
这年，现总经理侯为贵等人集资300万风险创业投资基金创立了中兴维先通通讯设备有限公司，后来，又合资建了中兴新通讯设备公司，即现在中兴通讯股份有限公司的控股公司。
因而，中兴通讯也是最初那笔风险投资的产儿，它的发展向国人提供了一个风险投资与资本运作相得益彰的杰作。
一、生逢其时如前所述，中兴通讯股份有限公司的来历可追溯到1993年成立的中兴维先通通讯设备有限公司，它就是中兴通讯有限公司的“祖父公司”，它俩与中兴通讯设备有限公司的“父公司”中兴新通讯设备公司共同形成“中兴”系企业。
1．从风险创业开始80年代末到90年代初，侯为贵看中了中国方兴未艾的程控交换机市场，于是产生了创建程控交换机研制生产企业的念头，但苦于资金难筹。
为了实现自己的计划，侯为贵召集了一批具有风险投资知识、掌握国内先进交换机通讯技术的经营管理人才，共同为创建企业而努力。
未雨绸缪，他们考察研究了中国的市场状况，以及中国风险投资的运作和现状。
经过一番工作，他们拟定了筹集风险创业投资金，建立企业较完整的商务计划。
1993年底，他们筹集到300万风险投资创业基金，在深圳市注册成立了中兴维先通通讯设备有限公司。
这是一家完全依靠国内风险创业投资基金建立的企业。
2．逢时中兴通讯设备股份有限公司成立后，市场环境和我国的政策明显对它有利。
1993年以后中国通讯市场快速膨胀，公司产品销售收入增长很快。
中兴案例分析.ppt
公司的股权结构状况—“中兴模式”
中兴通讯自1995年成立以来， 依托深圳的政策环境，探索出一条国 有企业发展的成功之路，即“国有控 股，授权经营”的混合经济发展模式， 这使得中兴具有“产权清晰、授权经 营、规范运作”的特色。中兴在成立 之初就不断的进行经营体制的创新， 探索适应市场经济的新模式，随着中 兴的不断发展，到今天，中兴根据自 身的发展需要和社会经济的发展模式， 对公司股权不断进行更新和重组，使 得中兴在发展壮大的道路上优化改善 自身发展模式提升自身竞争力。 股本结构 中兴通讯流通A股总计14.67亿，占总 股本80.12%。（见下图）
从１９９８年到２００１年，南亚、非洲一些国家成为中兴通讯 国际市场发端的“福地”，中兴海外市场实现了由“点”到“面” 的突破。１９９８年，中兴中标巴基斯坦交换总承包项目，金额 达９７００万美元，是当时中国通信制造企业在海外获得的最大 一个通信“交钥匙”工程项目，令世界瞩目。
新征程：走得更宽更远
侯为贵曾说：“大家 都说中兴是‘牛’文化，但 牛在战斗的时候速度也是很 快的！”当前，中兴通讯要 在经济寒冬中开始新的“战 斗”。 当前的国际金融危机 已从虚拟经济蔓延到实体经 济，全球电信市场也正面临 严峻考验。但每一次危机都 是一次优胜劣汰的选择过程， 危机中往往有新的机遇。那
成长：扣准市场脉动
“一个都不能少”的 多元化发展，以及技术 创新与市场相结合的策 略，让中兴扣准市场脉 动，几乎把握了每一个 市场增长的关键点。从 ＣＤＭＡ、小灵通到手 机，再到ＴＤ－ＳＣＤ ＭＡ，中兴创造了一个 又一个业绩新纪录。
面对国内开启的３Ｇ时 代，中兴抢占了先机。 中兴在ＷＣＤＭＡ、Ｃ ＤＭＡ２０００和ＴＤ －ＳＣＤＭＡ三大３Ｇ 制式上稳步全面推进， 是全球少数几家能够通 吃３Ｇ三种制式的厂商 之一。
中兴百货案例分析
THANKS
谢谢您的观看
的单一模式。它不仅提供商品，还通过文化活动、艺术展览等形式与消
费者进行互动，增强了消费者的购物体验。
后现代主义对中兴百货的影响
创新设计
后现代主义鼓励创新和实验，这使得中兴百货在设计上不断推陈出新，引入更多时尚、艺 术和文化元素，提升了品牌形象和市场竞争力。
灵活调整
后现代主义的相对性和多元性特点使中兴百货能够灵活应对市场变化和消费者需求，不断 调整品牌和商品策略，保持与消费者的良好互动。
中兴百货的意识形态广告策略也面临着一些挑战，如如何在全球化背景 下保持本土特色和文化自信，以及如何更好地与年轻消费者沟通等。
03
后现代主义
后现代主义的定义和特点
定义
后现代主义是一种文化、艺术和哲学思潮，起源于20世纪60年代的西方社会。它对现代主义的批判 和反叛，强调多元性、相对性和不确定性，并对传统美学、艺术和社会价值观进行重新审视和挑战。
中兴百货的成功经验可以为其他企业提 供借鉴和启示，特别是在面临转型和创
新的挑战时。
对于广告学、市场营销学等领域而言， 中兴百货的案例具有很高的研究价值， 可以深入探讨品牌传播、消费者行为等
方面的规律和趋势。
随着时代的发展和变化，未来还需要对 中兴百货的案例进行持续跟踪和研究，
以揭示其更深层次的内涵和意义。
利用广告投放后的相关数据， 如点击率、转化率、销售额等
，评估广告的实际效果。
实验法
通过控制一定条件下的实验组 和对照组，对比两组的差异，
以评估广告效果。
专家评估法
邀请行业专家对广告进行评估 ，从专业角度给出意见和建议
。
中兴百货的广告效果评估结果
01
02
中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析
中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析我国很多企业为了达到可持续发展，使企业能不断进步，提高企业的经济效益，听从管理顾问和管理咨询师的建议运用六西格玛理念改变企业管理模式。
以下介绍的就是中兴的案例。
中兴连续三年被美国《商业周刊》誉为“世界上增长最快的通信设备制造商”，其合同销售率也正以每年34％的速度迅速递增，不过它也摆脱不了“大家的烦恼”，通信设备制造行业的赢利能力快速下降，暴利时代一去不复返。
侯为贵一定仔细思量过老对手任正非的提问：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”2001年，IT的冬天，GE走进了中兴的视线，六西格玛走进了侯的视线。
中兴开始了六西格玛的企业整形手术。
“这是对企业的一场大手术。
老板下了死命令：2002年所有部门经理以上的管理干部必须得通过绿带认证，否则就地免职。
”邱回忆。
至少到目前为止，六西格玛在中兴已获成功。
根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万的财务收益；2002年，4024万；2003年，这个数字更是飙升至1.49亿。
“这样的收益曲线根本不是线性的，更像是跳跃式发展。
”邱得意洋洋。
1500人的试点2001年中期，侯为贵聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所有经营委员会成员洗脑。
“外边人都认为，像华为或者中兴这样的企业，人员素质都非常高，所以企业行事自然也就规范。
实际上，内部人士都明白，完全不是这样。
连年的高速增长和市场繁荣使得公司无暇顾及内部管理，很多事情都是非常的粗放，内部有些事你们听了都会吃惊。
”一位在中兴有着长达十几年经验的资深人士告诉记者。
2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。
这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。
“老总对六西格玛的功效也心存狐疑。
”邱说，所以中兴选择康讯公司做试点。
中兴百货广告案例分析..
10、节庆与节制无关 中秋与中庸无关 消费与道德无关 折扣 与诚信绝对有关 时尚的经济原则。
11、 时尚的经济原则 购物的时效原则 折扣的快感原则 中 兴百货 非常折扣日 每月仅此一天
13、身材弱势团体改革路线
改革路线以下十第，自认身材”标准”或”不标准”者，一律适用：
改革路线第一条：把身体看成身体，不要看成猪肉。
主要广告文案及分析
中兴百货的广告文案是零售业广告中的一个独特现象，所以要特 别对其文案写作的风格、表现特征进行分析。
1、 中兴百货广告文案的美学特征
（1）不连续性。
1998《服装就是一种高明的政治，政治就是一种高明的服装》广告 所传播的并不是完整的商品信息，而体现出模糊性、间断性、多元开 放、异端、散漫性、反叛、变形等“不确定性”因素。
7、不一样的女人，经过阵痛之后都一样伟大
8、新季节需要新恋情 新恋情需要新衣服 新衣服需要 新裙子 新裙子需要新鞋子 新鞋子需要新背包 新背包需要新丝巾 新 丝巾需要新耳环 新耳环需要新手表 新手表需要新香水 日光 节约时间之前 春季折扣这始 我们必须要去逛街
9、少女以来的美学本能
在京都，我吃到了从奈良时代流传千年美味细致的和果子。 在巴黎，我从路旁小贩身上的棉罩衫遇见一种川久保玲的风格。 在纽约，我从苏活区旧公寓墙上发现了世界最精彩的涂鸦壁画。 但在台湾，我只看见城市的零乱丑陋、看见快速消长的流行、看 见惊人的消费力，却看不见一种能历久弥新的美学。 然而，那少数默默坚持从少女以来的美学和想象力的人还能令你 感动， 为自己，你不会无动于衷。
改革路线第二条：不用每次花600元做”臀部高挺”，也不介意身材被定义成”西洋梨 型”。
改革路线第三条：即使没有”窈窈曲线”，也大可享受身体欢愉的滋味。
案例中兴通讯的共享服务
案例：中兴通讯财务共享服务中心(Caterse Study:ZTE Financial Shared Services Center)中兴通讯2005年引入财务共享服务管理模式，提高了企业的财务管理水平，为公司的快速发展及国际化战略实施提供了有力的支撑。
缘起最初，中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢？其原动力主要是以下两个方面：一是落实成本领先战略。
成本领先战略是中兴通讯的主要战略之一，也正是对这一战略的贯彻，使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。
中兴通讯历经20多年发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长；但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下，财务运营成本不断增加。
二是国际化的需要。
随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长，对于财务支持提出了新的课题。
哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展？一方面是从内部科学管理的需要出发，另一方面是为适应国际业务拓展的要求，双向驱动下，中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理，并于2005年正式拉开建设中兴通讯共享服务中心（以下简称SSC）的序幕。
蓄势如果说中兴通讯是2005年开始正式建立SSC的，那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了。
中兴通讯的第一代网络报销系统于1999年开始建设，标志着中兴通讯财务信息化建设的开始，也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。
其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统。
网络报销系统是使用者最多的系统，为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务，减少重复性手工操作，提高工作效率和会计核算质量。
而目前正在使用的第三代网络报销系统，更应该说是财务的数据和信息平台，不仅能实现网络报销、预算和资金管理，还具有票据实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能。
ZTE-LTE信令跟踪方法及案例分析
1.5 LTE无线网管信令跟踪---跟踪标识解析
eNodeB MME码 标识 586759 586759 586759 1 1 1 GID 17342 16641 16890 M-TMSI 3339033373 3288450704 3390024549 MME-UE-S1AP 标识 6296776 6296296 6294872
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1.6 LTE无线网管信令跟踪---典型信令(measurementReport)
measurementReport_r8 tOptFlags nonCriticalExtensionPresent = 0 measResults tOptFlags measResultNeighCellsPresent = 1 verExt2Present = 0 verExt3Present = 0 measId = 3 服务小区 measResultPCell 测量结果 rsrpResult = 49 rsrqResult = 11 measResultNeighCells t=1 u measResultListEUTRA n=2 elem[0] 邻区小区 tOptFlags 测量结果 cgi_InfoPresent = 0 physCellId = 120 measResult tOptFlags rsrpResultPresent = 1 rsrqResultPresent = 0 verExt2Present = 0 rsrpResult = 49 elem[1] tOptFlags cgi_InfoPresent = 0 physCellId = 127 measResult tOptFlags rsrpResultPresent = 1 rsrqResultPresent = 0 verExt2Present = 0 rsrpResult = 48
中兴案例分析管理学作业
中兴案例分析摘要本文将对中兴通讯的案例进行分析，通过对该案例的研究和讨论，探讨中兴通讯在管理学上的实践和经验，从中总结出可供管理学学习和借鉴的经验教训。
背景介绍中兴通讯作为中国领先的通信设备制造商，曾经在国际市场上取得了不俗的成绩。
然而，在美国禁令和制裁下，中兴经历了一场严重的危机，这一事件引发了广泛关注和讨论。
本文将重点分析这一事件的发展和影响，并深入探讨其中的管理学问题。
事件经过禁令和制裁2018年，美国商务部宣布对中兴通讯实施禁令，禁止美国公司向中兴出售产品和服务，这一举动导致中兴的生产受阻，市值大幅下滑。
此后，中兴与美国达成协议，接受了高额罚款和一系列限制性措施。
影响和后果中兴通讯遭遇禁令和制裁后，面临着严重的生存压力和品牌形象危机。
公司的声誉受损，国际市场份额大幅下降，员工心态受到严重影响。
管理学问题分析领导与决策中兴通讯此次危机暴露出公司领导层在决策过程中的缺陷和失误。
对外部环境的风险评估不足、管理层沟通不畅、决策执行不力等问题都值得深入思考和反思。
风险管理在国际化经营中，企业需要充分认识和评估外部风险，建立完善的风险管理体系。
中兴通讯在此次危机中暴露出风险管理体系的薄弱之处，对公司造成了重大损失。
社会责任企业在国际市场中需要承担社会责任，遵守国际规则和标准。
中兴通讯在此次事件中被指责违反贸易规则和制裁条款，这对公司形象和声誉造成了极大伤害。
常见问题与解决方案改进决策机制建立科学、民主的决策机制，加强领导层之间的沟通与协调，充分考虑外部环境和风险因素，避免重大决策的错误。
加强风险管理加强对外部环境变化的敏感度，建立高效的风险评估和应对机制，降低外部风险带来的影响，确保公司的可持续发展。
强化社会责任加强国际合作，遵守国际规则和准则，树立企业良好的国际形象，提升公司的社会责任感和社会形象，增强国际竞争力。
总结及展望综上所述，中兴通讯此次事件给我们提出了很多管理学上的反思和启示，企业管理者要充分认识外部环境的复杂性和变化性，加强风险管理和社会责任意识，做好危机应对准备，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
中兴案例分析报告
中兴案例分析报告1. 概述本文将对中兴案例进行深入分析，并从产品、营销、管理和挑战等多个方面进行探讨。
通过对中兴案例的研究，我们可以了解到中兴通讯在市场竞争中的表现和发展策略，以及面临的挑战。
2. 公司简介中兴通讯成立于1985年，是一家中国的综合性通信技术解决方案提供商。
该公司主要提供电信设备、网络设备、移动通信设备等产品和解决方案。
3. 产品分析中兴通讯在移动通信领域有着丰富的产品线。
其中，中兴的5G产品是其最具竞争力的产品之一。
5G技术的普及对于中兴通讯来说是一个重要的机遇，因为它可以利用自己在通信领域的技术优势，推出创新的5G产品，满足市场需求。
除了5G产品，中兴通讯还推出了一系列的网络设备，如光纤通信设备、交换机和路由器。
这些产品在通信网络建设中发挥着重要的作用，为用户提供高速、可靠的网络连接。
4. 营销策略中兴通讯在营销上采取了多种策略来推广自己的产品。
首先，中兴通讯注重与运营商的合作。
通过与运营商的合作，中兴可以将自己的产品和解决方案整合到运营商的网络中，以满足用户的需求。
其次，中兴通讯积极参与各种展会和推广活动。
通过参展和参与活动，中兴可以与客户和合作伙伴建立紧密的联系，推广自己的产品和品牌。
此外，中兴通讯还注重建立自己的品牌形象。
通过广告、宣传和市场推广活动，中兴通讯努力塑造自己的品牌形象，提高消费者对其产品的认知和认可度。
5. 管理实践中兴通讯在管理实践方面也有一些值得关注的做法。
首先，中兴通讯注重研发和创新。
公司投入大量资源用于研发，不断推出新的产品和技术，以保持竞争力。
其次，中兴通讯重视人才培养和团队建设。
公司积极培养和吸纳优秀的人才，并建立高效的团队，以保证产品的质量和交付。
此外，中兴通讯注重客户体验。
公司通过提供优质的售后服务和技术支持，与客户保持良好的合作关系。
6. 挑战分析然而，中兴通讯也面临着一些挑战。
首先，竞争激烈。
在通信领域，中兴通讯面临着来自国内外众多竞争对手的竞争。
02(案例02)中兴通讯--市场竞争优势策略与企业价值创造效率的权衡(2015-07-20)
成本费用与收 入增长不匹配
中兴通讯的运营管理效率阻碍 了整体价值创造效率的提升
《 公司财务管理 》
案例 2 中兴通讯案例分析
14
Beijing Jiaotong University
市场盈利效率内部的权衡
问题
市场销售策略
低价策略 以价格换市场
利润空间不断 被压缩
毛利率下降 盈利能力下滑
受限低价策略盈利 能力下降
2 3
第三，经济含义更加明确
经济增加值动量为零表明企业没有增加或降低 经济利润，价值创造效率没有变化； 为正表明企业创造价值效率提升，为企业投资 者创造了比上期更多的经济利润； 为负则表示企业价值创造效率下降，预警企业 管理者和所有者。
8
《 公司财务管理 》
案例 2 中兴通讯案例分析
Beijing Jiaotong University
抑制
阻碍价值创造 效率的提升
对价值创造率具有 抑制作用
中兴市场盈利效率是 如何驱动价值创造率 变化的？
市场盈利效率 市场需求空间趋紧 导致份额扩张有限 管理费用、财务费用 大幅上升
外部市场环境
营业收入与利润下降
市场份额扩大收入 增长放缓
阻碍价值创造效率的提升
《 公司财务管理 》
案例 2 中兴通讯案例分析
营业收入
净资产收益率 20% 10% 0%
单位：亿元
净利润
经济增加值
1000
90 60 30 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012
中兴通讯（000063）的净利润
750 500
与净资产收益率在2007-2011年 期间持续为正，但在2012年净
案例中兴通讯市场竞争优势策略和企业价值创造效率的权衡专业知识讲座
第二，权衡短期利益与长期利益
• 经济增加值将有利于企业长期业绩表现的 项目视为企业的投入资本而不是费用。
《 公司财务管理 》公司财务管理 》
案例 2 中兴通讯案例分析2 中兴通讯案例分析
5
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案例2：删除案。例知识回顾
Beijing Jiaotong University
经济增加值管理导向主要体现在三方面：
经济增加值
税后净经营利润
-
优化产品结构 提高盈利水平
做强核心业务
降低成本费用
投入资本
×
优化资产结构 提高周转效率
加强运营管理
减少低效投资
资本成本
优化融资结构 降低资本成本
确保投资收益大于风险 确保投资回报高于成本
案例2删：除。案例论证逻辑
Beijing Jiaotong University
业绩表现
方法 - 1 经济增加值 EVA
逐年递增
中兴通讯 2009-2012年
方法 - 2 经济增加值动量 EVAMomentum
持续下降
经济增加值
两种方法 有什么区别？
经济增加值动量
判断价值创造效率 为什么价值创造率
不断下降？
1
用代表规模的销售收入进行平均，消除了企业
规模对业绩评价产生的影响。
第二，使不同行业的企业具有可比性
基于单位营业收入的经济利润的变化， 能够通过相对值消除行业和市场环境 的影响。
2 3
第三，经济含义更加明确
经济增加值动量为零表明企业没有增加或降低 经济利润，价值创造效率没有变化；
为正表明企业创造价值效率提升，为企业投资 者创造了比上期更多的经济利润；
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改革开放的中兴之最
第一台国产化 数字程控交换 机。１９８９ 年，中兴５０ ０门用户数字 程控交换机通 过邮电部的全 部测试，并由 航天部主持进 行了部级技术 鉴定。ＺＸ５ ００被认定为 具有自主产权 的国产化第一 台数字程控交 换机，标志着 中国人在程控 交换机方面的 整体性突破。
发展历程
突破：自主创 新勇立潮头
成长：扣准市 场脉动
跨越：“四步 走”跨国有道
新征程：走得 更宽更远
突破：自主创新勇立潮头
体制 创新
技术 创新
管理 创新
在体制创新方面，中兴通讯开了现代治理先河，“国 有民营”模式迸发出巨大的发展动力。
１９８５年，中兴通
讯前身——深圳中兴 半导体有限公司成立
１９９３年，企业进 行重组，投资组建了 深圳中兴新通讯设备
成长：扣准市场脉动
在自主创新的驱动下，中兴通讯把握机遇，与中国市场经济共同快速发展，于 １９９６年确立了包括无线、有线、手机等在内的全方位电信产品创新战略。 目前，中兴通讯的产品涵盖无线、有线、业务和终端四大产品领域。
成长：扣准市场脉动
“一个都不能少”的
多元化发展，以及技术 创新与市场相结合的策 略，让中兴扣准市场脉 动，几乎把握了每一个 市场增长的关键点。从 ＣＤＭＡ、小灵通到手 机，再到ＴＤ－ＳＣＤ ＭＡ，中兴创造了一个 又一个业绩新纪录。
有限公司
１９９７年１０月深 圳中兴新通讯设备有 限公司改组为深圳市 中兴通讯股份有限公 司，并在深交所上市
三次产 权改革
在技术创新方面，中兴通讯锻造企业核心竞争力，用 智慧改写世界通讯业格局。
中兴通讯每年在科研开发上的投入均保持在销售收入的１０％ 左右。超大规模的研发投入和常年保持的一支规模庞大、高水 平的研发队伍，使中兴通讯在面对全球不断变化的市场格局时， 拥有了强大的知识产权防御能力，时时把握竞争主动权。
性成果，成功地在香港联交所挂牌上市。
从２００５年开始，中兴通讯的国际化进程提速，通过有效实施“本地化”以及“Ｍ ＴＯ”战略，与全球跨国运营商开展全面、深入的合作，实现对西欧、北美等发达市 场的高端突破；２００７年，中兴通讯海外市场收入首次超过国内市场，实现新的跨
越。
通过１３载稳步积累的发展模式，目前中兴通讯在全球９６个国家设有代表处，业务 覆盖１４０多个国家和地区，在全球设立了１５个研究中心、１２个海外培训中心，
从技术追随者，到局部领先者，再到规则制定者，２３年间， 中兴通讯完成了技术创新的“三级跳”。截至２００８年６月， 中兴通讯完成了超过１３００件的国际专利申请，拥有的发明 专利已达到１５０００件左右。同时，中兴通讯加入了５０多 个国际标准组织，累计提交国际标准文稿３０００余篇，成为 在标准制定领域中不可忽视的“中国力量”。
为全球５００多家运营商提供创新性、客户化的产品和服务。
新征程：走得更宽更远
侯为贵曾说：“大家都说中兴 是‘牛’文化，但牛在战斗的时候 速度也是很快的！”当前，中兴通 讯要在经济寒冬中开始新的“战 斗”。
当前的国际金融危机已从虚拟 经济蔓延到实体经济，全球电信市 场也正面临严峻考验。但每一次危 机都是一次优胜劣汰的选择过程， 危机中往往有新的机遇。那些善于 应变、有远见和能力的企业将获得 快速成长、超越同类的机会。
手机
小灵通
ＣＤＭＡ
面对国内开启的３Ｇ时
代，中兴抢占了先机。 中兴在ＷＣＤＭＡ、Ｃ ＤＭＡ２０００和ＴＤ －ＳＣＤＭＡ三大３Ｇ 制式上稳步全面推进， 是全球少数几家能够通 吃３Ｇ三种制式的厂商 之一。
跨越：“四步走”跨国有道 -- “国际化是中兴从大到强的惟一之路。”侯为贵说，“中
兴把国际化当成一个成长壮大的过程，并在这个过程中打造全新 的中兴。”
国际市场发端的“福地”，中兴海外市场实现了由“点”到“面” 的突破。１９９８年，中兴中标巴基斯坦交换总承包项目，金额 达９７００万美元，是当时中国通信制造企业在海外获得的最大 一个通信“交钥匙”工程项目，令世界瞩目。
从２００２年开始，中兴在市场、人才、资本等三个“国际化”上全方位推进，国际 化战略开始深入发展。２００４年１２月，中兴通讯“资本国际化”终于取得了历史
在管理创新方面，中兴通讯占领战略制高点。
中兴通讯建立起以客 户为中心的综合市场 导向型组织结构，强 化“低成本”和“快 响应”的核心竞争力， 并在通信设备制造企 业中率先引进“六西 格马”质量管理方法， 在内部推行高集成的 信息化管理，使生产 效率提升至国际先进 马”质量 管理方法
第一家“走出 去”的中国通 信制造企业。 １９９５年， 中兴通讯首次 参加国际电信 展，是最早真 正意义上走出 国门的中国通 信制造企业。
第一个向国际 厂商授权的通 讯专利技术。 中兴通讯自主 研发的Ｇｏｔ ａ系统（集群 通信系统）拥 有近２００项 核心专利技术， 是我国第一个 向国际知名通 讯设备制造厂 商进行专利授 权的技术。
中兴通讯“走出去，对话世界”经历了四个时期——海
外探索期、规模突破期、全面推进期和高端突破期。作 为中国企业最早“走出去”的代表之一，中兴通讯于１ ９９５年就启动了国际化战略，走出了“农村包围城市” 的道路。
海外探 索期
规模突 破期
全面推 进期
高端突 破期
从１９９８年到２００１年，南亚、非洲一些国家成为中兴通讯
ZTE（中兴）就是Zhongxing Telecommunication Equipment, 中兴 电信设备。
中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司和全球通信解决 方案提供商之一。
1985年，中兴通讯成立。 1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。 2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上 市。2007年，根据香港会计准则，中兴通讯主营业务收入超过340亿元， 其中，国际收入达57.8%。同时，凭借优异的全球业绩，中兴通讯2007 年跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”，成为唯一上榜 的中国通信设备企业。 2008年进入通讯行业世界前列，成为世界级企业； 力求在2015年成为世界级卓越企业。