企业并购后的人事整合问题研究

３０２《商场现代化》２００７年９月（中旬刊）总第５１５期知识的自我更新法去胜任工作，并创造性地去开展工作的意识和悟性，培养智能型人才。

不断学习获取新知识信息的手段与方法，使自己具有极强的自我更新知识的能力，能根据工作的变动和需要，建立与之相适应的知识结构和能力结构，因而具有极强的社会适应和自我发展能力，适应国际化的要求。

（３）强化专业技术和实践能力应重视专业技能和实践能力的培养，工科学生尤其要注意工程意识的形成。

工程的本质是实践性，工程教育必须以实践为基础，制定课内与课外、校内与校外相结合的强化学生工程意识和实践能力训练的教学计划。

让学生参加设计、制造、营销等实践活动，获得真知灼见和实际本领。

实验与实习、毕业环节应充分保证，让学生在不同阶段都有动手的机会。

３．建立有效的科技人才激励制度（１）创造良好科研环境，招才引贤、知人善任要培养和吸引高素质的科技人才，创造良好科研环境是前提条件。

只有创造了良好的科研环境，才能吸引优秀的人才，稳定队伍，共谋发展。

对高素质科技人才而言，除了为其提供一般的进行科研的硬件和软件支持外，还应注重加强重点学科和重点实验室建设。

对在国内有一定知名度的学科和专业，应进一步加强学科基础，积极申报重点实验室。

在招才引贤的过程中，还应注重科研学术梯队建设，尤其注重加快研究生培养，这是提高科技队伍整体素质最有效的手段。

同时，要知人善任，不拘一格，打破常规，重点培养。

为尽快改善职称结构和相关的年龄结构，在职称评定中，打破以往职称晋升论资排辈的做法，不看资历看业绩，不看年龄看水平，进一步激发和调动了青年科技人员的积极性。

（２）完善政策激励制度，深化分配体制改革完善政策激励制度，深化分配体制改革是促进科技工作快速发展的重要手段。

建立科研津贴制度，对课题申请者进行适当的奖励。

建立荣誉奖制度，凡获得国家级科技奖励者，除获得相应的奖金外，还可获得荣誉奖励，如奖励休假，资助参加学术会议和外出进修等多种形式。

在科学领域，致力于营造敢为人先、敢冒风险、勇于创新和竞争、宽容失败的环境氛围。

要深化分配制度改革，认真贯彻按劳分配为主，多种分配方式并存的制度，鼓励技术等生产要素参与分配，提高科技人员特别是做出重大贡献的科技人员的收入，充分体现他们的劳动价值。

依法保护知识产权。

要继续支持出国留学或进修，鼓励留学人员学成回国工作或以多种方式为祖国现代化建设服务。

还要创造条件，吸引和聘用海外高级专门人才。

四、结束语科学技术是２ｌ世纪的核心资源，是人类社会发展的强大推动力，面向２１世纪培养高素质科技人才是一个重要的时代课题。

应切实转变高校的教育科研模式，注重完善科技人才的知识结构，建立有效的科技人才激励机制，从而培养出更多更好的高素质科技人才。

参考文献：［１］西奥多・Ｗ・舒尔茨：论人力资本投资［Ｍ］．北京：经济学院出版社，１９９０［２］胡志坚　冯楚健：国外促进科技进步与创新的有关政策［Ｊ］．科技进步与对策，　２００６，　２３（１）：　２２－２８［３］刘大椿：科学技术发展简史［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，１９９９［４］吕书正等：江泽民《论科学技术》学习读本［Ｍ］．北京：中共中央党校出版社，２００１企业并购后的整合需要将原来两家或多家企业不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是整个并购过程中最艰难，也是最关键的阶段，并购后的整合不力将使整个并购失败。

影响这个阶段的要素有战略整合、实务管理活动的整合、人事整合等。

又以人事整合为重点。

一、被并购企业被兼并后员工的表现在并购完成后的几个月里，原企业的员工这种紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态，以及由此引发的生理变化，往往被称为“并购综合症”（ｍｅｒｇｅｒ　ｓｙｎｄｒｏｍｅ）。

１．并购后的高级管理人员表现。

被并购企业被并购后，受到冲击最大的就是企业的高级管理人员，他们的失落感也最强。

因惧怕并购后受到排挤，因此，高级管理人员会大量自动离职。

他们大量的流失，会对企业的连续经营，保持原有的客源有着重大影响，越是产品特色鲜明的企业，受到的影响越大（除非并购者想放弃原有的产品特色）。

因此，重视被并购企业高级管理人员的个人发展是十分必要的。

２．被并购企业财务人员的表现，由于整合期间的各种关系比较复杂，最容易造成部分财务人员利用他们最了解被并购企业的财务信息的有利条件，恶意侵占企业财产；由于财务人员人心浮动，工作时精力不够集中，会给企业造成财务种种失误；特别是两家企业的财务管理人员合在一起办公，如果管理不善，他们所采用的财务制度、计算方法等再不尽相同，就会造成财务管理者的内耗。

３．企业并购后的工程技术人员的表现。

在整合期间，他们虽然面临着选择与被选择，但他们相对稳定，没有太大问题企业工程技术人员都会被挽留。

因为，对这些人员的培养需要很长的一段时间，并且他们对企业的情况的了解也需要很长一段时间。

如果此类人员在整合期间大量流失，会严重影响企业的经营，可能还会造成企业停业。

二、员工不良表现的原因现代人本理论告诉我们，员工对工作的满意度是团队高效率运转的基础，因而并购后新企业的生产率、缺勤率、流动率和客户满意度最终是由员工的心理状况决定的。

分析企业并购后人力资源整合面临的挑战，员工的心理状况是一个特别值得重视的因素。

造成被并购企业并购后的员工出现的“并购综合症”等诸多不良表现，主要由以下几方面原因：１．习惯因素。

人是有习惯的动物，复杂的生活，迫使每天必须做出数百种决策，但不必对这些决策的所有被选方案一一考察，为了应付这种复杂性，往往依赖习惯化或模式化。

员工在原企业工作多年已秦玉红　燕山大学文法学院［摘　要］　企业并购后的人事整合是关系企业并购是否成功的关键因素之一，因此，在企业的整合过程中，要特别注意分析员工的心理和行为表现，了解他们的满意度，从而把工作群体变为工作团队的工作程序，以便激发企业员工工作积极性，有效地防止整合期间因人事变动给企业带来的各种风险。

［关键词］　整合　团队　冲突企业并购后的人事整合问题研究３０３《商场现代化》２００７年９月（中旬刊）总第５１５期经形成好的坏的各种习惯，当并购后，以惯常方式做出反映的趋向会成为在新组织中的阻力源。

同时，组织行为学认为：个体通过知觉塑造自己的认知世界，并且这个世界一当形成就很难改变。

为了保持原有企业的知觉的完整性，个体有意会对并购后的新信息进行选择性加工，他们只听自己想听的，而忽视那些对自己已建构的世界形成挑战的信息。

显然，这也由于个体对过去的习惯所造成的。

２．安全因素。

个体的技能不强或一般的员工，当并购发生后，会变为安全需要较高的员工，心理上他们会有不安全感。

这种心理的变化会带来行为的变化。

并购后新的企业一定带来许多新的管理模式和新的技术标准，这些对员工造成了不确定性，一些人会担心他们不会胜任，因此，如果要求他们使用新的技术标准时，他们会对新的组织产生消极态度或产生功能失调的冲突。

３．经济因素。

原有的员工相对收入稳定，在整合期间薪酬管理上是不明朗的，如果员工担心自己不能适应新的工作或新的工作规范，尤其是当报酬和生产率息息相关时，工作任务和工作规范的改变会引起经济恐慌。

４．组织文化。

　一般认为，组织文化是指在长期的生产经营实践中逐步形成的组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

通过组织文化的建立与维系的一般过程可见，最初的组织文化源于组织创建者的的经营理念，经营理念对员工甄选标准产生了强烈影响。

对员工进行社会化，取决于两点：一是在甄选过程中，是否成功地保证了新员工的价值观与组织价值观想一致；二是组织的高级管理人员偏爱什么样的员工社会化方法。

所以企业文化的冲突和相容实质上是组织创建者的经营理念的冲突，即人的冲突。

当企业并购活动发生时，如果两个企业间的文化不能相容，则会使被并购企业的员工丧失文化的确定感，继而产生行为的模糊性和降低对企业的承诺，最终影响并购企业预期价值增殖目标的实现。

三、并购后的人事整合的步骤在整合期间，企业必须首先制定对被并购企业的原有员工的留任政策，总的原则是“稳、竞、择”。

“稳”就是在并购后不要急于调整，而是要有熟悉和了解被并购企业的员工的过程和时间；“竞”就是根据并购后企业的经营目标，确立用人规则，组建工作团队，竞争上岗；“择”就是根据所组建的工作团队的需要（不是经营者个人的喜好）选择员工。

当然，不急于进行员工的变动，也是给被并购企业的员工对“新企业”适应机会，这个过程是在“新企业”标准下，对被并购企业优秀的组织文化吸收、对糟粕抵制的过程。

在整合期间，企业人事整合就是把并购后的两家企业的员工和新招聘的员工由工作群体变为工作团队，把整合期间的企业员工的工作群体的状态变为工作团队的状态，就意味着人事整合的结束。

工作群体与工作团队最主要的区别是否存在一种积极的协同作用，即能否使群体的总的绩效水平大于个人绩效之和。

群体动态专家认为，要想把并购后的工作群体打造成工作团队，要经过以下三个阶段：１．创立团队。

并购后工作团队的重建是从制定预期目标开始的，预期目标会与员工对新环境的陌生感相冲突，员工在新的标准下来决定自己是否愿意融入新的团队。

至少有三个因素会影响成员的决定：一是否对团队的使命、目标有清楚的认识；二是否清楚地认清自己在团队的作用；三是否会因“暂时”的“试用”而有悲观失望的情绪。

在团队的创立阶段，可以采取下列对策来清除上述障碍：（１）定向。

就是迅速地将确定的团队成员介绍到工作岗位和组织之中，使之适应环境，减少员工的不确定性。

（２）尊重。

企业并购之后，有的员工可能没有得到他们所希望得到的东西，需要重新确认他们的价值。

企业的领导人有必要对这些成员进行安抚，当然，重要的是认识到他们过去的贡献，并提醒他们新的企业需要他们，他们依然是值得尊重的。

（３）坦诚。

经过一段时间，当团队和大部分成员都开始工作时，依然可能有少数成员对工作的安排不满意，表现不佳，需要团队领导人进行特别的安抚和坦率地指出其不足。

只有坦诚相待，才能使他们适应新的团队，即使离开也不会恨原来的团队。

２．制定规范。

团队创立后的主要问题是制定团队成员的行为规范，这是团队运行的前提。

在这个阶段，被并购企业的员工和并购企业的领导人之间经常互相“考验”对方，以期在最大程度上影响和控制对方。

因此，群体动态专家把这个阶段称为企业并购过程中的一个“风暴”阶段，并购后的企业要经受住“风暴”的袭击的武器是制定新的团队规范。

制定规范过程中会遇到的障碍主要有：第一，是被并购企业的员工沉浸在对原企业及原有团队的的忠诚里面，坚持过去的一些工作方法，不适应并购后的新企业、新团队的需要。

第二，是可能产生的内部冲突。

在并购后的新企业里，员工往往来自并购前不同的利益基础，因此极易产生冲突。