联合利华的人力资源管理
“One Uniliver”的人力变革
是 研究和营销 等职能领域 ；二是 生产 化学 产品 的业务 单位和其他业务单 位之
间 的 供 应 关 系 ； 三 是 发 展 中 国 家 的 多 种
业务经营；四是管理 人才 的开 发和 共享 。
当然 ，这 种协 调仍是在高度分 权的原则
下进行 的。联 合利华 的母 公司之所 以能
用 他 们 的话 来 说 就 是一 场 “ ｅ Ｏｎ Ｕｎｌ ｅ” （ 一个联合利华” ｉｖ ｒ “ ｉ ）的 战略变 革 ，而人力 资源管理者首 当其冲 站在这
品牌 。 ・
和 路 雪 销 售 总 监 张 海 婴 开 始 全 面 接 管 和
也 没有 建 立 可共 享 的 、统 一 的 信息 系
路雪 中国区业务 ，成为公 司内部最高级 别 的本 土管理者 ，联合 利华的高管更加 “ 本土化” 。 据 公 司 内部 人 士 介绍 ，早 在 几 年 前 ，联合 利华开始着 手中国组织架 构的 重大调整 。如 今 ，联 合利华 的管理 和研 发 中心 已经逐步稳定 在上海 ，食品系列 分居在广 州生产 中心 和围绕北京 、上海
人力资源整合企业内部分化
企 业 的 内部 是 分 化 的 。 企 业 不仅 在
影响这些跨 产品单位 的链 接 ，其依靠 的 是 所创 造的一 种相 互协 作的企 业 文化 、 所建 立的不 同业务单 位经理之 间的复杂 网络 和横向关系 以及 对职业经理职业 生
涯 的严 格 管 理 。
维普资讯
联合利华曾采用在跨国企业治理结构中独一无二的双董事长的“ 联穰董事长’ 渤吱，５ ７ 年后， 在逐渐面临全球消费品市场竞争地位上的颓势时 联合和华开始倡导 “ ｎ ｎｌ１ Ｏ ｅ ｉ￣ｌ Ｕ ｉ ” ｅ 的战略变革，人力资源管理者首当其冲站在７这次战役的前沿ｏ
集团管控下的海外人力资源管理体系
集团管控下的海外人力资源管理体系一、跨国企业的人力资源管理模式选择二、海外项目人力资源配置三、招聘与选拔模块四、薪酬与福利五、员工关系、解聘限制与解聘成本六、培训与开发、评价与考评模式一、跨国企业的人力资源管理模式选择定义：跨国公司，一般来讲，收入20%以上来自海外即可定义为跨国公司，从这个定义来看，目前中国的跨国企业屈指可数，跨国企业的人力资源管理模式，主要有以下几种：(1)基于成本考虑的本土化模式有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。
如：联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。
此外GE公司也属于该种情况。
(2)出于战略考虑的全球中心模式出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。
各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。
可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。
全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。
人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。
在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。
(3)基于地区合作的地区中心模式在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。
各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。
在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。
并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。
2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。
联合利华的案例分析
骨架
1 1 联合利华公司简介 公司使命
2 3 4
5
企业部门结构
部门战略描述 营销案例分析
一、联合利华的企业简介
1929
1997
2009
联合利华 1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie 公司签订协议，组建Unilever联合利华公司。 经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世 界上最大的日用消费品公司之一，在全球100 个国家和地区拥有163,000名雇员。 1997年全 球销售额超过500亿美圆，列跨国公司排名20 位。 2009财政年度，公司全年销售额约398亿 欧元。
部门战略描述 ----人力资源部
（1）本土化的全球战略 本土化无疑是联合利华最重要的全球战略之一。 因为只有当地人才能更懂得当地的文化，也只有 当地人才更懂得如何在当地经营公司，更何况， 联合利华的产品多为个人清洁用品、护肤品、食 品和冰淇淋，只有当地人才知道哪种产品符合当 地人的品位和特点，本土化当然就成了联合利华 最好的选择。
营销案例分析
多芬是联合利华公司在北美乃至全球的强势品牌之一。近 年，多芬推出的“真美运动”，此次营销活动不仅大大提升 了多芬的销量，而且得到了广告界的高度认可互动营销的巧 Title in here 妙运用，在“真美运动”中发挥了不可替代的作用。
联合利华人力资源总监访谈实录
联合利华人力资源总监访谈实录一、背景介绍联合利华（Unilever）是一家国际知名的消费品公司，业务涵盖食品、个人护理及家居护理等领域，拥有众多知名品牌。
作为该公司的核心职能之一，人力资源（HR）发挥着至关重要的作用。
本文将对联合利华的人力资源总监进行访谈，了解他们在招聘、员工发展、企业文化等方面的见解和实践经验。
二、招聘与人才选拔1. 对于招聘的关键因素人力资源总监表示，在联合利华的招聘过程中，最关键的因素之一是候选人的价值观与公司的价值观是否契合。
除了技能和经验的匹配外，候选人的价值观与公司文化的契合程度对于企业的长期发展起到至关重要的作用。
2. 人才选拔的核心要素人力资源总监强调，对于人才选拔，联合利华注重以下核心要素：（1）综合评估：除了传统面试，联合利华还注重综合评估，例如组织候选人参与团队项目，以观察其在协作、沟通和解决问题方面的表现。
（2）创新思维：联合利华喜欢选拔拥有创新思维的人才，能够带来新的想法和解决方案，推动公司的创新和变革。
（3）多元性和包容性：联合利华鼓励多元性和包容性，重视不同背景和文化的员工，相信这种多元性能够带来创新力和竞争优势。
三、员工发展与培训1. 重视员工的持续学习人力资源总监指出，联合利华高度重视员工的持续学习。
公司致力于为员工提供广泛的培训和发展机会，帮助他们不断提升技能和知识水平，适应快速变化的市场环境。
2. 发展规划和职业晋升联合利华注重员工的发展规划，通过制定个人发展计划、提供导师制度和培训项目等方式，支持员工在工作中不断成长和进步。
此外，公司也鼓励内部晋升，提供公平的晋升机会和评估体系。
四、企业文化与价值观1. 开放与透明人力资源总监表示，联合利华倡导开放与透明的企业文化。
公司鼓励员工积极表达自己的观点和意见，倡导建立多元和包容的工作环境。
2. 可持续发展联合利华一直致力于可持续发展。
公司重视员工的责任感和环保意识，通过培训和倡导可持续行为，确保员工在工作中充分认识到自己的行动对环境和社会的影响。
跨国人力资源管理模式
三、跨国公司人力资源管理的基本模式
（一）民族中心模式
民族中心模式是由来自母国的管理 手段与文化主宰子公司的运营，公 司高级经理人员从母国的管理人员 中选派。 ➢ 关键岗位由PCNs担任 ➢ 人力资源政策的转移 ➢ 严格控制
（2）东道国员工 优点：
A、免除了语言和文化上的障碍； B. 东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员 工对分公司产生归属感； C. 东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。 B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印 象，方便工作开展； D、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工 作签证。
案例：
在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力 资源管理模式。
其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这 两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高， 基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两 年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业 上的差异造成的。 母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键 岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣， 聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服 务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。 员工的评价和晋升也采用母国标准。
案例：
联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公 司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或 选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高 管人员是由中国人来担任的。 不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的 发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国 管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次 的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的 本土人员来担任。
缺点：
A、调任必须考虑可能的民族仇恨； B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家； C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工 作。
联合利华各部门简单介绍
联合利华各部门简单介绍1、市场部2、客户发展部3、产品制造部4、物流和供应管理部5、人力资源部6、财务部7、产品发展部8、饮食策划部市场部市场部印象市场部通过深入了解消费者的需求和心理，结合品牌定位与公司发展，将创造性的概念转化为优质的产品，并制定实施品牌传播与沟通策略。
你需要与研发部门、市场调研部门和全球品牌小组共同合作，从事新产品开发；同时积极与客户发展部配合，参与到店内活动以及一切与消费者直接接触的活动中。
你还将与最优秀的市场调研公司、广告创意公司、媒体公司紧密合作，利用他们的专业知识和经验，不断提高品牌的知名度和美誉度，扩大市场份额。
我们需要以扎实的专业知识和源于生活的灵感为品牌注入活力。
市场部的工作充满变化、挑战和成就感。
你能胜任市场部的工作吗？强烈的好奇心、探索欲与创新精神；积极主动的工作态度；能鉴别、利用和有效传递来源不同的大量信息；对人和社会现象感兴趣，能迅速理解人们的消费行为以及特定市场现象；善于人际沟通、表达和演讲；良好的问题分析和决策能力；注重实效的行动能力。
客户发展部客户发展部印象客户发展部门最核心的策略之一就是建立一支真正世界一流的成功团队，一支能够在激烈竞争中胜出、不断打败竞争对手的团队。
你需要与客户保持出色的合作伙伴关系，不断优化品牌产品的可得性和可见性，与消费者和购物者保持有效的沟通，通过对渠道的不断拓展来找寻业务机会，同时了解对客户服务的反馈并不断改进，发展与执行客户业务发展计划，建立促销活动，规划运作流程与陈列标准，并有效执行新产品的上市活动。
客户发展部门通过完成挑战性的目标，与客户共赢，不断驱动业务持续稳定并赢利性的增长。
你能胜任客户发展部的工作吗？有高效的人际交往技能，良好的分析能力；以客户为导向的意识，同时有能力来发展相关策略来满足客户与自身业务的发展需求；对零售市场日新月异的发展速度与激烈的竞争环境表现出必胜的激情；以结果为导向的切实可行的创造力。
供应链（产品制造）产品制造部印象我们的产品制造环节拥有良好的信誉，全球有114个工厂达到了ISO14001标准。
管理案例：联合利华是如何培养人才的
管理案例：联合利华是如何培养人才的?“我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。
”“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。
联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。
在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。
但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。
“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。
高质量的产品只是高素质人才的必然结果。
”联合利华大中华区总裁薄睿凯（FrankBraeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。
然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。
”与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。
高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购，以及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。
极限式培养方式在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。
伦敦商学院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。
联合利华员工管理制度
第一章总则第一条为了规范公司员工的管理，提高员工的工作效率，确保公司各项业务的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、临时员工、实习生等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，保障员工的合法权益。
第二章入职与离职第四条员工入职时，需提供相关证件，经公司审核通过后，签订劳动合同。
第五条员工离职时，需提前一个月向公司提出书面申请，经公司批准后方可离职。
第六条员工离职时，应办理离职手续，包括归还公司财产、结算工资等。
第三章工作时间与休息第七条公司实行标准工作时间，员工每天工作8小时，每周工作5天。
第八条员工享有国家规定的法定节假日、年假、产假、婚假等休假待遇。
第九条员工因工作需要加班，需提前向部门负责人申请，经批准后方可加班。
第十条加班工资按照国家规定支付。
第四章培训与发展第十一条公司为员工提供各类培训，包括岗前培训、在职培训、晋升培训等。
第十二条员工有义务参加公司组织的培训，提高自身业务能力。
第十三条公司根据员工表现，给予晋升机会，鼓励员工不断进步。
第五章奖励与惩罚第十四条公司设立奖励制度，对表现优秀的员工给予表彰和奖励。
第十五条公司设立惩罚制度，对违反公司规定的员工进行处罚。
第十六条奖励与惩罚的具体标准由公司另行制定。
第六章保密与知识产权第十七条员工需遵守公司保密规定，不得泄露公司商业秘密。
第十八条员工在工作中产生的知识产权归公司所有。
第七章违反本制度处理第十九条员工违反本制度，公司将按照相关规定进行处理。
第二十条员工对处罚有异议，可向公司提出申诉。
第八章附则第二十一条本制度由公司人力资源部负责解释。
第二十二条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第二十三条本制度如有未尽事宜，由公司另行制定补充规定。
联合利华员工管理制度旨在提高员工的工作效率，保障员工的合法权益，促进公司业务发展。
全体员工应严格遵守本制度，共同为公司创造更加美好的未来。
企业战略管理之联合利华案例分析
PEST分析
（三）社会文化环境
1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变 2、中国日化市场将从以城市并重转变 3、联合利华公益在中国的企业形象良好
PEST分析
（四）经济环境分析
四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工 进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击 ，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们 手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此 联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。
5、研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。2011年2月 28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。研发中 心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统 科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量， 提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
20世纪90年代
全球战略
90年代早期，高成本和产品引入速 度下降带来竞争的劣势。 90年代中后期，注重产品开发和地 区调适相平衡。
全球产品组织结构
联合利华集团总部
营 销
地区业务集团 地区业务集团 地区业务集团
和
销
售
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 产品F 产品G 产品H 产品I
研发
生产
研发 生产
环境分析
1、外部环境分析 2、内部环境分析
环境分析-外部环境分析
1
政治法律环境
2
技术环境
联合利华人力资源总监访谈实录
联合利华人力资源总监访谈实录联合利华人力资源总监访谈实录背景介绍联合利华（Unilever）是一家跨国消费品公司，业务遍及全球多个国家和地区。
作为一家国际化公司，人力资源管理是联合利华成功的关键之一，人力资源总监在公司的发展中扮演着重要的角色。
为了更好地了解联合利华的人力资源管理策略和实践，我们特邀请了联合利华的人力资源总监进行了一次访谈。
访谈实录采访人：您好，很高兴能有机会采访您。
作为联合利华的人力资源总监，请问您能介绍一下您的工作职责是什么？人力资源总监：谢谢邀请，我的工作职责主要包括：制定和实施人力资源战略，招聘和选拔员工，提供培训和发展机会，管理绩效和奖励体系，以及维护员工关系等。
同时，还需要与公司的高层管理层密切合作，为公司的战略目标提供人力资源支持和战略指导。
采访人：联合利华作为一家国际化公司，拥有全球的员工团队，如何根据地域的差异来管理人力资源？人力资源总监：是的，联合利华的员工来自各个国家和地区，拥有不同的文化背景和价值观。
我们非常重视地域差异，并尊重不同文化之间的差异。
在招聘和选拔员工时，我们注重员工的跨文化能力，以确保员工能够适应不同文化环境。
此外，我们还为员工提供文化培训和交流机会，以促进不同文化之间的相互理解和合作。
采访人：在当今竞争激烈的市场中，如何吸引和留住优秀的人才？人力资源总监：吸引和留住优秀的人才对于我们来说至关重要。
我们通过提供有竞争力的薪酬福利和发展机会来吸引高素质的候选人。
此外，我们注重员工的职业发展和培训，为员工提供广阔的成长空间和晋升机会。
此外，我们还重视员工的工作环境和工作氛围，努力创造一个积极、开放和多元化的工作环境，以激发员工的潜力和创造力。
采访人：您认为一个好的人力资源管理策略对于企业的发展有何重要作用？人力资源总监：人力资源管理是企业成功的关键之一。
一个好的人力资源管理策略可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和绩效，促进员工的个人发展和职业成长，从而为企业的发展提供强有力的人力资源支持。
联合利华 组织架构
联合利华组织架构联合利华是一家全球领先的消费品公司，其组织架构是公司运营和管理的基础。
以下将从公司层级、职能部门和地域分布三个方面介绍联合利华的组织架构。
一、公司层级联合利华的公司层级可以分为董事会、行政层和业务层三个层次。
1. 董事会：董事会是联合利华的最高决策机构，由董事长、非执行董事和执行董事组成。
董事会负责制定公司的战略目标和决策，监督公司的运营和管理。
2. 行政层：行政层由公司的高级管理人员组成，包括首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等。
行政层负责制定公司的具体业务计划和管理政策，协调各个职能部门的工作，推动公司的发展。
3. 业务层：业务层是联合利华的核心运营层，包括各个业务部门的负责人和相关员工。
业务层根据公司的战略目标和业务计划，负责具体产品的研发、生产、市场推广和销售等工作。
二、职能部门联合利华的职能部门主要包括研发创新、供应链管理、市场营销、财务和人力资源等。
1. 研发创新部门：研发创新部门负责产品的研发和创新，通过不断推出新产品和改进现有产品，满足消费者的需求，并保持公司在市场上的竞争力。
2. 供应链管理部门：供应链管理部门负责整个供应链的规划和管理，包括原材料采购、生产计划、物流配送等环节，确保产品的供应和交付能够高效、及时地满足市场需求。
3. 市场营销部门：市场营销部门负责制定市场营销策略，推广和销售公司的产品，建立和维护与消费者的良好关系，提高产品在市场上的知名度和销售额。
4. 财务部门：财务部门负责公司的财务管理和资金运营，包括预算编制、财务报告、资金筹措和风险管理等工作，确保公司的财务状况健康稳定。
5. 人力资源部门：人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等人力资源管理工作，为公司提供人才支持，促进员工的个人发展和公司的组织发展。
三、地域分布联合利华在全球范围内设有多个地区和国家的分支机构，以便更好地适应当地市场和发展需求。
1. 欧洲地区：联合利华在欧洲地区设有总部和多个分支机构，负责欧洲市场的运营和管理。
人力资源管理十大案例
人力资源管理十大案例本文旨在探讨人力资源管理领域的十个经典案例，对于理解人力资源管理的重要性以及应对相关问题具有一定的借鉴意义。
1. 谷歌的员工福利计划：谷歌以其具有吸引力的员工福利计划而闻名。
他们提供灵活的工作时间、全面的医疗保健、丰富的休假政策等，这些举措有助于吸引和留住优秀的员工。
谷歌的员工福利计划：谷歌以其具有吸引力的员工福利计划而闻名。
他们提供灵活的工作时间、全面的医疗保健、丰富的休假政策等，这些举措有助于吸引和留住优秀的员工。
2. 亚马逊的培训计划：亚马逊为员工提供广泛的培训计划，以提高他们的技能和知识。
通过这些培训，员工可以不断发展并适应公司的变化需求。
亚马逊的培训计划：亚马逊为员工提供广泛的培训计划，以提高他们的技能和知识。
通过这些培训，员工可以不断发展并适应公司的变化需求。
3. 星巴克的员工参与计划：星巴克建立了一系列的员工参与计划，例如“合作伙伴行动”和“教育计划”，旨在激励员工参与公司决策，并提供终身研究的机会。
星巴克的员工参与计划：星巴克建立了一系列的员工参与计划，例如“合作伙伴行动”和“教育计划”，旨在激励员工参与公司决策，并提供终身学习的机会。
4. 宜家的员工培训：宜家重视培训和发展，为员工提供广泛的培训机会，帮助他们适应公司文化并提高工作技能。
宜家的员工培训：宜家重视培训和发展，为员工提供广泛的培训机会，帮助他们适应公司文化并提高工作技能。
5. 微软的绩效管理系统：微软采用了一套科学的绩效管理系统，通过设定明确的目标和提供具体的反馈，帮助员工了解他们在组织中的角色和表现。
微软的绩效管理系统：微软采用了一套科学的绩效管理系统，通过设定明确的目标和提供具体的反馈，帮助员工了解他们在组织中的角色和表现。
6. 沃尔玛的多样性和包容计划：沃尔玛致力于建立一个多元化和包容性的工作环境。
他们采取了一系列措施，包括培训、招聘和晋升机会的平等待遇，以促进员工的多元化和包容性。
沃尔玛的多样性和包容计划：沃尔玛致力于建立一个多元化和包容性的工作环境。
联合利华工作分析实施方案
联合利华工作分析实施方案一、背景分析联合利华作为全球领先的快速消费品公司，一直以来致力于为消费者提供高品质的产品和服务。
在日益激烈的市场竞争中，联合利华需要不断优化工作流程，提高工作效率，以保持竞争优势。
因此，本文将就联合利华的工作进行分析，并提出相应的实施方案。
二、现状分析1.组织结构不够灵活目前，联合利华的组织结构相对比较僵化，部门之间信息流动不畅，导致决策效率低下，影响了工作的顺利进行。
2.沟通协作不够高效由于部门之间沟通不畅，导致信息传递不及时，决策缺乏全面性，影响了工作的质量和效率。
3.人力资源管理不够科学联合利华的人力资源管理存在一定问题，员工的培训和激励机制不够完善，导致员工积极性不高，影响了工作的效果。
三、实施方案1.优化组织结构建议联合利华对组织结构进行调整，增加灵活性和适应性，加强各部门之间的协作和协调，提高决策效率。
2.加强沟通协作建议建立起高效的信息传递和沟通机制，采用现代化的沟通工具，促进部门之间的信息共享和协作，提高工作效率。
3.优化人力资源管理建议联合利华加强员工培训和激励机制，提高员工的专业素质和工作积极性，从而提高工作的效果和质量。
四、实施效果预期1.组织结构优化后，公司决策效率将得到提高，工作流程更加顺畅，提高了工作效率。
2.加强沟通协作后，部门之间的信息共享更加及时，决策更加全面，工作效率得到提高。
3.优化人力资源管理后，员工的专业素质和工作积极性得到提高，工作效果和质量得到提升。
五、实施步骤1.成立专门的优化工作组，负责组织结构的调整和优化。
2.建立高效的信息传递和沟通机制，采用现代化的沟通工具，促进部门之间的信息共享和协作。
3.加强员工培训和激励机制，提高员工的专业素质和工作积极性。
六、总结通过对联合利华工作的分析，我们提出了优化组织结构、加强沟通协作、优化人力资源管理的实施方案，并对实施效果和实施步骤进行了预期和规划。
相信在公司的共同努力下，这些实施方案将会取得良好的效果，为公司的发展注入新的活力。
跨国人力资源管理模式
（二）东道国人员的选择与培训
东道国管理人员应该具备的素质有：
1.熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商 业行情。
2.具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公 司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建 立融合的关系。
3.对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、 经营哲学与管理风格。
五、外派人员的薪酬与激励
3.工会对跨国公司的反应 – 组成国际工会秘书处 – 游说以形成国家限制性的立法 – 试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则
日本在华工厂工人罢工 2010年5月以来，本田
(Honda)在华独资的一 家零部件工厂近2000名 工人罢工，导致本田所 有4家在华整车厂停产。 有人要问，起因是什么 ？那就是这里在中国本 土雇佣的普通工人月薪 1000元左右，但是日本 “支援者”的月工资却 高达5万元。内部人士透 露“日本那边经常会派 支援者过来，支援者吃 住行全包，每天还有 300多美元的补助，仅 补贴就当于普通工人两 个月工资。
（三）外派人员额外薪酬和津贴
为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付 额外薪酬和津贴，这些津贴包括： 1.海外津贴
给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10% ）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便 2.住房补贴 为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相 当于其国内支出） 3.生活补助 提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外 支出，并保证与国内相近的生活方式 4.搬迁费用 往返工作地点的交通费及家居用品运输费用 5.子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等。
案例：
联合利华公司在高管人员设置上遵循பைடு நூலகம்国子公 司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或 选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高 管人员是由中国人来担任的。 不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的 发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国 管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次 的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的 本土人员来担任。
联合利华 组织架构
联合利华组织架构联合利华是一家全球知名的跨国消费品公司，总部位于英国伦敦。
该公司的组织架构是一个多层次的体系，包括顶层管理层、中层管理层和基层员工。
顶层管理层是联合利华的决策层，负责制定公司的战略和发展方向。
顶层管理层由董事会和执行委员会组成。
董事会是公司的最高决策机构，由一群经验丰富的董事组成，包括独立非执行董事和执行董事。
董事会主席是公司的最高领导人，负责领导和指导公司的发展。
执行委员会则负责执行董事会的决策和管理公司的日常运营。
中层管理层是联合利华的核心管理层，负责具体业务的运营和管理。
中层管理层包括各个业务部门的总裁和副总裁，他们负责制定和执行各自部门的业务计划和目标。
中层管理层还负责协调不同部门之间的合作，确保公司整体运营的顺利进行。
基层员工是联合利华的最底层，是公司运营的基石。
基层员工包括生产线工人、销售人员、市场营销人员等等。
他们负责生产产品、销售产品和推广产品，是直接面对消费者的重要角色。
基层员工的工作效率和质量直接影响到公司的业绩和声誉。
除了上述的核心组织架构外，联合利华还设有一些支持部门，如人力资源部、财务部、法务部等等。
这些部门负责支持和协助公司的日常运营，提供各种支持服务和专业知识。
联合利华的组织架构是一个分工明确、层级分明的体系，每个部门和岗位都有明确的职责和权责。
这种组织架构有助于提高公司的运营效率和决策效率，同时也有利于实现公司整体战略和目标。
联合利华的组织架构体系清晰，层次分明，旨在实现公司的战略目标和业务发展。
顶层管理层负责制定公司的战略和决策，中层管理层负责具体业务的运营和管理，基层员工负责生产和销售工作。
各个部门和岗位之间紧密合作，共同推动公司的发展。
通过这样的组织架构，联合利华能够有效地应对市场竞争和挑战，不断创新和发展，为消费者提供高品质的产品和服务。
跨国公司的人力资源管理
4.跨国公司对待员工的方式
在以日本、韩国为代表的具有典型东方文化特征的跨国企业中，则存在不同于其他公司的一些特点，其对员工的关心是以温暖人心为目标的，让员工对企业有一种“家”的认同感，从而能全身心地投入到为企业创造价值的工作中去。例如每月固定安排一个集体生日会，由总裁亲自为每位过生日的员工送上蛋糕和贺卡，并和他们合影留念；员工结婚生子公司都送去祝福并赠与一定的礼金；员工生病或遇上其他不幸的事公司及时给予费用补贴。这些温暖人心的措施以固定的模式固化下来并形成企业的文化，增强了企业的内部凝聚力，并促进了成员之间的情感交流。
跨国公司在员工绩效考核上的政策要考虑以下几个方面。第一，要客观估计外派员工工作环境的困难程度。例如对于美国的跨国公司，它派到中国工作的员工的工人难度就显然要比它派到英国的员工的工作难度要大。因此，在绩效考核中对这两个国家的外派员工评价的尺度就应该有差别。第二，在评价中要以东道国当地的评价意见为主，以公司总部的评价意义为辅。第三，如果公司总部负责确定最终的正式评价结果，最好征求一个曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见，这样会减少评价偏差。第四，根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改，以增强考核体系的适应性。
一、跨国公司的人力资源管理的特点。
对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源计划和实施可能会面临严重的困难。在有些文化中，人们长期以来屈从于自然，无法对未来事件做出有效的估计。因此，人们认为不需要计划。在这种情况下，制定和实施全面的人力资源计划会遭到人们的漠视甚至抵制。在一些文化中，人们强调现在的情况，不重视长期的计划价值。还有一些文化，非常重视过去，因此倾向于单纯依赖过去的历史数据对未来的人力资源需要进行预测，这在稳定的经营环境中是适用的，但是在不稳定的环境中则是无用的。日本在过去的很长一个时期中，由于终身雇佣制度的影响，人力资源计划的灵活性是很有限的。在人力资源资源计划中，德国的工作丰富化的实践减少了传统的生产线，将生产的一线员工从简单单调的工作中解脱了出来。
联合利华公司的人力资源管理案例
联合利华公司的人力资源管理案例联合利华公司（Unilever）在财富杂志评选的2017世界500强中排名150位，而在2017年由领英（LinkedIn）评选的2017全球最佳公司榜单中排名第15。
根据维基网站显示，联合利华在2017年的收入约为537亿欧元，全球员工更是超过了16万。
联合利华是于1929年由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并而成，目前已经成为一家仅次于宝洁和雀巢跨国的消费品公司，总部分别设在了英国和荷兰。
今天，HR人力资源管理案例网就为大家分享一下联合利华公司的人力资源管理案例，希望大家能从中有所收获。
联合利华视员工为核心从公司很多方面来讲，更像是一个社团，而非一家著名的跨国企业。
员工被视为公司的根本和核心。
作为全球最大的快速消费品公司之一，人才对于联合利华的发展极其重要，联合利华也十分重视人才。
在联合利华的网站上，有一个专门的栏目“我们的员工”，下面的栏目介绍中就写道：“我们重视员工，诸如他们的专业技能，他们是否劳休平衡，他们能否平等付出等。
我们公司通过员工而发展。
因此，我们尽全力使我们全世界的员工与公司结合在一起，他们的愿望就是公司发展的方向。
”从进入公司的第一天，联合利华就承诺，为员工们建立一个多样化的工作环境，彼此之间互相信任、尊重。
并且，每个人都要为公司的业绩和名誉负责。
联合利华将员工的工作能力和资格作为招募、聘用和提拔员工的唯一标准，并且为全体员工提供安全和健康的工作条件。
关于公司共同的价值观和商业目标，网站上是这样写的：“我们有清楚的价值观和标准。
这在我们的企业目标中有所陈述并运用于商业准则中。
我们致力于为世界各地消费者日常生活质量做贡献。
我们有独特的品牌、实用的产品, 可以点燃人们的想象力使人们神采焕发。
在生产利销售这些产品时，我们真诚地对待所有的商业伙伴。
我们的商业准则详尽地阐述了如何处理各种关系。
对于消费者、员工、供应商、竞争者、股东我们都以最高的道德准则对待。
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联合利华的人力资源管理作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司联合利华，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。
是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。
作为世界上最大的日用消费品公司之一，联合利华在食品、家居及个人护理等领域拥有领导地位。
为中国消费者带来多达17个品牌，其中包括家居及个人护理领域的旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、中华、阳光、金纺、芳草；食品领域的立顿、家乐、四季宝、好乐门、老蔡和京华茉莉茶；以及和路雪和蔓登琳等两大冰淇淋品牌。
这个成立于1930年，由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成的近百年的“老店”，曾经采用双董事长的“联席董事长”制度，在跨国公司治理结构中可谓独一无二，并一直沿用长达75年。
但时过境迁，联席董事长制度的弊端逐渐显露，联合利华近年来在全球竞争地位上显现颓势。
近年来在全球市场处于老对手宝洁下风的联合利华，正在展开管理层级的“扁平化”革命，谋求在中国市场掀起一场“防守反击”战。
用他们的话来说就是一场“One Uniliver”（“一个联合利华”）的战略变革，而人力资源管理者首当其冲站在这次战役的前沿，呐喊助威、鼓舞士气、统一思想的同时，也实实在在地参加了战斗和变革。
一、人事之变谋求“扁平化”格局新任全球CEO帕特里克.塞斯考Patrick Cescau宣布就职，不仅标志联席董事长制度寿终就寝，同时还开展了一场全球范围的“扁平化”革命。
经过全面整合，调整后的联合利华品牌从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为仅仅3个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。
在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。
在此次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管更加“本土化”。
据公司内部人士介绍，早在几年前，联合利华开始着手中国组织架构的重大调整。
如今，联合利华的管理和研发中心已经逐步稳定在上海，食品系列分居在广州生产中心和围绕北京、上海的营销中心，日化品生产中心已经完全从上海搬迁到了合肥。
“今年年初，联合利华在华的最后一个位于山东的合资公司股权被公司回购，标志着已经进行几年的“独资运动”全部完成，如今联合利华中国区已经成为一家完完全全的独资公司。
”二、人力资源整合企业内部分化企业的内部是分化的。
企业不仅在纵向上是分化的，存在许多管理层级，而且在横向上也存在许多不同的职能部门。
不但如此，随着企业的发展，许多企业还向多种业务和多个地区发展，从而导致业务单位和区域扩展方面的分化。
面对企业内部复杂的分化，企业如何实现内部的协调和整合？联合利华的做法是通过建立特定的人力资源管理体系实现分化的组织内部联接和协调。
由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。
在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。
此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。
虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。
例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的交流和人才流动(特别是产品经理)。
从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：一是研究和营销等职能领域；二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应关系；三是发展中国家的多种业务经营；四是管理人才的开发和共享。
当然，这种协调仍是在高度分权的原则下进行的。
联合利华的母公司之所以能影响这些跨产品单位的联接，其依靠的是所创造的一种相互协作的企业文化、所建立的不同业务单位经理之间的复杂网络和横向关系以及对职业经理职业生涯的严格管理。
联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。
联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。
母公司在录用大学毕业生工作的最初阶段就开始介入管理。
在这些毕业生进人管理人员序列之后，联合利华的母公司负责四个级别的管理人员考评。
最低一级包括全球大约15000名经理；第二级4000名；第三级1400名；最高一级包括所有销售额在5亿英镑以上的业务部门的总经理和较小公司的总裁。
人事部掌握着每一级经理的名单，并注明有潜力进入上一级的人员。
对于每一个职位需要什么类型的跨地区和跨职能部门的经验都有相应的标准，并帮助那些可能晋升更高一级职位的经理们的发展。
例如，人事部在每个子公司的年度人事考核上充当秘书的角色，年度考核由负责此项工作的总公司董事主持。
联合利华特别关注品牌主管或营销经理的任命。
如果某业务单位内部没有适当的继任者，那么就要列出来自其他国家和产品单位的候选人名单。
当地经理对这份名单最具影响力。
但是，总部人事部也有权在这份名单上填写自己的候选人。
然后，高级人事管理经理们每三周就所有的空缺讨论一次，并有可能在这份名单上填写新的候选人。
最后，每六周，地区总部的董事们再审核这份名单并有可能填上别的候选人。
联合利华的人力资源管理系统通过向其业务单位提供适当的管理人才创造了直接的联接利益。
它也是推动其他联结的一种机制。
通过培养一种共同的文化、形成网络和使经理们获得更广泛的经验，联合利华的人力资源管理系统加快了产品知识和最佳实践的传播速度，也实现了企业内部的协调。
三、独特的人才选拔文化联合利华在全球拥有约24.7万名员工，90%的员工由各公司在本地招募。
现在联合利华在中国拥有超过4000名员工，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。
（1）最最青睐有激情的人才快速消费品行业是竞争极为激烈的领域。
联合利华作为快速消费品行业中的佼佼者，其员工提出的创意和策略被快速转化成货架上的产品、媒体上的信息、消费者的反馈以及公司业绩的增长。
在这样的生存背景下，联合利华更需要那些足智多谋、具有商业智慧和创新能力的人才加盟。
“有激情的人才才能胜任我们公司的岗位。
”联合利华（中国）人力资源经理倪铮说。
联合利华鼓励所有员工去获得更大的个人成功和发展。
“公司总是赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战，让员工有机会在不同岗位、不同部门、不同品牌的操作中轮换工作，充分了解企业运作，熟悉联合利华的管理模式和管理理念，获取海外工作经验。
”（2）最严格应聘面试程序进入联合利华有两个考评渠道，一个专为应届毕业生设计的，一个面向有经验的工作人员的，这两个渠道都要经历极为严格的面试。
联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型。
出众才能包括合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等。
公司人事部根据这个模型来考量应聘者综合素质。
为应届毕业生设计的是管理培训生计划。
如何进入这个计划呢？联合利华有重重关卡：首先，人事部会考察通过网上提交来的申请表，给每一项指标打分，包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等，根据总分进行筛选；其次，对通过初步筛选的申请者进行书面测试，主要测试逻辑能力，包括考察语言、数理逻辑等。
测试内容一般委托专业顾问公司设计；然后是举行首轮面试，主要采用行为面试的方式。
公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型的每个层次的要求，评估面试者。
最后还有第二论面试，这次采用“评估中心”的方式，考官则是公司董事会成员，整个过程一般由案例分析、小组讨论和一次一对一面试组成。
对录用有工作经验的人才，联合利华主要采用行为面试。
对专业技术人才，测试其专业技能、逻辑能力。
对经理级以上人才，联合利华将进行职业心理测试，测试人才在工作中表现出来的心理倾向性。
测试采用专业顾问公司提供的专业心理测试模块。
（3）最需要经理人才与营销人才经理级以上岗位的聘用一般通过猎头公司操作。
销售代表、品牌助理等岗位则通过网站发布招聘信息。
销售部和市场部的一些项目还会不定期到大学招募实习生。
作为大型快速消费品企业，联合利华最需要经理人才与营销人才。
经理人才负责品牌维护与人员管理，一般需要出众的领导能力，优秀的沟通技巧与胜人一筹的领悟能力，以及培养下属的能力；营销人员负责原材料的采购与产品的销售，一般需具备诚信的品格，基本的数理分析能力，兼备财务基本知识，面对错综复杂的局面要能进行分析并加以解决，灵活运用沟通技巧。
市场中有经验的高级经理人才与营销人才毕竟有限。
因此，公司有专门针对应届毕业生的管理培训生计划。
该培训计划每年都会精选一批大学毕业生，为其设计周详的培训计划，包括营销课程、管理方法、媒介公关技巧等，还给予轮岗及海外实习的机会，力促他们在三年内成为品牌经理。
联合利华销售部、市场部、客户发展部和人力资源部招聘的管理培训生不受专业限制，只要求本科学历；公司研发中心、供应链部、商务部等部门招聘对象有专业限制；研发中心的MT要求具有化学、工程学或者任何相关领域的学士、硕士或更高学位；财务部门则要求具有财经专业背景；供应链部需要有理科学科或者工程学的专业背景。
而实践经验及自我学习积累能力是成为联合利华管理培训生的关键。
（4）最周到个性化的培训计划联合利华非常重视培训工作，每年年初都会公布培训目录，员工自由选择，然后由人力资源部门统筹安排。
联合利华的“学习树”培训和管理生培训在业界非常出名。
“学习树”培训是一个系列培训项目，包括商业知识和一般技能培训、专业技能培训、以及领导力的培训。
公司还为新进员工安排了高质量的入职培训，让员工融入企业文化中去。
入职培训主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、联合利华集团的发展战略。
公司还会帮助员工设置个人的工作目标和发展方向。
2005年，联合利华还推出了“学习护照”制度，员工在接受某项培训之后，“学习护照”上会烙上培训师印章，表明该学员该阶段培训已经PASS。
联合利华对管理培训生的培训也颇有特色。
培训内容是个性化的，其中包括专业技术和能力。
对管理培训生，有一个指定的负责人帮他制定个人前程规划；有一个直属经理负责具体培训，制作专门的培训课程；有一个年轻经理作为合作伙伴。
管理培训生还可以充分利用公司内部网，获得更多信息。
在3年中，最具潜质的管理培训生还有6个月海外培训机会，参与联合利华国际业务。