最新16-企业信息化高级培训七教学讲义ppt
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企业一把手直接参与是推动项目实施最 大动力
• 企业领导在使用过程中，可以发现在经营管理中存在的问题 有利于优化系统 • 企业领导直接使用，给具体业务人员一种无形的压力。因为 这实际上起到检查他有没有用好系统的作用，而且他的工作业 绩领导会清楚地看到。
指定项目主管的必要性
ERP/MRPII是一个复杂系统，ERP/MRPII实 施涉及的部门多，与人打交道特别是需要调整 部门职能时会遇到阻力；为解决信息共享，需 要协调多方面人员来解决；ERP/MRPII项目实施 周期长，需要有人把握进度，为保证项目实施 成功，需要指定专人负责。
准备测试大纲
用户
提出需求 组织实施
组织、考核 组织、提出需求、讨论 讨论、审核方案 参与开发 组织、考核 审核计划、下达、考核 完成编码体系制定、 准备基础数据 测试、验收、评审
ERP是企业一把手工程
决策、目标、决心、支持 企业信息化，领导是关键。企业信息化的过程就 是从 “人治”向 “法治”转变的过程。 • 企业组织框架的重组、流程的再造，要改变传统的 管理流程和方法，并意味着权力和利益的再分配。需 要调整和协调。 •强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。 •信息化建设需要人力和资金的投入
2） 项目管理组 项目管理组是项目实施的核心小组，由项目主管领导，成员为有关部门
负责该项目工作的主管领导或业务骨干，这些成员应十分熟悉本部门的工作 ，也了解与相关部门的关系，在项目实施初始阶段，项目管理组成员的主要 精力应投入该项目的实施。项目管理组的主要任务是： ➢ 根据各部门的实际情况制定实施方案和实施计划 ➢ 分头负责各部门的具体实施，布置和检查实施小组的工作 ➢ 主持制定新的工作准则和工作规程 ➢ 及时协调解决系统实施中问题，在项目实施初期应有每周例会
CIO不仅仅是项目主管，更不是技术职务
传统的信息中心主任，大多负责信息系统基础层面的建设， 他们主要提供技术支持。他们处于执行层面上，被动地满足企业各 部门提出的应用需求。
CIO是在决策层面上，要从企业战略发展的角度，考虑企业需 求是什么？新建系统应起到什么作用？他参与企业核心管理层的决 策，决定企业的信息化战略。在美国，大约80%以上的企业设立了 这个职务。
没有企业一把手的决心和支持，是很难推动的。 部门一把手的态度决定本部门应用的效果。
各级实施机构的职责
领导小组
领导小组由企业一把手挂帅，由与系统有关 的副经理和项目主管组成，项目主管最好是副经理 级干部或者是具备对各部门有考核权的部门领导担 任，便于协调各个部门的工作。
领导小组的主要职责是：
l 制定项目目标、实施范畴 l 研究企业工作流程的调整与机构重组 l 审批实施计划，监控项目进程 l 适时批准计算机管 理工作规范 l 调配人力和资金
项目主管人选
信息主管应具备的素质
• 熟悉企业经营管理和业务流程 •有战略眼光，能够提出整体的信息化规划 • 有战略技巧，组织协调能力强 •理解ERP/MRPII基本概念和实施方法 •有实现以信息化带动工业化的使命感，锲而不舍的 工作精神
项项车项 项 项 项
目目间目 目 目 目
组组
组组组 组
项目组
系应 统用 维服 护务
业务人员
业务人员
业务人员 使用者
领导组
ERP厂商 项目组
项 目 组
ERP供应商和用户密切合作是成功的保证
总体
概念培训 需求调研 实施方案设计 用户化开发 使用培训 实施计划与管理 基础数据准备
验收
ERP 供应商
实现需求 实施服务 培训 现场调研、分析需求 方案设计 开发 培训 提出建议 编码、数据准备指导
16-企业信息化高级培训七
第三部分
ERP的实施
第七章
实施ERP的项目管理
1.ERP项目组织 1) ERP项目组织机构 2）CEO在项目中的作用 3）中国特色的CIO，CIO的关键作用
项目实施组织落实
企业一把手
生产主管 经营主管 技术主管 信息主管
生供各销 财 设 工
产应生售 务 计 艺
部部产部 部 部 部
目标管理、方案审批、人力和资金保证
领导小组成员各自的具体责任
主管经营的副总经理 /副厂长职责
销售是企业经营的龙头，往往也是实施ERP系统的突破口。主管经 营的副总经理/副厂长提出或审批销售管理子系统实施方案，并考虑与 后续实施子系统的衔接。
主管生产的副总经理 /副厂长职责：
主管生产的副总经理/副厂长是MRPII系统中核心部分---生产与物 资管理实施的负责人，日常工作可由生产调度处处长主管。
总会计师职责
考虑跟踪物流管理的成本管理方案；提出监管业务活动信息查询 需求；决定业务帐与财务帐的集成方案。
总工程师职责：
审批MRPII系统技术方案；审批硬件、软件选型；责成设计部门对 MRPII系统中的产品数据完整性与正确性负责。
企业一把手直接参与信息化
企业一把手是信息化的直接受益者
企业领导应是ERP系统的重要使用者，信息系统 真正发挥作用是企业领导获得准确、快速、全面的共享 信息，做到心中有数；并通过分析作出最佳的决策。
项目能否成功与项目主管的人选是否合适 及项目主管的敬业精神关系极大。
信息主管(CIO)产生的背景
信息技术的发展，企业内外部信息的大量涌现，使信息在决策中起 到越来越大的作用。一个企业的物流、资金流、信息流等都集中体现 在信息的收集、处理和提取上，当在企业决策中，对信息的应用起着 十分关键的作用时，建立企业信息系统就成为企业决策的当务之急。
我国目前，多数企业设立一个信息化项目主管，再指定一名 企业级领导把关。
有的企业ERP分阶段实施，针对实施内容和范围，指定相关部 门负责人担任项目主管。例如实施MRP, 由生产部副部长主管。
项目主管的职责
Fra Baidu bibliotek项目策划、实施协调、进度管理、项目评价
项目主管职责：
l 制定实施计划、推动实施、检查实施完成情况 l 及时与领导小组成员沟通，取得支持 l 协调解决技术开发与实施中问题
企业信息系统如何建立，需要有人规划；系统建立后，企业主管和 财务主管也无法全面把握企业信息流，需要由了解信息系统的人—— CIO来管理。
CIO是企业管理、企业决策不断科学化的产物，是随着信息技术在 企业决策、经营的不断深化发展产生的。信息应用需求增加和作用增 大是CIO产生的因素。
中国特色的CIO
• 企业领导在使用过程中，可以发现在经营管理中存在的问题 有利于优化系统 • 企业领导直接使用，给具体业务人员一种无形的压力。因为 这实际上起到检查他有没有用好系统的作用，而且他的工作业 绩领导会清楚地看到。
指定项目主管的必要性
ERP/MRPII是一个复杂系统，ERP/MRPII实 施涉及的部门多，与人打交道特别是需要调整 部门职能时会遇到阻力；为解决信息共享，需 要协调多方面人员来解决；ERP/MRPII项目实施 周期长，需要有人把握进度，为保证项目实施 成功，需要指定专人负责。
准备测试大纲
用户
提出需求 组织实施
组织、考核 组织、提出需求、讨论 讨论、审核方案 参与开发 组织、考核 审核计划、下达、考核 完成编码体系制定、 准备基础数据 测试、验收、评审
ERP是企业一把手工程
决策、目标、决心、支持 企业信息化，领导是关键。企业信息化的过程就 是从 “人治”向 “法治”转变的过程。 • 企业组织框架的重组、流程的再造，要改变传统的 管理流程和方法，并意味着权力和利益的再分配。需 要调整和协调。 •强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。 •信息化建设需要人力和资金的投入
2） 项目管理组 项目管理组是项目实施的核心小组，由项目主管领导，成员为有关部门
负责该项目工作的主管领导或业务骨干，这些成员应十分熟悉本部门的工作 ，也了解与相关部门的关系，在项目实施初始阶段，项目管理组成员的主要 精力应投入该项目的实施。项目管理组的主要任务是： ➢ 根据各部门的实际情况制定实施方案和实施计划 ➢ 分头负责各部门的具体实施，布置和检查实施小组的工作 ➢ 主持制定新的工作准则和工作规程 ➢ 及时协调解决系统实施中问题，在项目实施初期应有每周例会
CIO不仅仅是项目主管，更不是技术职务
传统的信息中心主任，大多负责信息系统基础层面的建设， 他们主要提供技术支持。他们处于执行层面上，被动地满足企业各 部门提出的应用需求。
CIO是在决策层面上，要从企业战略发展的角度，考虑企业需 求是什么？新建系统应起到什么作用？他参与企业核心管理层的决 策，决定企业的信息化战略。在美国，大约80%以上的企业设立了 这个职务。
没有企业一把手的决心和支持，是很难推动的。 部门一把手的态度决定本部门应用的效果。
各级实施机构的职责
领导小组
领导小组由企业一把手挂帅，由与系统有关 的副经理和项目主管组成，项目主管最好是副经理 级干部或者是具备对各部门有考核权的部门领导担 任，便于协调各个部门的工作。
领导小组的主要职责是：
l 制定项目目标、实施范畴 l 研究企业工作流程的调整与机构重组 l 审批实施计划，监控项目进程 l 适时批准计算机管 理工作规范 l 调配人力和资金
项目主管人选
信息主管应具备的素质
• 熟悉企业经营管理和业务流程 •有战略眼光，能够提出整体的信息化规划 • 有战略技巧，组织协调能力强 •理解ERP/MRPII基本概念和实施方法 •有实现以信息化带动工业化的使命感，锲而不舍的 工作精神
项项车项 项 项 项
目目间目 目 目 目
组组
组组组 组
项目组
系应 统用 维服 护务
业务人员
业务人员
业务人员 使用者
领导组
ERP厂商 项目组
项 目 组
ERP供应商和用户密切合作是成功的保证
总体
概念培训 需求调研 实施方案设计 用户化开发 使用培训 实施计划与管理 基础数据准备
验收
ERP 供应商
实现需求 实施服务 培训 现场调研、分析需求 方案设计 开发 培训 提出建议 编码、数据准备指导
16-企业信息化高级培训七
第三部分
ERP的实施
第七章
实施ERP的项目管理
1.ERP项目组织 1) ERP项目组织机构 2）CEO在项目中的作用 3）中国特色的CIO，CIO的关键作用
项目实施组织落实
企业一把手
生产主管 经营主管 技术主管 信息主管
生供各销 财 设 工
产应生售 务 计 艺
部部产部 部 部 部
目标管理、方案审批、人力和资金保证
领导小组成员各自的具体责任
主管经营的副总经理 /副厂长职责
销售是企业经营的龙头，往往也是实施ERP系统的突破口。主管经 营的副总经理/副厂长提出或审批销售管理子系统实施方案，并考虑与 后续实施子系统的衔接。
主管生产的副总经理 /副厂长职责：
主管生产的副总经理/副厂长是MRPII系统中核心部分---生产与物 资管理实施的负责人，日常工作可由生产调度处处长主管。
总会计师职责
考虑跟踪物流管理的成本管理方案；提出监管业务活动信息查询 需求；决定业务帐与财务帐的集成方案。
总工程师职责：
审批MRPII系统技术方案；审批硬件、软件选型；责成设计部门对 MRPII系统中的产品数据完整性与正确性负责。
企业一把手直接参与信息化
企业一把手是信息化的直接受益者
企业领导应是ERP系统的重要使用者，信息系统 真正发挥作用是企业领导获得准确、快速、全面的共享 信息，做到心中有数；并通过分析作出最佳的决策。
项目能否成功与项目主管的人选是否合适 及项目主管的敬业精神关系极大。
信息主管(CIO)产生的背景
信息技术的发展，企业内外部信息的大量涌现，使信息在决策中起 到越来越大的作用。一个企业的物流、资金流、信息流等都集中体现 在信息的收集、处理和提取上，当在企业决策中，对信息的应用起着 十分关键的作用时，建立企业信息系统就成为企业决策的当务之急。
我国目前，多数企业设立一个信息化项目主管，再指定一名 企业级领导把关。
有的企业ERP分阶段实施，针对实施内容和范围，指定相关部 门负责人担任项目主管。例如实施MRP, 由生产部副部长主管。
项目主管的职责
Fra Baidu bibliotek项目策划、实施协调、进度管理、项目评价
项目主管职责：
l 制定实施计划、推动实施、检查实施完成情况 l 及时与领导小组成员沟通，取得支持 l 协调解决技术开发与实施中问题
企业信息系统如何建立，需要有人规划；系统建立后，企业主管和 财务主管也无法全面把握企业信息流，需要由了解信息系统的人—— CIO来管理。
CIO是企业管理、企业决策不断科学化的产物，是随着信息技术在 企业决策、经营的不断深化发展产生的。信息应用需求增加和作用增 大是CIO产生的因素。
中国特色的CIO