研发部门管理思路和重点原则.ppt
(研发管理)如何管理研发部门
如何管理研发部门一、调查研究与分析决策新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作, 必须在进行充分的技术和市场调查后, 对产品的社会需要、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证(一)调查研究:1.调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求;2.以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况;3.广泛收集国内外有关情报和专刊,然后进行可行性分析研究.(二)可行性分析:1.论证该类产品的技术发展方向和动向.2.论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.3.论证发展该产品的资源条件的可行性.(含物资、设备、能源及外购外协件配套等).4.初步论证技术经济效益.5.写出该产品批量投产的可行性分析报告.(三)决策:1.制定产品发展规划:(1.) 企业根据国家和地方经济发展的需要,从企业产品发展方向,发展规模,发展水平和技术改造方向,赶超目标以及企业现有条件进行综合研究和可行性分析,制定企业产品发展规划.(2.) 由研究所提出草拟规划厂总师办初步审查,由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后,报厂长批准,由计划科下达执行.2.瞄准世界先进水平和赶超目标,为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究:(1)开展产品寿命周期的研究,促进产品的升级换代, 预测企业的盈亏和生存,为企业提供产品发展的科学依据(2)开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究,基础件攻关,重大工艺改革,重大专用设备和测试仪器的研究;(3)开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究(4)科研规划由研究所提出草拟规划交总师办组织有关部门会审,经总工程师签字报厂长批准后由计划科综合下达.二、产品设计管理产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,是产品生产过程的开始,必须严格遵循“三段设计”程序.(一)技术任务书:技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案改进性和推荐性意见的文件.经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案,主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写(其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟定),其编号内容和程序作如下规定:1.设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):(1)部、省安排的重点任务:说明安排的内容及文件号;(2)国内外技术情报:在产品的性能和使用性方面赶超国内外先进水平或产品品种方面填补国内“空白”(3)市场经济情报:在产品的形状、型式(新颖性)等方面满足用户要求,适应市场需要,具有竞争能;(4)企业产品开发长远规划和的度技术组织措施计划,详述规划有关内容,并说明现在进行设计时机上的必要必性.2.产品用途及使用范围.3.对计划任务书提出有关修改和改进意见.4.基本参数及主要技术性能指标.5.总体布局及主要部件结构叙述:用简略画法勾出产品基本外形,轮廓尺寸及主要部件的布局位置,并叙述主要部件的结构.6.产品工作原理及系统:用简略画法勾出产品的原理图、系统图,并加以说明.7.国内外同类产品的水平分析比较;列出国内外同类型产品主要技术性能规格、结构、特征一览表,并作详细的比较说明;8.标准化综合要求（1）应符合产品系统标准化和其它现行技术标准情况, 列出应贯彻标准的目标与范围, 提出贯彻标准的技术组织措施;（2）新产品预期达到的标准化系数:列出推荐采用的标准件,通用件清单,提出一定范围内的标准件, 通用件系数指标;（3）对材料和元器件的标准化要求:列出推荐选用标准材料及外购元器件清单,提出一定范围内的材料标准化系数和外购件系数指标;（4）与国内外同类产品标准化水平对比,提出新产品标准化要求;（5）预测标准化经济效果:分析采用标准件、通用件、外购件及贯彻材料标准和选用标准材料后预测的经济效果.9.技术技术解决办法及关键元器件,特殊材料资源分析;10.对新产品设计方案进行分析比较,运用价值工,着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能）及通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案;11.组织有关方面对新产品设计的方案进行（A 评价）,共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要.12.叙述产品既满足用户需要,又适应企业发展要求的情况.13.新产品设计试验、试制周期和经费估算.（二）技术设计:技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零部件的设计.1.完成设计过程中必须的试验研究（新原理结构、材料元件工艺的功能或模具试验）, 并写出试验研究大纲和研究试验报告.2.作出产品设计计算书（如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算）;3.画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图,并校准;4.运用价值工程,对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析,,并编制技术经济分析报告;5.绘出各种系统原理图（如传动、电气、液气路、联锁保护等系统6.提出特殊元件、外购件、材料清单7.对技术任务书提出某些容进行审查和修正;8.对产品进行可靠性、可维修性分析.(三)工作图设计:工作图设计的目的,是在技术设计的基础上完成供试制(生产)及随机出厂的全部工作图样和设计文件.设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定,设计绘制各项产品工作图.1.绘制产品零件图,部件装配图和总装配图.(1)零件图: 图样格式、视图、投影、比例、尺寸、公差、形位公差、表面粗糙度、表面处理, 热处理要求及技术条件等应符合标准;(2)部件装配图:除保证图样规格外,包括装配、焊接、加工、检验的必要数据和技术要求;(3)总装配图: 给出反映产品结构概况,组成部分的总图,总装加工和检验的技术要求,给出总体尺寸;2.产品零件、标准件明细表、外购件、外协件目录.3.产品技术条件包括:(1)技术要求(2)试验方法(3)检验规则(4)包装标志与储运.4.编制试制鉴定大纲(参照ZH0001-83):试制鉴定大纲是样品及小批试帛用必备技术文件.要求大纲具备:(1)能考核和考验样品( 或小批产品)技术性能的可靠性、安全性,规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法.(2)能考核样品在规定的极限情况下使可用的可行性和可靠性;(3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据（4）批试鉴定大纲还必须提出工艺、工装、设备、检测手段等与生产要求、质量保证、成本、安全环保等相适应的要求.5.编写文件目录和图样目录.（1）文件目录包括:图样目录;明细表;通（借）用件;外购件;标准件汇总表;技术条件;使用说明书;合格证;装箱单; 其它.（2）图样目录:总装配图;原理图和系统图;部件装配图;零件图;包装物图及包装图; 安装图（只用于成套设备）;6.包装设计图样及文件（含内、外包装及美术装璜和贴布纸等）;7.随机出厂图样及文件;8.产品主广告宣传备样及文件;9.标准化审查报告:指产品工作图设计全部完成, 工作图样和设计文件经标准化审查后, 由标准化部门编写的文件,以便对新设计的产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价, 是产品鉴定的重要文件, 标准化审查报告分样品试制标准化审查报告和小批试制标准化审查报告.三、新产品试制与鉴定管理（一）试制工作分两个阶段:新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作, 试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.样品试制是指根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装,由试制车间试制出一件（非标设备）或数十件（火花塞、电热塞、管壳等类产品）样品,然后按要求进行试验,借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性、考核图样和设计文件的质量.此阶段完全在研究所内进行.小批试制是在样品试制的基础上进行的,它的主要目的是考核产品工艺性, 验证全部工艺文件和工艺装备, 并进一步校正和审验设计图纸.此阶段研究所为主,由工艺科负责工艺文件和工装设计, 试制工作, 部分扩散到生产车间进行.1.试制总结;2.型式试验报告;3.试用（运行）报告;（二）试制工作程序1.进行新产品概略工艺设计:根据新产品任务书,安排利用厂房、面积、设备、测试条件等设想和简略工艺路线;2.进行艺分析:根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制, 元件改装,选配复杂自制件加工等项工艺分析;3.产品工作图的工艺性审查;4.编制试制用工艺卡片:（1）工艺过程卡片（路线卡）;（2）关键工序卡片（工序卡）;（3）装配工艺过程卡（装配卡）;（4）特殊工艺、专业工艺守则.5.根据产品试验的需要,设计必不可工装,参照样品试制工装系数为0.1~0.2, 小批试制工装系数为0.3~0.4 的要求.本着经济可靠,保证产品质量要求的原则,充分利用现有的工装,通用工装、组合工装、简易工装、过渡工装（如低熔点合金模具）等.6.制定试制用材料消耗工艺定额和加工工时定额.7.零部件制造、总装配中应按质量保证计划,加强质量管理和信息反馈并作好试制记录,编制新产品质量保证要求和文件.此项工作在批试阶段由全质办牵头组织工艺料、检验科进行.8.编写试制总结:着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程, 并附上各种反映技术内容的原始记录. 该文件的内容及要求按ZH0001 －83 试制总结,进行编写,样品试制总结由设计部门负责编制,供样品鉴定用,小批试制总结由工艺部门编写, 供批试鉴定用.9.编写型式试验报告:是产品经全面性能试验后所编的文件, 型式试验所进行的试验项目和方法按产品技术条件,试验程序,步骤和记录表格参照ZH0001 －83 试制鉴定大纲规定,并由检验科负责按ZH0001 －83编制型式试验报告;10.编写试用（运行）报告:是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件,试用（运行）试验项目和方法由技术条件规定,试验通常委托用户进行,其试验程序步骤和记录表格按ZH0001 －83 试制鉴定大纲规定, 由研究所设计室负责编制.11.编制特种材料及外购、外协件定点定型报告, 由研究所负责.（三）新产品鉴定原则与要求鉴定是对新产品从技术上,经济上作全面的评价, 以确定是否可进入下阶段试制或正式投产, 它是对社会、对用户和对国家负责,要求严肃认真和公正地进行在完成样品试制和小批试制的全部工作后,按项目管理级别申请鉴定.鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定,不准超越阶段进行. 属于已入正式生产的产品的系列,规格、开发产品, 经过批准,样品试制和小批试制鉴定可以合并进行,但必须具备两种鉴定所应有的技术文件,资料和条件不得草率马虎.1.按ZH0001 －83 鉴定大纲完成样品或小批试制产品的各项测试;2.按ZH0001 －83 鉴定大纲备齐完整成套的图样及设计文件要求:（1）鉴定应具备的图样及设计文件－供鉴定委员会用成套资料;（2）正常生产应具备的图样及设计文件－供产品定型后,正常投产时,制造、验收和管理用成套资料（产品备应晒四十套,发设计、工艺、全质办、检验科、生产科、工具、装配、零件加工车间、总师办、存档）.（3）随产品厂应具备的图样及设计文件－随产品提交给用户的必备文件.3.组织技术鉴定,履行技术鉴定书签字手续（鉴定结论表见附表一）,其技术鉴定的结论内容是:（1）样品鉴定结论内容:a.审查样品试制结果,设计结构和图样的合理性、工艺性,以及特种材料解决的可能性等, 确定能否投入小批试制;b.明确样品应改进的事项,搞好试制评价（B 评价）.（2）小批试制鉴定结论内容:a.审查产品的可靠性,审查生产工艺、工装与产品测试设备, 各种技术资料的完备与可靠程度, 以及资源供应外购外协件定点定型情况等,确定产品能否投入批量生产;b.明确产品制造应改进的事项,搞好产品生产工程评价（C 评价）.各阶段庆具备的技术文件及审批程序按（产品图样、设计文件、工艺文件的完整性及审批程序）办理. 3.工厂对外的技术转让费用可作为开发新产品（科研）费用.四新产品试制经费:1.属于国家下达的新产品（科研）项目,由上级机关按照有关规定拨给经费;2.属于工厂的新产品（科研）计划项目,由工厂自筹资金中按规定拨给经费;4.新产品试制经费按单项预算拨给,单列帐户, 实行专款专用.费用经总工程师审查,厂长批准后, 由研究所掌握, 财务科监督, 不准挪作他用.（五）新产品证书办理:1.新产品证书归口由总师办负责办理.2.研究所负责提供办理证书的有关技术资料和文件.3.在新产品鉴定后一个月内,总师办负责办理完新产品证书的投批手续.四、新产品开发周期（一）对于简单产品,工厂已具有成熟制造和应用技术的产品以及由基型派生出来的变型产品,允许直接从技术设计或工作图设计开始,开发周期定为1~3 个月.（二）从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品,必须索取全部论证、设计和工艺（含工装）的技术资料,并应重新调查分析论证,对于这类产品,开发周期定为2~5 个月.（三）属于老产品在性能和结构原理上有大的改变的研究以及新的类别产品的开发,开发周期一般规定为6~7个月最长为一年（特别情况不得超过一年半时间）,具体程序周期规定为:调研论证和决策周期:一般产品 1 个月;复杂产品 1.5 个月.产品设计周期（含技术任务书、技术设计和工作图设计）:1~2 个月工艺（含工装）设计周期:1~2 个月产品试制（含工装制造）周期:样试1~2 个月（含样品鉴定）批试2~3.5 个月产品鉴定和移交生产周期:1 个月五、新产品成果评审与报批（一）新产品（科研）成果根据鉴定级别,按照国务院、国家科委有关科技成果与技术进步有关奖励条例和我厂“关于技术改进与合理化建议管理议”办理报审手续.（二）为节省开支,新产品（科研）成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行（三）成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕.（四）成果奖励分配方案由总师办研究所共同商定后报总工程师批准执行六、新产品移交投产的管理（一）总则1.新产品的开发都必须具有批准的设计任务书（或建议书）, 由设计部门进行技术设计,工作图设计经批准,审核、会审、会签后进行样试,样试图标记为“S”批,试图标记为“A”批,生产图标记为“B”.A 和 B 的标记必须由总工程师组织召开会议确定.2. 每一项新产品要力求结构可靠,技术先进,具有良好的工艺性.3.产品的主要参数、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准,在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化.4.每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过来严格的检测,具有完整的试制和检测报告.部分新产品还必须具有运行报告.样试、批试均由总工程师主持如集有关单位进行鉴定并确定投产后与否和下一步工作安排,在同一系列中, 个别工艺上变化很小的新品,经工艺部门同意,可以不进行批试,在样品试制后,直接办理成批投产的手续.5.新产品移交生产线由总师办组织,总工程师主持如开有设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全质办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会, 多方面听取意见,对新产品从技术、经济上作出评价,确认设计合理、工艺规程、工艺装备没有问凰,提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见.6.批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料.7.移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”附（表二）,经备方签字.（二）技术资料验收:1. 图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求.2. 成套图册编号有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性.3.产品图应按会签审批程序签字.总装图必须经总工程师审查批准.工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计, 全部底图应移交技术档案室签收归档.4.验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅5.技术资料的验收汇总归口管理由研究所负责。
产品研发项目管理ppt课件
产品研产发品项研目产发品项管研目理发管p项理p目ptp管课t课理件件pp观观t课者者件如如观云者云雅如尔雅云塔尔雅会尔议塔塔会会议议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目管理计划包括13个子计划与3个基准
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
完成到开始（FS）
活动A
活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。产品研发项目管理 ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt 课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件 某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程产品研发项 目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者 如云 雅尔塔会议
研发部门管理思路和重点原则[优质PPT]
![研发部门管理思路和重点原则[优质PPT]](https://img.taocdn.com/s3/m/b7d7109867ec102de3bd893d.png)
薪酬策略
研发人员薪酬构成：岗位工资、奖金、股票分红（提成） 以任职资格等级决定岗位工资 根据KPI指标分配奖金 股票是激励研发人员的重要手段，与任职等级和关键贡献相关。
平台建设——研发能力提升
绩效管理和薪酬策略
研发绩效
基于KPI指标的绩效管理——计划完成率、质量指标、成本指标 产品型号销量和利润不应作为研发人员绩效评价的主要指标；但研发部门的总
奖金包可以与公司利润挂钩（特别是新产品销售情况） 以较长周期、多方面均衡评价研发人员绩效
新产品快速开发成功 解决大量的、重要的质量问题 攻克关键技术难关，使公司技术能力上台阶 降低产品综合成本，等效增加产品利润率 总结和共享技术经验，帮助团队提升技术能力 ……
集成产品开发流程 订单履行流程 质量问题处理流程
研发相关的几个重要流程
产品需求管理流程 产品开发流程（系统设计、模块设计、测试验证、试生产等） 变更管理流程 元器件/设备选型认证与替代管理流程 质量问题处理流程
好的流程应该具备的特征
基于系统工程方法的分解与集成过程 各层次、各阶段活动的输入与输出标准明确，接口定义清晰完整 明确定义关键交付件的质量标准和质量控制方法（丰富和文档模版和技术评审要素） 避免不必要的（非技术困难因素的）重复劳动和错误，在整个系统层次上是相对较高
流程
订单履行流程 产品开发流程 质量问题处理流程
技术重用和共享
方法
数据库/机制
和工具
IT平台
（研发、行政、ERP、
物流、质量、……）
经验案例和 故障模式库
文档模版 仪器设备 和检查表 与工体系
产品研发管理体系解决方案PPT课件
➢ 审视财务分析
制定业 务战略 与计划
➢ 选择投资机会并排 序
➢ 审视差距分析
➢ 确定业务设计
STEP4：制定业务战略和计划
➢ 确定细分市场的目标和策略
➢ 确定对客户及我方的价值
➢ 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战 略和计划
市场管理与产品线规划
（MM）
27
产品开发管理是“正确地作事”，而产品市场管理及产品规划（MM）关注 “作正确的事”。
战略
明确方向和竞争定位
愿景
产品线 产品平 战略 台战略
产品线 规划
产品平台 规划
产品基本架构及共同的 核心技术要素选择
产品开发
产品平台生命周期规划
技术/平台开发
和产品平台设计
产品战略“金字塔”
企业研发流程框架
20
产品战略及决策
产品战略
产品决策评审
产品规划、产品开 发、生命周管理
市场管理及 产品规划 （MM）
理解市
STEP2：进行市
场细分
场
➢ 确定市场细分结构
管理业
➢ 确定初步的目标细
务计划
并评估 表现
进行市场细 分
Mar市ket场place
分市场
STEP3：进行组
融合并优 Cu及satno客dmer
合分析
化各产品 线的业务
计划
Wa户nts需and N求ee与ds 需要
进行组合 分析
➢ 直接竞争分析 ➢ 审视战略定位
IPD 流程概览
6个阶段流程
对全流程提供快速 浏览，体现阶段和 主要任务
PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期
研发管理(经典)PPT课件精选全文完整版
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
技术研发部门年度目标设定PPT
明确目标：确定 技术研发部门的 年度目标，如提 高产品质量、降
低成本等。
制定计划：根据 年度目标，制定 详细的计划，包 括时间表、任务
分配等。
设定关键绩效指 标（KPI）：为 每个任务设定关 键绩效指标，以 便于衡量任务完
成情况。
定期评估和调 整：定期评估 任务完成情况， 并根据实际情 况进行调整。
目标完成情况的监测和反馈机制
设定关键绩效指标（KPI），明 确目标完成的标准和衡量方法
定期进行目标完成情况的检查 和评估，及时发现问题并调整 策略
建立反馈机制，让员工及时了 解自己的工作进展和绩效情况
鼓励员工提出改进建议，共同 推动目标完成和部门发展
目标调整和改进的措施和方法
定期评估：设定周期性 的评估时间，如每月、
技术研发部门年度目标 设定
汇报人：XX
目录
添加目录标题
01
目标设定的背景和意 义
02
目标设定的方法和流 程
04
目标设定的评估和考 核
05
年度目标的具体内容
03
保障措施和支持条件
06
添加章节标题
目标设定的背景 和意义
技术研发部门在公司中的地位和作用
技术研发部门是公司发展 的核心力量，负责新产品、
成果评估：客观、公正、全 面
目标设定：明确、具体、可 衡量
改进措施：针对性、可行性、 有效性
对未来技术研发工作的展望和规划
加强技术创新， 提高研发效率
拓展研发领域， 探索新的技术
方向
加强团队协作， 提高研发质量
制定明确的研 发目标和计划， 确保研发工作
的顺利进行
感谢您的观看
汇报人：XX
可行性：目标应具有可实现性，避免过 于理想化或过于保守
研发及技术人员管理技能要领(ppt 104页)
培养其体谅与勇气均衡（怕得罪人） 建立非正式小组（爱单干）
35
6.1 绩效辅导的一般结构
1.说 说明
2.做 示范
3.让 练习
认可
跟踪
5.夸
4.问
36
6.2 结构化辅导的11个步骤
如果下属出了错，你该如何辅导：
承担
.
定谈话基调
支持行为（关系行为）
采取双向沟通
倾听，提供支持和鼓励
让部属参与决策的制定过
程
鼓励并促成部属独立自主
地解决问题 鼓励Encourage 倾听Listen 询问Ask 解释Explain
40
情 境领导
领 导 者的 行为
图
被领导者准备度
41
特点7（管理策略）：加强结果导向，培养目标感与大局观
当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任， 即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。
25
特点4（管理策略）：循循善诱，赏罚分明，树立团队规则
技术人员特点4：不愿守规则，一旦遵守，就会死心塌地
亚斯兰现象
分粥 分苹果 SOP-工作日志
破窗理论
蛇蛙原理
你无意中奖赏了不该奖赏的行为
让下属了解您的底线（高压线要明确，不可太多）
主管：你这样下去，本季度的业绩看来是完不成了。
31
5.4 主管绝不能说的话
你真蠢（你怎么这么笨呀）
你就不能
.
我帮不了你
公司政策向来如此
没人像你这样抱怨
知不知道
.
谁让你这样做的？
不高兴，请请另谋高就
32
5.5 主动坦露，赢得信任
研发管理(培训课件)
持续集成和持续部署可以提高软件开发的效率和质量，减少错误和风险，并使团队能够更快地交 付价值。
版本控制
定义：版本控制 是一种记录和管 理软件开发过程 中不同版本变更 的过程，用于跟 踪和控制代码的 修改和协作。
01
研发管理的流程
需求分析
确定需求来源：收集并分析市场、用户、竞争对手等方面的信息
需求调研：与相关人员进行深入沟通，了解他们的需求和期望 需求规格说明：编写详细的需求规格说明书，明确各项功能要求和性 能指标 需求确认：与相关人员进行再次确认，确保需求准确无误
方案设计
确定项目目标和范围
设计技术方案和系统架构
目的：确保多人 协作开发时，代 码的正确性和一 致性，避免冲突 和错误。
常用工具：Git、 SVN等版本控制 系统。
在研发管理中的 重要性：版本控 制是研发管理中 的关键技术之一， 能够提高开发效 率和代码质量， 降低错误和冲突 的风险。
项目管理工具
Jira：提供项目 计划、任务跟踪 和缺陷管理等功 能
研发管理
单击此处
汇报人：
目录
研发管理的概念
01
研发管理的流程
02
研发管理的关键技术
03
研发管理的实践经验
04
研发管理的未来趋势
05Leabharlann 1研发管理的概念研发管理的定义
研发管理是对研发活动进行计划、 组织、协调、控制和优化的过程
涉及领域包括项目管理、质量管 理、团队管理、创新管理等方面
目的是提高研发效率和成功率， 实现商业价值
研发管理需要综合考虑技术、市 场、资源等多个因素
《研发项目管理》经典ppt
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三、项目组建 矩阵式组织结构： 应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人 员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需 求
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三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目 成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给 予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形 而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目 经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面 考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点， 了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审
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三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长 组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设 计、测试等工作
高效的研发管理体系ppt课件
IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs.
3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制
+
引细 力分
市 场 的 吸
优化投资组合 +
--
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
产品创新周期
概念
计划
产品开发周期
开发
验证
负现金流
正现金流 生命周期 时间
产品开发盈利周期 投资回收期
结构化流程
系统全面的客户需求分析
P-包装 A-可获得性
P-性 能
$-价格
E-易用性
S-社会可接受性
A-保证
L-生命周期成本
..\..\研发课程素材\FLASH\第一场-市场驱动.exe
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
研发质量管理PPT课件
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• 原因分析：
• 1）对于客户投诉与退货的信息处理和应用不足，没有把客户关注的焦点 融入到产品质量标准中；
• 2）开发人员、工程人员和质量管理人员没有开展FMEA的相应能力；
• 3）对曾经出现的问题点没有引起足够的重视，没有总结经验和教训；
• 4）客户需求了解不全面，测试工程师不具备DOE的能力和相应知识。
• 对策
• 1 ） 建立客户信息收集的渠道，包括网络直接沟通、电话咨询、调查走访、需求 与满意度调查等等，并要对客户调查的对象、区域、抽样数量、问题进行详细的 规定，明确对收集到的信息与数据统计分析的方法，规定传递的途径与处理的人 员、达成的效果，开展对上述的工作质量进行检查与审核。
• 2） 对收集到的信息使用QFD（质量机能展开）或产品包需求转化，使用FMEA（ 失效模式与效应分析）对产品质量特性与客户需求之间的风险进行预防，通过模 拟客户实际使用环境与状态来开展DOE（实验设计）。
3.1 核心价值分解分析 3.2 研发质量部工作流程
4 为实现部门价值而需要设定的目标
4.1 绩效考核
5 为实现目标而需要设定的部门职能
5.1 部门职能的分解分析
6 前期质量控制关键点
6.1 前期质量控制要达成的目的与管理的范围 6.2 前期质量控制的总体思路 6.3 前期质量控制的主要流程及具体工作
• 1）设定工作职责时以工作任务完成为维度而非以结果、价值来定义工作职责；
• 2） 没有系统的流程文件来指引具体工作，也没有组织实际操作人员系统的学习流 程文件，导致实际操作人员不知道做什么，不知道该怎么做、做到什么程度；
• 3） 设定岗位责任制、指定责任担当时流于形式或没有推行这些工作，每个人都是 “我以为你做这些工作”，结果谁都没有做，出现问题时首先想到的是别人应该承 担责任，如何推托自己的责任。
新产品开发流程与管理(研发工程部门设计管理与程序)PPT课件
1) 个装 2) 内装 3) 外装
❖ 无论是属于何种类别之包装，通常包装在设计上 均有如下之功能：
a) 保护产品 b) 便于使用 c) 维护安全 d) 利于识别 e) 使用方法说明 f) 降低成本
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包装设计一般需注意的事项如下： 1) 包括破损之避免：包装最常发生之问题就是
受到搬运设备之损伤。如堆高机的铁叉、搬 运工之手钩对包装品都具有威胁性。保护之 方法可在包装品上注明“注意破裂”、“勿 用手钩”、“小心搬运”、“易碎品危险” 等等之标示，最近因常常使用垫板装载，可 使产品之破坏减至最低程度，或于包装内用 木条、金属加强周围的抵抗力，都是包装的 良好措施。
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2. 原料标准化：将所需原料之规格，包括原料 的成份、尺码、式样、品质等制定合理的标 准。原料不合，不但制程中将发生困扰，并 且不易制出合格之产品，但所谓原料标准化， 并非全用特优品质之原料，而是选用合于特 定目的之原料即可。
3. 设备标准化：是将生产所需之设备，依照工 厂规定之制造计划及生产方法，选用最适合 生产目标的设备，其中之机器，大部份为特 殊用途之专用机及自动化之机器。
促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、 占有率)。
3) 上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式
的竞争均是易学易做， 厂家间差距不大，想要
绝对领先不容易。
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二、产品设计
产品设计一般分为六个阶段： 1. 基础研究： 所谓基本研究即指以理论的研究所获得之新知识， 但并不考虑这种知识是否有实用价值，因此又称 为“纯粹研究”，所以基础研究常常只是一种构 想，并不太具有商业上的价值。
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2) 与运输作业配合：在仓库或运输过程中，常有 多层设置之情形，底层包装须能承受上层之重 量及堆放时之撞压，同时包装设计选须配合运 输方式，如货柜运输时，其包装箱之长、宽、 高等尺度之配合。
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做好产品规划，保证产品的市场成功率。 （市场部） 慎重决策产品生命周期规划，包括产品上市与替代等（市场部） 做好产品平台系统设计，同一类产品统筹进行模块化设计，开展模块技术规划 同类技术资源统一规划管理、重用 投入适当资源改进重要产品质量问题，夯实基础
产品质量问题
保证一定的资源，及时解决重点质量问题，并能提取经验教训 设立产品测试组，规范产品测试 严格控制关键的产品开发过程交付件评审 建立技术经验和质量案例共享库，定期组织学习 加强品质部的力量和话语权
选型和 技术认证
设计文件 工艺文件
质量问题回溯 与改进
综合认证
质量部 生产部 采购部
原材料供应商
组织结构——研发内部结构
研发总监
结构技术组
电子与软件 技术组
测试组
管理支持组
周边部门
包括市场、采购、 工艺等
产品系列A开发组
产品系列B开发组
产品系列C开发组
研发总监职责 根据公司战略制订和监督实施研发计划 对部门成员进行绩效管理、任职管理 协调本部门和周边部门的相关工作 维护和改善部门内外工作氛围，帮助提升部门成员能力 建立和改进研发管理制度、流程规范等
• 1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist) 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5 日星期三
……
组织和人力资源
人才梯队
按照技术领域设立人才资源管 理小组
各类技术领域分别按照技术能 力区分技术任职等级（技术员、 助工、工程师、高工、……）
项目管理人员趋向管理发展方 向
总工/专家 主任工程师
总监 部门经理
高工
主管/项目经理
工程师 助理工程师
技术员
规划和计划管理
产品规划
根据市场调研和营销规划确定产品研发规划，裁减市场预期收 益较少的型号
集成产品开发流程 订单履行流程 质量问题处理流程
研发相关的几个重要流程
产品需求管理流程 产品开发流程（系统设计、模块设计、测试验证、试生产等） 变更管理流程 元器件/设备选型认证与替代管理流程 质量问题处理流程
好的流程应该具备的特征
基于系统工程方法的分解与集成过程 各层次、各阶段活动的输入与输出标准明确，接口定义清晰完整 明确定义关键交付件的质量标准和质量控制方法（丰富和文档模版和技术评审要素） 避免不必要的（非技术困难因素的）重复劳动和错误，在整个系统层次上是相对较高
流程
订单履行流程 产品开发流程 质量问题处理流程
技术重用和共享
方法
数据库/机制
和工具
IT平台
（研发、行政、ERP、
物流、质量、……）
经验案例和 故障模式库
文档模版 仪器设备 和检查表 与工具
行政支撑 外部合作
资源
渠道
平台建设——流程体系
流程体系的建设是多个部门协作工作，不是某个部门承包一个流程 企业的核心流程
效的（一次成功），在局部活动中需要少量可能被认为是多余的检查控制活动 可管理、可预测
几个需要重视的问题
产品的创新与知识产权保护
功能需求层面要更多收集最终用户的设想和建议进行提炼 技术方案层面多吸收专业研究机构的成果 尽量多购买同行的类似产品作借鉴，拿来主义 产品实效和应用便捷性并重 采用适当的技术保密措施，增加竞争对手仿冒的难度 适当严格的内部保密制度，限制员工随意获取和转移技术和商业资料
研发管理思路和要点
目录
组织结构和人力资源 规划和计划管理 绩效管理和薪酬策略 平台建设与能力提升
组织结构——周边关系
行标准部门 专业研究机构
客户
跟踪行业技术动态 技术预研
总经理 / 投资人
公司发展战略 产品研发任务
质量标准
原始需求
市场部
市场规划 包需求
研发部
质量问题回溯 与改进
技术支持
绩效管理和薪酬策略
研发绩效
基于KPI指标的绩效管理——计划完成率、质量指标、成本指标 产品型号销量和利润不应作为研发人员绩效评价的主要指标；但研发部门的总
奖金包可以与公司利润挂钩（特别是新产品销售情况） 以较长周期、多方面均衡评价研发人员绩效
新产品快速开发成功 解决大量的、重要的质量问题 攻克关键技术难关，使公司技术能力上台阶 降低产品综合成本，等效增加产品利润率 总结和共享技术经验，帮助团队提升技术能力 ……
保证大部分研发资源用于预期市场收益较高的产品型号 少部分人力用于预研和探索性质的研发工作 老产品质量改进是新产品研发和提升的基础，需保证一定人力
研发计划
基于能力基线的资源配置和研发周期计划 基于研发流程的项目计划（里程碑计划、项目活动计划） 基于过程交付件的计划跟踪监控 技术评审和验证作为计划实施质量监控的关键手段
研发效率所依赖的因素
合理的市场规划、产品线策略 人才选拔和培养（外部和内部学习锻炼） 合理的绩效考核和薪酬制度、任职等级制度——决定人员的态度 有利于团队协作的组织氛围 技术积累和重用、经验共享 较完善的工具设备 高效的流程
平台建设——总体概念
制度 行政制度 人事制度 决策制度 考核与薪酬制度 审计制度 质量管理体系
研发人员绩效分为四个等级：A、B、C、D，其中A、B等级需限制比例上限，D 等不作限制，仅保留用于明显掉队的成员
薪酬策略
研发人员薪酬构成：岗位工资、奖金、股票分红（提成） 以任职资格等级决定岗位工资 根据KPI指标分配奖金 股票是激励研发人员的重要手段，与任职等级和关键贡献相关。
平台建设——研发能力提升
企业效率的内涵
人均利润是关键指标 产品在市场上的优势地位（高质量、领先的功能性能） 销售价格和销量、市场占有率 销售成本、生产成本、研发成本 高效的供应链 较低的管理运作成本
研发效率的内涵
选择研发正确的产品 良好的设计质量，避免浪费 保证质量前提下较短的研发周期 保证质量前提下较低的成本