管理心理学中的激励理论

• 麦克利兰发现，不管在哪种文化背景下， 麦克利兰发现，不管在哪种文化背景下， 高成就动机者都表现出一种对成就的强烈 需求。他们有三个主要特征： 需求。他们有三个主要特征： 他们喜欢做事时承担责任；（个人责任） ；（个人责任 他们喜欢做事时承担责任；（个人责任） 他们倾向于选择中等难度的目标；（ ；（中等 他们倾向于选择中等难度的目标；（中等 程度的冒险） 程度的冒险） 他们需要得到持续的反馈以便知道自己做 得怎样。（反馈） 。（反馈 得怎样。（反馈）
• 马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动 机的实质 • 需要是人类行为的导源 • 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 需要是人类内在的、天生的、 • 满足了的需要不再是激励因素
成就需要理论
（麦克利兰，1950’s）
• 人的生存需要基本得到满足的前提下,人们 人的生存需要基本得到满足的前提下, 有三种主要需要： 有三种主要需要：
• 很奇怪，刚开始在保护动物协会工作时， 很奇怪，刚开始在保护动物协会工作时， 我是一名志愿者，每周都会花15个小时帮 我是一名志愿者，每周都会花 个小时帮 助人们领养宠物。我很喜欢在这里工作。 助人们领养宠物。我很喜欢在这里工作。 三个月前，他们雇用了我，每小时11美元 美元。 三个月前，他们雇用了我，每小时 美元。 我做的工作与之前没有什么不同， 我做的工作与之前没有什么不同，但我并 没有因此而更加高兴。 没有因此而更加高兴。
传统模型与双因素模型的区别
传统模型： 传统模型： 满意 双因素模型： 双因素模型： 满意 保健因素 不满意 没有不满意 ≠ 满意 激励因素 没有满意 ≠ 不满意 不满意
因素
自我实现 激励因素 尊重
权 力 需 要
成 就 需 要
因素
认知评价理论
• 内部动机因素 内部动机因素——如成就、责任、能力， 如成就、责任、能力， 如成就 与外部动机因素——如高薪、晋升、和谐 如高薪、 与外部动机因素 如高薪 晋升、 的上下级关系、 的上下级关系、愉快的工作环境是相互独 还是互有影响？ 立，还是互有影响？ • 认知评价理论认为当组织采取外部奖励作 为对良好工作绩效的回报时， 为对良好工作绩效的回报时，内部奖励 即个人由于喜爱而从事工作的动力） （即个人由于喜爱而从事工作的动力）就 会降低。 会降低。
使职工非常不满意的因素
使职工非常满意的因素
成就 认可 工作自身 责任感 发展 成长
公司政策 行政管理
监督 与主管的关系 工作条件 薪水 与同级的关系 个人生活 与下级的关系 地位 安全 69% 31% 19% 81%
保健
激励
Herzberg赫茨伯格 Frederick Herzberg赫茨伯格 双因素理论， 双因素理论，1959 请问：员工长工资 一般会高兴多久呢？ 工作挑战性，创造性，晋升
双因素理论
（赫兹伯格，1959） 赫兹伯格，1959）
• 通过在匹兹堡地区 个工商业机构对200多 通过在匹兹堡地区11个工商业机构对 个工商业机构对 多 位工程师、会计师调查征询， 位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发 受访人员举出的不满的项目， 现，受访人员举出的不满的项目，大都同 他们的工作环境有关，而感到满意的因素， 他们的工作环境有关，而感到满意的因素， 则一般都与工作本身有关。据此， 则一般都与工作本身有关。据此，他提出 了双因素理论。 了双因素理论。
公平理论
（ J.Stacey Adams ，1965）
•请问：工资和奖金是保密还是透明?
理论内容：公平感是人类的一种基本需要， 理论内容：公平感是人类的一种基本需要，
案例：拯救尼桑 案例：
激励的相关理论
需要层次论
（马斯洛， 1943） 马斯洛， 1943） • 请问：知道如何不太花钱就可以激励我么？ 请问：知道如何不太花钱就可以激励我么？
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
满足方式
自我实现需要 尊重需要 社交(归属 需要 社交 归属)需要 归属 安全需要 生理需要
激 励 因 素 成就感，自主权，决策权 授权，奖励，责任， 荣誉，上司和同事的认可 上司关怀，同事友善， 和谐团队，和睦家庭 保 健 因 素 福利，保险，工作保障 薪金，住房，食堂， 工作时间，工作环境
• 所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素， 所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素， 它们的改善能够解除职工的不满， 它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工 感到满意并激发起职工的积极性。 感到满意并激发起职工的积极性。 • 保健需要外在于工作任务，涉及工作环境特征。 保健需要外在于工作任务，涉及工作环境特征。 它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、 它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、 劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。 劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。 由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作 由于它们只带有预防性， 也被称为“维持因素” 用，也被称为“维持因素”。
主要内容
• 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 • 传统的“不满意 ——不满意”观念是不确 不满意” 传统的“ 不满意 切的 • 导致工作满意的因素与导致工作不满意的 因素不同 • 保健因素与工作环境条件或外部因素有关, 保健因素与工作环境条件或外部因素有关, 而激励因素则与工作本身的特点和工作内 容或内在因素有关 • 调动人的积极性要从激励因素着手
第四章 激励理论及应用
结构框架
激励对管理者而言是个挑战 主要的激励理论 如何有效激励
激励对管理者而言是个挑战
关心他 加工资
• 你认为怎样才能较为有效地调动员工的积 极性，提高生产效率，增强员工工作满意 极性，提高生产效率， 工作投入和职业承诺呢？ 感、工作投入和职业承诺呢？
交给他 更富挑 战性的 工作
• 所谓激励因素，就是那些使职工感到满意 所谓激励因素， 的因素， 的因素，惟有它们的改善才能让职工感到 满意，给职工以较高的激励，调动积极性， 满意，给职工以较高的激励，调动积极性， 提高劳动生产效率。 提高劳动生产效率。 • 它们主要有工作表现机会、工作本身的乐 它们主要有工作表现机会、 工作上的成就感、对未来发展的期望、 趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、 职务上的责任感等等。 职务上的责任感等等。
需要注意的问题
1、高成就需要者未必是一个优秀的管理者。 、高成就需要者未必是一个优秀的管理者。 2、归属需要和权利需要与管理的成功密切相 、 关。最优秀的管理者拥有高权利需要和低 归属需要。 归属需要。权利需要是一个人在组织层级 中所处地位的产物。 中所处地位的产物。 3、通过培训可以激发员工的成就需要。 、通过培训可以激发员工的成就需要。
在大多数情况下，员工的 在大多数情况下， 积极性（或缺乏积极性） 积极性（或缺乏积极性） 都通过其行为表现出来： 都通过其行为表现出来： 生产力— 生产力—完成的工作量 效率 工作质量 缺勤率 所表达的不满 由于疏忽引起的事故 员工流动率 员工间意见的一致性或分 歧
动机和需要的本质
需要是指人对某种目标的渴求或欲望。 需要是指人对某种目标的渴求或欲望。 欲望是指人的需要尚未得到满足的一种反 映形式。 映形式。 动机是指引起个人行为，维持该行为， 动机是指引起个人行为，维持该行为，并 将此行为导向某一目标（个人需要的满足） 将此行为导向某一目标（个人需要的满足） 过程。 的过程。它体现了个体为实现目标而付出 的努力强度、方向和坚持性。 的努力强度、方向和坚持性。
激励过程
刺激
需要
动机
行为
目标
激励的本质
• 激励：就是激发人的动 激励： 机。也就是通过满足个 人的某些需要， 人的某些需要，去激发 人的内在动力， 人的内在动力，产生某 种行动意愿的心理活动 过程。 过程。 • 它包括三个因素： 它包括三个因素： 某一刺激所引起的心理动 力的激发； 力的激发；心理导向某 一目的物； 一目的物；心理得以保 持和延续。 持和延续。 在管理中， 在管理中，激励通常是 指调动人的积极性。 指调动人的积极性。 激励的作用： 激励的作用：员工的激 励与组织的绩效密切相 关： F（ 绩效 = F（成员能力 • 环境条件） 激励程度 • 环境条件）
• 成就需要:指根据适当标准追求成 成就需要: 就的驱动力,是该理论的核心内容. 就的驱动力,是该理论的核心内容. • 权力需要:指影响和控制他人的愿 权力需要: 望和驱动力, 望和驱动力,权力区域是管理者取 得成功的重要因素. 得成功的重要因素. • 社交需要:指寻求他人接纳并建立 社交需要: 良好人际关系的愿望. 良好人际关系的愿望.
激励他人是一件很困难的事
• 动力是一种心理 过程， 过程，看不见也 无法衡量。 无法衡量。 • 动力对每个人来 说是独一无二的， 说是独一无二的， 而且极其复杂。 而且极其复杂。
激励既是一门科学， 激励既是一门科学， 也是一种艺术
动力不是什么？ 动力不是什么？ 动力并不总是基 于有意识的“ 于有意识的“明 的需要。 显”的需要。 有时动力来自于 我们还没有意识 到的力量。 到的力量。 动力和工作满意 度不是一回事。 度不是一回事。
Fra Baidu bibliotek
在下列描述中选出最能激励你干好 工作的六项，然后给它们排序：
1、有稳定的工作 2、受人尊重 3、有足够的工间休息时间 4、优厚的报酬 5、良好的工作环境 6、有机会完成高质量的工作 7、在工作中能与他人友好相处 8、工作离家很近 9、有晋升的机会 10、 10、有机会做有意思的事情 11、 11、有养老金和其他保证 12、 12、工作不必太费力气 13、 13、了解企业的发展状况 14、 14、感到我的工作很重要 15、 15、有员工理事会 16、 16、有书面的工作职位说明 17、 17、干得好的话会得到老板的称赞 18、 18、获得绩效评定 19、 19、参加全体职员会议 20、 20、认同企业的目标 21、 21、有自我发展成长的机会 22、 22、有合理的假期安排 23、 23、知道要是干不好就会受到惩罚 24、 24、工作受到严格监督 25、工作时有很大自由（ 25、工作时有很大自由（不受直接 或严格的监督） 或严格的监督）
——摘自《组织行为学》，斯蒂芬.罗宾斯，中国人民大学出版社，2008年版。 摘自《组织行为学》 斯蒂芬 罗宾斯 中国人民大学出版社， 罗宾斯， 年版。 摘自 年版
• 认知评价理论是对传统奖励制度的一种挑战。 认知评价理论是对传统奖励制度的一种挑战。 按照这一理论， 按照这一理论，奖励方式不应依据或不应仅 仅依据工作绩效而定， 仅依据工作绩效而定，而是要具体衡量员工 的工作动机来自内在还是外在。 的工作动机来自内在还是外在。 • 也有人发现，不同类型的外在奖励对内在动 也有人发现， 机的影响效果不同。言语式的外部奖励（ 机的影响效果不同。言语式的外部奖励（得 到主管人员或同事的赞许）和有形奖励（ 到主管人员或同事的赞许）和有形奖励（金 对人们内在动机的影响不同。 钱）对人们内在动机的影响不同。
挑战性项目, 挑战性项目 创新与 创造机会, 创造机会 培训 重要项目, 赏识, 重要项目, 赏识, 显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 朋友 权贵 上级 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 工作保证 医疗人寿保险 安全规则 基本工资, 工作机会, 基本工资 工作机会 温暖, 饮水, 温暖 饮水 工作餐
成就需要
成就需 要理论
社交需要
权力需要
试试看
• 假设你面前放着一个沙包和 个靶子，你的任务 假设你面前放着一个沙包和5个靶子， 个靶子 是用沙包击中靶子。 是用沙包击中靶子。靶子离你的距离一个比一 个远，一个比一个难击中。 个远，一个比一个难击中。 • A：轻而易举击中，报酬2美元； A：轻而易举击中，报酬2美元 美元； B：稍远些，越80%人能击中，报酬 美元。 人能击中， 美元。 ：稍远些， 人能击中 报酬4美元 C：一半人可以击中，报酬 美元。 美元。 ：一半人可以击中，报酬8美元 D：很少有人击中，报酬 美元。 美元。 ：很少有人击中，报酬16美元 E：几乎没人可以做到，报酬 美元。 美元。 ：几乎没人可以做到，报酬32美元