战略性财务管理的理念

战略性财务管理理念一、总经理应该阅读的报表体系1.“年移动总数”的报表通常情况下，企业可以把月度报表或者从年初到现在的报表，改成年移动总数的报表，它的优点是把成本与收入直接挂钩。

下面结合某公司报表的表达方式具体了解此报表。

图1 使用资金报酬率示意图从图1可以看出，企业的销售收入减去销售成本等于销售毛利；销售毛利减去研发、销售和管理三项费用等于营业净利润；净利润除以销售收入等于净利润率。

年移动总数的定义年移动总数，表示涵盖一整期，包括淡旺季在内的营运周期。

例如，某单位2004年度的库存周转率为8，而单看2005年1月份的库存周转率为7.5，但这并不能说明该月的库存周转率比去年低。

因为此时的库存率、周转率受到前两个月开始的接单和采购的影响，本月的库存周转率不是全部在本月发生的，所以不应该单独与这个月做比较，而应该以一整年的周转率作比较。

【案例】年移动总数应始终保持十二个月某公司进入到2005年1月份，如果要计算其年移动总数，则应从2004年2月算起，到2005年1月止，这样才是12个月的总数。

由此类推，进入2005年2月份，就从2004年3月份累计到2005年2月份进行计算，永远都应该是一个全年的数字。

当1月份的数字增加时，比如当月的数字达到8.5，平均结果从8上升到8.25，因为单月份的增加会造成总平均数的增加，这样就可以看出企业在12个月中是不断前进的。

从图1中可以看出，周转率是由使用的营运资金加固定资产决定的，营运资金等于库存加应收账款减去应付账款，营运资金加固定资产等于使用的资金的总数，用销售收入除以使用资金总数等于周转率，用净利润率乘以周转率等于使用资金报酬率。

年移动平均数表示每个月底的平均数。

当做出每年12个月的平均数报表后，可以说明企业或部门运作的效果。

使用年移动总数的好处使用年移动总数有以下好处：第一，去除季节性的差异；第二，去除时间性的差异；第三，将年度目标是否能完成看得更清楚；第四，企业的运营本来就是连续的；第五，很容易看出来是否在改进；第六，资金面的平均数更科学，更具代表性；第七，配合滚动预算，更好管理。

2.有关“人、财、物”三要素使用的指标目前的报表是用资源的形式，而不是以活动的形式表达的。

所以，经营活动与会计报表是完全分离的。

但是，报表的关键是在经营活动中用人、财、物的基本数值，即效率的指标表达，而不是单纯看财务报表。

企业经营活动与会计报表的关系，如图2所示。

图2 会计报表与经营活动的关系如图2所示，经营活动的内容具体包括：研究发展、生产、质量管理和人力资源的培养、招聘、使用。

这些作业活动就是利用人、财、物，产生产量、收入、成本、利润等基本概念。

人。

人是指人的工资率、人数。

财。

财是指资金、库存、应收账款。

物。

物是指设备。

所以，会计报表应该提供一些绩效指标的内容而非财务的内容，即公司人、财、物三项运用指标，包括关于人力资源效率的指标；有关营运资金效率的指标；有关设备效率的指标。

关于人力资源效率的指标具体来说，人力资源效率的指标包括：第一，全公司每人销售金额；第二，全公司每人的净利；第三，全公司每元人事工资的净利；第四，各厂每人产量；第五，各厂每人销售金额；第六，各厂每人的净利；第七，各厂每元人事工资的净利。

有关营运资金效率的指标有关运营资金效率的指标具体包括：第一，全公司每百元营运资金之销售额；第二，全公司营运活动的现金流/净利；第三，全公司资金积压期间；第四，全公司库存周转率；第五，各厂每万元营运资金之产量；第六，各厂每万元营运资金之销售额；第七，各厂库存周转率。

有关设备的效率指标有关设备的效率指标包括：第一，全公司固定资产周转率；第二，全公司每百元投资之销售；第三，各厂设备利用率；第四，各厂设备周转率；第五，各厂每万元设备（原值）之产量；第六，各厂每万元设备之销售；第七，各厂每万元设备产量之成长率；第八，各厂设备投资回收情形。

3.绩效指标架构图绩效指标结构图报表，是由各成本中心的作业活动效率表、客户事业部的利润指标架构图、四个制造事业部的使用资金回报率架构图、公司层级绩效指标架构图组成。

图3 绩效指标架构图如图3所示，绩效指标架构图由四节指标结构图组成：第一，作业活动；第二，客户事业活动；第三，投资事业活动；第四，整个公司合并的活动。

综上所述，用这三类报表支持公司，利用数字进行管理，公司就会在市场发展中取得更有力的竞争优势，即成本控制的优势。

二、财务队伍的新功能1.财会功能亟待改变财务部门的现状现在大部分公司的财务部门不是在做增加价值的工作，而是在做不清楚有何价值的工作。

首先，财务人员对其他部门帮助很少，不了解其他部门人员的工作，因此，产生的报表资讯对其他部门没有用途。

其次，财务人员一般在花时间进行预算，希望成本能够控制下来，同时在花更多的时间编制报表给税务局。

财务部门的未来国内大部分财务部门都在做没有增加价值的工作，既影响效率又做了无用功，从而浪费时间和精力。

因此，财会功能亟待改变。

图4 财会功能亟待改变如图4所示，财务部门希望未来变成这样的状况：商业伙伴（也就是财务人员）有三分之一的时间在现场了解生产、研发，提供更多的数字支持，能够更大程度地做好成本管理，降低成本花费，使效率得到提升。

另外三分之一的时间作管理会计、预算、成本控制，尽量减少处理报表的时间，这有赖于整个公司简化不必要的工作，或者利用更快、更有效的软件系统的支持。

从图中可以看出两者的差异：降低成本，提升价值，即总花费的成本下降，做的事情更有附加价值。

这样财务部门就变成了创造部门，而不是公司里纯粹消耗的部门。

【案例】某著名公司财务部门的结构组成某著名做IC的最原始公司之一，1991年其一个老板曾说：“财务部门怎么可以为一个没有亲自参与决策的东西负责呢？”财务人员应该很愿意听到这句话，“这里面没有一个数字是我参与决定的，人员工资率不是我决定的，聘用人员也不是我决定的，库存也不是我采购的，库存周转率更是我没办法控制的，成本率、周转率没有一项是我可以控制的，老板竟然要我去扛财务的各项指标。

”但是，公司是希望财务人员能够帮助公司改善指标，因为只有财务人员最懂这些数字。

所以从那一年开始，公司在财务部门内部做了调整，把企业财务分成两大部分：一部分纯做外部报表，叫做税务会计和财务会计；另外一部分更多的人做营运方面的财务，叫做管理会计。

管理会计被要求离开自己的位置到工厂里去。

经过调整，财务部门的管理会计发生了转变，成为了企业全能的商业伙伴。

如图5所示。

图5 愿景：发展为全能的商业伙伴从图5可以看出，管理会计由原来对整个企业运作的漠不关心，只出政府规范的报表格式，改变为深入了解其他部门在现场的工作，成本的发生，作业活动驱动成本的方式，作业活动效率情况。

随着了解的深入及与现场的沟通，使现场其他部门开始对财务人员产生信任和尊敬。

所以，现场人员开始愿意倾听财务人员的意见，并邀请财务人员参与到他们的工作中，比如销售部门接订单，顾客希望把收款期限延长15天，这对销售部门的影响、对净利润的影响、如何把净利润反映在销售部门的单价中等，管理会计就可以提供附加价值，马上做出相应的决策，并得到了公司的认同，管理会计变成了企业的商业伙伴。

可见，财务部门作为企业的伙伴，利用数字和对财务知识的了解发挥作用，在每一个决策上表明自己的意见，这样才可能对财务上的数字真正负责。

财务人员要离开税务会计和财务会计的岗位，进入到管理会计轨道上来。

2.财会功能的角色工作职责范围财会主管的工作职责范围包括公司策略、财务策略、预算、风险控制及财务管理。

成功的标准财会主管的成功标准，包括短期标准和长期标准。

短期标准。

财会的短期标准包括执行公司策略及财务策略，提出价值创造计划，财务管理的功能运作顺利。

长期标准。

财会的长期标准包括提高股东投资回报率，寻找创造价值的扩充计划，让投资者认为本公司创造的价值大、利润高。

现在的环境竞争越来越激烈，企业一定要有深入的管理模式，而且要注意财务的供应。

因为财务的供应就是风险控制，能够表明资金投资回报率。

如果老板只知道发展扩充，缺乏财务人员的提醒，就很可能扩充之后又垮掉。

与其他组织成员的关系财会主管与其他组织成员的关系主要为：第一，为高级主管提供针对重要议题的建议；第二，解决总公司与各分公司的争议；第三，提供作业层级有用的财务资讯；第四，与外界团体（如证券分析师、会计师、银行）保持良好关系。

强化职务必备的能力财会主管强化职务的必备能力包括对金融市场、管理会计、资金调度、税务法规等方面的认知和分析预测能力；个人特征上包括卓越的策略及财务分析能力，能了解高级主管的想法，能获得部属的信任及尊敬，有能力代表企业进行重大交易事件的谈判及协商，有良好的管理技能。

3.管理会计的目的管理会计的目的主要包括：提供决策、规划所需的信息辅助经理人指导与控制营业活动【案例】财务强力干预的效果某公司财务部门在年度预算中看到一笔资本支出，准备买一套几百万元的数字设备，这笔资金被直线主管核准。

如果这笔资金在公司的发展规划中可以找到，就可以通过年度预算规划，变成资本支出预算的一部分。

但是，财务人员在仔细了解该部门的状况后，认为这笔钱还不到该划出的时候，而且原来的供应商定出的价格并不是最适当的。

经过继续调查发现，别的供应商可以以更低的价格提供具有更好功能的设备。

于是财务部门主动介入到该部门，发挥影响力，最后获得了老板的支持。

在这些强力的干预下，使得这个设备延后两个月购买，但并不影响整个公司的发展，因为两个月后又换了一个供应商，总体采购价格比原来的预算编制少了一半。

结果老板满意，职能部门也降低了部门使用资金。

上述案例表明，财务人员此时发挥了增加价值的服务，财务人员从成本控制、效益增加、股东回报率增加的角度，清楚地进行计算。

所以，财务人员如果能够发挥效益，会得到每一个部门的支持。

激励经理与员工达成组织目标衡量各级人员的作业绩效企业内部的部门包括供应部门、采购部门、质量部门、生产部门、人力资源部门等都有各自的作业活动，有作业活动就会耗费资源，消耗资源就会产生账单，如人力资源部门的工资计算表、加班费用表，财务部门计算折旧的分摊表、设备的折旧表，外部人员送来的文具用品的使用费、水费、电费、差旅费等。

当会计人员看到账单后，才会启动会计动作，将账单转为会计科目，如工资计算表叫做工资，设备租金账单叫做租金，电费账单叫做电费，水费账单叫做水费等。

按照资源的性质进入会计科目，变成部门的费用明细表，然后再变成公司的总报表。

但是如果只看公司的总报表，而不看部门的费用明细表，就完全不清楚费用是谁产生的。

这表明会计科目与作业活动之间产生了鸿沟。

所以，现在很多公司开始使用一套体系——ERP即企业资源规划的体系，真正把作业活动包括进来，变成系统中的一个资讯，及时把作业活动和会计科目联系起来。