持续改进(精益生产)培训教材
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6精益制造系统培训教材(持续改进)
质量 采购 财务 生产 目标 指标 管理提升 宗旨 目的 目标 公司 战略方向
解读篇
总经理
投入 支持 方法
目标 指标 改善活动
目标 指标 重点项目
部门经理
区域经理
主管
员工
企 业 运 营 核 心 指 标 体 系
23
第二部分 工段计划的输入：
解读篇
各工段年度BPD的编制
Why：班组成员清楚职责和所在区域存在的问题,并由班长带领团队拉动资源推动问题解决。； Who：值班长、工段长、班组长、操作工 What：
班长清楚问题解决的流程，并带领班组实施问题解决。 班组的BPD指标得到有效跟踪和解决。 组员对问题解决流程了解，并清楚自己在流程中的职责。 班组内有标准的问题解决表格，并容易拿到。
7. 应通过协调会、会签等流程，征得计划相关部门的认可。
8. 计划的补充或更改应直接写在计划上，旧文不得涂抹。 9. 应定期对各级部门的业务分解计划进行评审，评价计划的进展和目标的达成状 况。
10.应保证所有员工都清楚与其工作相关的业务计划展开的细节。
18
第二部分
解读篇
业务计划开展
19
第二部分
28“业务计划展开”要素的工具
工厂硬性要求
工厂分解指标 核心指标要求 重点技改工作 工厂年度工作要求
工段生产需要
工段生产需求 现场管理工作要求 日常开展工作 工段发展规划
24
第二部分
解读篇
3. 安灯管理
（1）定义：生产现场作业工序控制系统（由人工或自动启动），既能在异
常情况发生时传递需要帮助的信息又能进行相关信息的交流。
3. 对所有员工进行相应的问题解决流程培训，并定期提供新的培训课程，以满足
解读篇
总经理
投入 支持 方法
目标 指标 改善活动
目标 指标 重点项目
部门经理
区域经理
主管
员工
企 业 运 营 核 心 指 标 体 系
23
第二部分 工段计划的输入：
解读篇
各工段年度BPD的编制
Why：班组成员清楚职责和所在区域存在的问题,并由班长带领团队拉动资源推动问题解决。； Who：值班长、工段长、班组长、操作工 What：
班长清楚问题解决的流程，并带领班组实施问题解决。 班组的BPD指标得到有效跟踪和解决。 组员对问题解决流程了解，并清楚自己在流程中的职责。 班组内有标准的问题解决表格，并容易拿到。
7. 应通过协调会、会签等流程，征得计划相关部门的认可。
8. 计划的补充或更改应直接写在计划上，旧文不得涂抹。 9. 应定期对各级部门的业务分解计划进行评审，评价计划的进展和目标的达成状 况。
10.应保证所有员工都清楚与其工作相关的业务计划展开的细节。
18
第二部分
解读篇
业务计划开展
19
第二部分
28“业务计划展开”要素的工具
工厂硬性要求
工厂分解指标 核心指标要求 重点技改工作 工厂年度工作要求
工段生产需要
工段生产需求 现场管理工作要求 日常开展工作 工段发展规划
24
第二部分
解读篇
3. 安灯管理
（1）定义：生产现场作业工序控制系统（由人工或自动启动），既能在异
常情况发生时传递需要帮助的信息又能进行相关信息的交流。
3. 对所有员工进行相应的问题解决流程培训，并定期提供新的培训课程，以满足
精益生产预览培训教材
某企业精益生产推广案例
企业背景：某大型制造企业，生产多种产品 推广原因：提高生产效率，降低成本 推广过程：成立精益生产小组，进行培训和实施 推广效果：生产效率提高20%，成本降低15%，产品质量提升
精益生产未来发展
智能化精益生产
智能化技术：利用人工智能、大 数据等技术提高生产效率
智能化管理：通过信息化手段实 现生产过程的实时监控和管理
持续改进
建立持续改进的文化和氛围 制定持续改进的计划和目标 定期评估和改进生产流程 鼓励员工提出改进建议和参与改进活动 持续改进的成果分享和激励机制
精益生产案例分析
某企业精益生产实施案例
企业背景：某汽车制造企业 实施时间：2015年 实施目标：提高生产效率，降低成本
实施过程：引入精益生产理念，优化 生产流程，提高员工素质
构成：价值流图通常包括原材料、生产过程、成品、客户等环节，以及信息流、物料流、 时间流等信息。
作用：价值流图可以帮助企业发现生产过程中的瓶颈、浪费和不合理之处，从而进行优 化和改进。
绘制方法：绘制价值流图时，需要按照生产过程的实际流程，将各个环节和信息进行梳 理和绘制，并标注出关键数据，如生产时间、库存量等。
目视化管理
目视化管理的定义：通过视觉信号来传递信息，使员工能够快速、准确地了解生产状况和问题 目视化管理的作用：提高生产效率、降低成本、提高产品质量、减少浪费 目视化管理的工具：看板、信号灯、颜色标记、图表等 目视化管理的应用：生产现场、仓库、办公室等
精益生产实施步骤
制定实施计划
制定计划：根据目标和现状 制定实施计划，包括时间、 人员、资源等
培训目标：提高员工对精益 生产的理解和应用能力
培训方式：理论讲解、案例 分析、实践操作
【培训课件】精益持续改善培训
精益持续改善的五大原则
价值流原则
价值流图
通过绘制价值流图，帮助企业了解产品或服务的全部增值活动，从而识别并 消除浪费。
价值流分析
通过对价值流进行深入分析，发现瓶颈和浪费，为后续改善提供方向。
流动原则
流动性
提高产品或服务的流动性，可以降低成本、缩短交货周期，提高客户满意度。
生产方式
采用精益生产方式，如单件流、小批量生产等，实现高效率、低浪费的生产模式 。
03
应及时调整计划和活动，以适 应变化的环境和需求。
总结与反思
对改善活动进行总结，梳理经验和教 训。
应鼓励团队成员分享经验和观点，以便于 知识的积累和共享。
应定期进行反思和评估，以便持续 改进组织的绩效和能力。
04
精益持续改善的实践案例
A公司的生产流程改善案例
总结词
A公司通过应用精益生产原则，优化生产流程，实现 了生产效率的提升和成本的降低。
D公司的员工效率提升案例
总结词
D公司通过实施精益绩效管理，提高了员工工作效率和积极性。
详细描述
D公司在参加精益持续改善培训后，开始关注员工工作效率和积极性的提升。该公司在绩效管理方面采用了精 益工具和方法，如目标管理、KPI考核、激励机制等，对员工绩效进行了改进。通过这些措施，D公司成功提 高了员工工作效率和积极性，增强了员工的归属感和责任感，促进了公司整体业绩的提升。
B公司的品质提升案例
总结词
B公司通过运用精益思想和工具，实现了产品品质的提 升，降低了废品率和投诉率。
详细描述
B公司在参加精益持续改善培训后，开始致力于提升产 品品质。该公司在生产过程中运用了精益工具和方法， 如PDCA循环、QC七大手法、5W1H分析法等，对产 品品质进行了持续改进。通过这些措施，该公司成功降 低了废品率和投诉率，提高了产品的可靠性和稳定性， 增强了消费者对公司的信任和忠诚度。
价值流原则
价值流图
通过绘制价值流图，帮助企业了解产品或服务的全部增值活动，从而识别并 消除浪费。
价值流分析
通过对价值流进行深入分析，发现瓶颈和浪费，为后续改善提供方向。
流动原则
流动性
提高产品或服务的流动性，可以降低成本、缩短交货周期，提高客户满意度。
生产方式
采用精益生产方式，如单件流、小批量生产等，实现高效率、低浪费的生产模式 。
03
应及时调整计划和活动，以适 应变化的环境和需求。
总结与反思
对改善活动进行总结，梳理经验和教 训。
应鼓励团队成员分享经验和观点，以便于 知识的积累和共享。
应定期进行反思和评估，以便持续 改进组织的绩效和能力。
04
精益持续改善的实践案例
A公司的生产流程改善案例
总结词
A公司通过应用精益生产原则，优化生产流程，实现 了生产效率的提升和成本的降低。
D公司的员工效率提升案例
总结词
D公司通过实施精益绩效管理，提高了员工工作效率和积极性。
详细描述
D公司在参加精益持续改善培训后，开始关注员工工作效率和积极性的提升。该公司在绩效管理方面采用了精 益工具和方法，如目标管理、KPI考核、激励机制等，对员工绩效进行了改进。通过这些措施，D公司成功提 高了员工工作效率和积极性，增强了员工的归属感和责任感，促进了公司整体业绩的提升。
B公司的品质提升案例
总结词
B公司通过运用精益思想和工具，实现了产品品质的提 升，降低了废品率和投诉率。
详细描述
B公司在参加精益持续改善培训后，开始致力于提升产 品品质。该公司在生产过程中运用了精益工具和方法， 如PDCA循环、QC七大手法、5W1H分析法等，对产 品品质进行了持续改进。通过这些措施，该公司成功降 低了废品率和投诉率，提高了产品的可靠性和稳定性， 增强了消费者对公司的信任和忠诚度。
精益生产和精益改善培训课件
21
成本（原价）低减活动
小组活动（QCC）进行原则 1、不进行思想批判：暴露设想、不做批判；出 现反对思想要节制到最后。 2、欢迎自由奔放：思想欢迎活跃；推敲方案比 想出方案容易的多。 3、要求数量：方案越多产生好的方案的可能越 大。 4、对他人的建议要认真思考：智者千虑必有一 失，要从他人的建议中得到启发。
35
从相反方向观察物流
如果只依靠同时向所有工序指示生产计 划的推进方式，在像汽车这样工艺链长， 涉及零部件数量多的所有工序中实现准 时化生产是非常困难的。
拉动式
推押式
后工序到 前工序领 取必须的 零部件！
36
供应链物流的“牛鞭效应”
由于客户的不 稳定因素加上 自己的不稳定 因素，越向供 应链的上游， 越需要更大数 量的库存
现在你被客户投诉，考虑如何对上 述方法进行改善。
一 能公 实司 现存 期货 望越 的多 目。 标。 。。 。 。 大。 野就 耐越 一不 可
34
后工序既客户
1956年，大野耐一第一次有机会到美国， 美国的超级市场启发了他的想象力。 他抱定一个信念：如果生产线上作为“顾 客”的后工序只在需要的时候， 按仅需要的数量，到相当于 “超市”的前工序去“购买” (引取）所需要的“商品” （零部件），准时生产就能 实现。
12
提高效率和增加劳动强度
在改善活动中如果不断的增加作业员的 劳动强度的话，作业员的改善积极性一 定会被挫伤，改善的文化也无法形成。 在改善活动中不是要增加作业远的劳动 强度，而是要消除掉作业中的浪费，达 到不增加强度也可以提高工作效率的目 的。
13
现场成本低减手法（一） 改进质量
改进产品质量：提高合格率，减少修理 时间，减少搬运等过程可以降低成本； 改进工作质量：使工作过程中的错误更 少，工作效率更高，减少耗材使用和节 省人力； 流程质量：管理人员和工人的活动、机 器、材料、方法和测量（5M）。
成本（原价）低减活动
小组活动（QCC）进行原则 1、不进行思想批判：暴露设想、不做批判；出 现反对思想要节制到最后。 2、欢迎自由奔放：思想欢迎活跃；推敲方案比 想出方案容易的多。 3、要求数量：方案越多产生好的方案的可能越 大。 4、对他人的建议要认真思考：智者千虑必有一 失，要从他人的建议中得到启发。
35
从相反方向观察物流
如果只依靠同时向所有工序指示生产计 划的推进方式，在像汽车这样工艺链长， 涉及零部件数量多的所有工序中实现准 时化生产是非常困难的。
拉动式
推押式
后工序到 前工序领 取必须的 零部件！
36
供应链物流的“牛鞭效应”
由于客户的不 稳定因素加上 自己的不稳定 因素，越向供 应链的上游， 越需要更大数 量的库存
现在你被客户投诉，考虑如何对上 述方法进行改善。
一 能公 实司 现存 期货 望越 的多 目。 标。 。。 。 。 大。 野就 耐越 一不 可
34
后工序既客户
1956年，大野耐一第一次有机会到美国， 美国的超级市场启发了他的想象力。 他抱定一个信念：如果生产线上作为“顾 客”的后工序只在需要的时候， 按仅需要的数量，到相当于 “超市”的前工序去“购买” (引取）所需要的“商品” （零部件），准时生产就能 实现。
12
提高效率和增加劳动强度
在改善活动中如果不断的增加作业员的 劳动强度的话，作业员的改善积极性一 定会被挫伤，改善的文化也无法形成。 在改善活动中不是要增加作业远的劳动 强度，而是要消除掉作业中的浪费，达 到不增加强度也可以提高工作效率的目 的。
13
现场成本低减手法（一） 改进质量
改进产品质量：提高合格率，减少修理 时间，减少搬运等过程可以降低成本； 改进工作质量：使工作过程中的错误更 少，工作效率更高，减少耗材使用和节 省人力； 流程质量：管理人员和工人的活动、机 器、材料、方法和测量（5M）。
【培训课件】精益持续改善培训
5S管理的作用
通过5S管理可以提高工作 效率、减少浪费、提高产 品质量和客户满意度。
5S管理的实施
需要制定计划、宣传培训 、实施改善、检查反馈等 步骤，以持续推进5S管理 。
目视化管理
目视化管理的概念
目视化管理是一种通过视觉信号 显示来管理和控制工作流程的方
法。
目视化管理的作用
通过目视化管理可以快速、准确地 传递信息，提高工作效率和减少错 误。
THANKS
谢谢您的观看
【培训课件】精益持续改善 培训
汇报人： 2023-12-21
目录
• 精益持续改善概述 • 精益管理工具与技术 • 持续改善方法与策略 • 案例分析与实战演练 • 总结与展望
01
精益持续改善概述
定义与目标
定义
精益持续改善是一种以减少浪费、提高效率和效益为目标的 管理方法。它强调通过不断改进和优化业务流程，实现企业 长期稳定的发展。
目视化管理的实施
需要选择合适的视觉信号、放置在 合适的位置、保持清洁和更新等步 骤。
标准化作业
标准化作业的概念
标准化作业的制定
标准化作业是一种将作业人员、作业 顺序、作业时间和作业方法进行标准 化的方法。
需要制定标准化的作业顺序和方法， 并进行培训和实施，以使员工能够按 照标准化的要求进行工作。
标准化作业的作用
价值流图是一种用于描述 产品从原材料到成品整个 过程的方法，包括各个工 序、时间、库存等。
价值流图的作用
通过价值流图可以识别出 流程中的浪费和不增值活 动，从而进行改进。
价值流图的绘制
需要收集数据、绘制图表 、分析流程等步骤，以展 示产品从原材料到成品的 整个过程。
5S管理
【培训课件】精益持续改善培训
SMED的应用
通过快速换型技术，可以大大缩短生产准备时间，提高生产 效率。
5S管理与现场管理
5S管理定义
是一种精益管理方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面。
5S管理的作用
通过实施5S管理，可以提高工作效率、降低成本、提高员工素质和安全意识 。
04
精益持续改善实践案例分享
A公司生产流程改善案例
VS
方法
加强培训和宣传，制定激励措施和奖励机 制，建立合作平台以及开展改善活动等多 种手段的综合运用。
THANKS
谢谢您的观看
《【培训课件】精益持续改善培 训》
xx年xx月xx日
contents
目录
• 精益持续改善概述 • 精益持续改善的五大原则 • 精益持续改善的工具与方法 • 精益持续改善实践案例分享 • 精益持续改善实践总结与展望
01
精益持续改善概述
精益持续改善定义
精益持续改善是一种不断优化 和改进企业运营管理，实现价
持续改进原则
持续改进
通过持续改进，不断提高企业生产效率、产品质量和服务水平。
创新发展
通过创新发展，推动企业不断向前发展。
学习型组织
通过建立学习型组织，不断提高员工的素质和能力，推动企业不断向前发展。
03
精益持续改善的工具与方法
价值流图析技术
价值流图析技术定义
是一种精益工具，用于识别和记录产品或服务从原材料到最 终客户的整个价值流过程。
总结词：B公司通过 引入精益质量管理方 法，提高了产品质量 和客户满意度。
详细描述：B公司是 一家制造企业，在产 品开发、生产和销售 过程中，面临着产品 质量不稳定、客户投 诉率高等问题
首先，B公司对产品 质量进行了全面梳理 和分析，识别出产品 质量的关键控制点和 风险点，并制定了针 对性的改善措施。
精益生产培训教材(PPT 70页)
第三部分:精益生产之方式要求 3.2 单件流
第三部分:精益生产之方式要求 3.3 拉动式
何谓“拉动式生产”？ 生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产
时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决 定，从而不生产额外的产品，这样就可以消除因生产 过剩产生的多余库存了。 为何需要“拉动式生产”？ —没有需求的生产是没有意义的； —拉动使生产有了方向性； —通过一级一级的拉动可以使流程有序平稳地进行， 避免了浪费。
以顾客为导向的效率：
提高产量的做法:
改善
400pcs/4人·8hr
600pcs/5人·8hr
做客户需求的产量:
改善
400pcs/4人·8hr
360pcs/3人·8hr
以最少的人员，做出市场实际需求量的产品才是以顾 客为导向的真正的效率提升。
一、精益管理的诞生
课程内容
精益与其说是一种生产方式，更确切
Time ”，简称“JIT”。
“JIT”的概念
JIT是英文“Just In Time”的缩写，翻译成中 文为准时（及时）生产，即通常所讲的使生产做到 “在需要的时候，按需要数量生产所需要的产品”。
其主要目的是使生产过程不要处于盲目状态，而 是建立一种均匀、稳定的、有节奏的生产线。
丰田公司通过多年不断改善，建立了JIT的生产模 式：
一项很细小专一的工作 大批量：每分钟一辆，每天7000辆 价格低：像自来水一样便宜
1.3 精益生产方式
追求零浪费！！
只在适当的时
间里生产市场需 精 要的必要数量的 益
产品
所有的经营活动 都要有效益和 最大的经济性
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精 简并消除一切不增值的岗位。精简产品开发设 计，生产，管理中一切不产生附加值的工作， 以最优品质，最低成本和最高效率对市场需求 作出最迅速的响应。
【培训课件】精益持续改善培训
《【培训课件】精益持续改善培训 》
xx年xx月xx日
contents
目录
• 精益持续改善概述 • 精益持续改善的核心原则 • 精益持续改善工具与方法 • 精益持续改善实践案例 • 精益持续改善的未来趋势与挑战
01
精益持续改善概述
定义与理念
定义
精益持续改善是一种以客户为中心，通过持续改进生产、服 务和运营管理的方式，以提高质量、降低成本、增加价值的 管理理念。
案例二：某服务行业的价值流优化
总结词
某服务行业通过价值流分析，实现了服务流程的优化 和客户满意度的提升。
详细描述
该服务行业对服务流程进行了全面的价值流分析，识 别出了服务流程中的瓶颈和浪费环节。针对这些问题 ，企业采取了相应的改进措施。例如，在客户服务环 节，企业加强了员工培训，提高了客户服务意识和技 能水平；在内部运营环节，企业引入了自动化和信息 化技术，提高了工作效率和数据准确性。通过这些改 进措施，该服务行业的服务质量和客户满意度得到了 显著提升。
培养精益持续改善文化与人才
企业文化建设
企业文化是企业的灵魂，精益持续改善理念需要与企业文化相融合。通过建 立以客户为中心、追求卓越、崇尚创新的企业文化，激发员工的积极性和创 造力，形成共同的价值观和行为准则。
人才培养与激励
人才是企业发展的关键驱动力。通过制定完善的人才培养计划、建立激励机 制和提供职业发展机会，企业能够吸引和留住优秀人才，提高员工的精益意 识和技能水平，推动企业的持续改善和创新发展。
05
精益持续改善的未来趋势与挑战
数字化与智能化技术的应用
数字化转型
随着工业4.0的到来，数字化转型已成为企业持续发展的关键。通过引入数字 化工具和技术，如物联网、大数据、人工智能等，企业能够实现生产过程的 智能化、自动化和信息化，提高生产效率和产品质量。
xx年xx月xx日
contents
目录
• 精益持续改善概述 • 精益持续改善的核心原则 • 精益持续改善工具与方法 • 精益持续改善实践案例 • 精益持续改善的未来趋势与挑战
01
精益持续改善概述
定义与理念
定义
精益持续改善是一种以客户为中心，通过持续改进生产、服 务和运营管理的方式，以提高质量、降低成本、增加价值的 管理理念。
案例二：某服务行业的价值流优化
总结词
某服务行业通过价值流分析，实现了服务流程的优化 和客户满意度的提升。
详细描述
该服务行业对服务流程进行了全面的价值流分析，识 别出了服务流程中的瓶颈和浪费环节。针对这些问题 ，企业采取了相应的改进措施。例如，在客户服务环 节，企业加强了员工培训，提高了客户服务意识和技 能水平；在内部运营环节，企业引入了自动化和信息 化技术，提高了工作效率和数据准确性。通过这些改 进措施，该服务行业的服务质量和客户满意度得到了 显著提升。
培养精益持续改善文化与人才
企业文化建设
企业文化是企业的灵魂，精益持续改善理念需要与企业文化相融合。通过建 立以客户为中心、追求卓越、崇尚创新的企业文化，激发员工的积极性和创 造力，形成共同的价值观和行为准则。
人才培养与激励
人才是企业发展的关键驱动力。通过制定完善的人才培养计划、建立激励机 制和提供职业发展机会，企业能够吸引和留住优秀人才，提高员工的精益意 识和技能水平，推动企业的持续改善和创新发展。
05
精益持续改善的未来趋势与挑战
数字化与智能化技术的应用
数字化转型
随着工业4.0的到来，数字化转型已成为企业持续发展的关键。通过引入数字 化工具和技术，如物联网、大数据、人工智能等，企业能够实现生产过程的 智能化、自动化和信息化，提高生产效率和产品质量。
精选精益生产培训教材PPT144页
满足小批量、交期短、品种多的特点。
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
持续改进精益生产培训教材
同类问题本月已第3次发生。
原因分析：
1、从人、机、料、法、环五个方面综合分析。侧重法、机等能够原则
化旳原因。
2、分析其中主要旳详细旳且可能处理旳原因，不要提出某些模糊或无
法改善旳原因。如：员工心情不好，员工不想加班，员工不想做。
3、从内部再到外部，从自已再到别人。自已都做好了再找别人旳问题。
如：质量问题主要是IPQC监控不到位。
1、奶粉企业旳合格率为99.999%，意味着全国1亿孩子中有1万个孩子将
喝到毒奶份。
2、汽车安全气囊旳打开率为99.9%，意味着全国每年10万起交通车祸中有
1000人因安全气囊未打开而伤亡。
对于品质旳追求，没有止境，连续改善是永恒旳目旳。
目录
目录
连续改善旳故事
连续改善基本知识
不合格品控制程序
怎样编制一份合格旳纠正预防措施报告
梯那样，每一循环都有新旳目旳和内容，这意味着质量管理，
经过一次循环，处理了一批问题，质量水平有了新旳提升
l 在PDCA循环中，A是一种循环旳关键。
P
P
PDCA旳八个环节
找出问题（课题）
1. 描述课题旳推动背景及问题
2. 设定课题旳范围
3. 设定目旳/估算课题旳预期效果
4. 构成有效旳团队
生产部责任人在校准使用期到期前半
个月告知动力部校验。
举例二
不合格描述：
XX线路板少件1个
失败案例
纠正
原因分析
纠正措施
预防措施
合格案例
全检注意检验
IPQC帮助机台追溯该生产批次前500
个全检，元件脱落旳重行返工。
外力碰撞造成元件脱落
焊盘旳锡渣未及时清理，造成线路板
原因分析：
1、从人、机、料、法、环五个方面综合分析。侧重法、机等能够原则
化旳原因。
2、分析其中主要旳详细旳且可能处理旳原因，不要提出某些模糊或无
法改善旳原因。如：员工心情不好，员工不想加班，员工不想做。
3、从内部再到外部，从自已再到别人。自已都做好了再找别人旳问题。
如：质量问题主要是IPQC监控不到位。
1、奶粉企业旳合格率为99.999%，意味着全国1亿孩子中有1万个孩子将
喝到毒奶份。
2、汽车安全气囊旳打开率为99.9%，意味着全国每年10万起交通车祸中有
1000人因安全气囊未打开而伤亡。
对于品质旳追求，没有止境，连续改善是永恒旳目旳。
目录
目录
连续改善旳故事
连续改善基本知识
不合格品控制程序
怎样编制一份合格旳纠正预防措施报告
梯那样，每一循环都有新旳目旳和内容，这意味着质量管理，
经过一次循环，处理了一批问题，质量水平有了新旳提升
l 在PDCA循环中，A是一种循环旳关键。
P
P
PDCA旳八个环节
找出问题（课题）
1. 描述课题旳推动背景及问题
2. 设定课题旳范围
3. 设定目旳/估算课题旳预期效果
4. 构成有效旳团队
生产部责任人在校准使用期到期前半
个月告知动力部校验。
举例二
不合格描述：
XX线路板少件1个
失败案例
纠正
原因分析
纠正措施
预防措施
合格案例
全检注意检验
IPQC帮助机台追溯该生产批次前500
个全检，元件脱落旳重行返工。
外力碰撞造成元件脱落
焊盘旳锡渣未及时清理，造成线路板
CIP工厂持续改进培训教材
维 修 问 题
2017/11/23
库存水平
质 量 问 题
CMT
效率问题
交货问题
7
持续改进-CIP
什么是CIP
What’s CIP ？
区分几种概念
持续改进 合理化建议
主要针对生产和作业过程中的浪费，通过减少浪费，提高工作效 率，降低成本来提高顾客满意度和员工满意度，提升公司业绩
其范围要比持续改进的范围广，可包括公司的方方面面，它包 含了持续改进，但并不是所有的合理化建议都可看作持续改进
CIP激励机制
Prompting to CIP
2017/11/23
CMT
3
持续改进-CIP
适用范围：
Domain of validity
+
生产区域
direct area
非生产区域
indirect area
2017/11/23
CMT
4
持续改进-CIP
什么是CIP
What’s CIP ？
Continuous Improvement Process？ CIP理念
顾客满意度
Customer satisfaction
综合所有员工好的经验和想法
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公司业绩
Company performance
不断解决问题，不断改进 实施成本和质量上的改进
员工满意度
Employee satisfaction
……
提高员工满意度也是 我们CIP的目的之一， 这是我们在实施CIP过程 中容易忽略的一点
库存引起质量下降
Stocks lead to bad quality
按照要求的时间， 要求的数量，只 生产需要的产品
《持续改善培训》课件
续改善的重要性，并将其应用于日常工作中。
培训课程将更加完善
02
随着持续改善理念的普及，培训课程将不断更新和完善，以更
好地满足企业的需求。
持续改善将与数字化转型相结合
03
随着数字化转型的加速，企业将更加注重利用数据和智能化手
段来推动持续改善。
总结与建议
总结
本次培训课程对持续改善的理念、方法和工具进行了 全面介绍，对企业实现持续改善具有重要意义。
详细描述
在设定目标后，需要对当前状况进行深入分析，了解存在的问题、难点和瓶颈。通过收集数据、观察、调查等方 式，全面了解现状，为制定改善计划提供依据。
制定改善计划
总结词
制定实施方案
详细描述
基于对现状的分析，制定具体的改善计划。考虑各种可能的方案，评估其可行性、成本和效益，最终 选择最优方案。改善计划应详细列出每一步的行动计划和责任人，以确保实施的有效性。
建议
企业应加强员工对持续改善的培训和教育，提高员工 对持续改善的认识和参与度；同时，企业应结合自身 实际情况，灵活运用本次培训课程所学的理念和方法 ，推动企业持续改善的实现。
2023 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
力和意识。
02 03
详细描述
可以设立员工改善提案奖、优秀改善团队奖等，对在改善工作中表现突 出的员工进行表彰和奖励。同时，为员工提供相关的培训和技能提升机 会，增强员工的改善能力。
实施建议
制定具体的奖励标准和评选流程，确保激励机制的公平性和有效性。同 时，根据员工的实际需求和反馈，不断优化激励机制，提高员工的参与 度和满意度。
案例三：某研发团队的创新项目管理
精益生产6.CIP(持续改善)-PPT精选文档
4.对流程进行定量分析
– 为了能定量了解流程状况，需要对流程的质量、生产率、在制品、占用场地面积、 周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量，并计算出具体数值。
•
5.收集流程中的浪费现象
– 要改进流程，首先要了解流程中存在的问题，通过头脑风暴法，让小组的每一个 成员发表自己的看法，并将所有意见收集起来，作为下一步工作的基础。
二、CIP的主要思想
1. 2. 3. 4. 5. 任何流程、任何部门都有改进的潜力 要充分发挥员工的积极性和创造力 自己动手、马上实施、五天见效 花小钱、办大事 需要领导的支持和出色的主持者
1.任何流程、任何部门都有改进的潜力
• • CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取 得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。 1. 仓库库存 2. 等待材料 3. 设备故障 4. 寻找工具 5. 产品缺陷 6. 供货不及时7. 中间库存 8. 零件计数 9. 信息输入 10. 观察设备 11. 搬运重物 12. 零件运输 13. 过剩生产 CIP思想认为，浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动。而顾客愿不愿意接 受则完全取决于顾客的价值观念、生活习惯和文化背景等因素，而与企业生 产流程的优劣没有关系。只有那些完全了解顾客的企业才能把握顾客的需要， 从而促使企业不断的对自身进行分析，消除那些不为顾客创造价值的活动。 这些活动存在于企业的各个部门和各个流程之中，CIP则是一种对这些流程和 部门进行分析并改进的有效方法。
•
2.要充分发挥员工的积极性和创造力
• 企业中存在浪费，那幺，由谁来消除这些浪费呢？CIP的回答是：依靠全体职 工。事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如： 库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大， 都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理人员，而是包括全 体员工。因为，一方面，员工的经验和智能是企业最宝贵的财富，他们了解 企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，但领导也许仅仅了 解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因；另一方面， 企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智能， 不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的 智能得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。
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特点与原因的关系
特点（结果）：测量问题程度的尺度。 原因（起因）：受问题影响的对象。
原因（起因）
1次原因
3次原因
2次原因
特点（结果）
“分析”阶段
将主要原因（4M1E）记录在中间价值上。 人（Man）、机器（Machine）、方法（Method）、 材料（Material）环境（Environ ments） 除4M1E之外，因问题的情况不同，主要原因也不同。
成功的关键。
什么是持续改进
在企业里面，就是： 1、今天做到90%，明天做到95%，后天做到99%。 2、不接受不良品、不制造不良品，不交付不良品 3、经理定目标，主管定方法，员工提建议，大家一起来 4、每天干重复的活，但每天都干出新花样。
改善的障碍
念旧的困饶
改善很可能是否认以往做过的事,一切 重新开始,因此很容易产生新旧之间的 矛盾,而人们也很可能因为缅怀题
核对机器说明书检查刀头是否到位
徐杰
6
员工不了解作业方法
灯具作业指导书编制试卷考核达90分
袁明睿
7
电源线线头松散
批量抽检
根据系统图纸要求，预加工要求抽查 根据系统图纸要求，预加工要求抽查
徐杰
8
端子不良
对照图纸抽检 查看技术相关 要求
袁明睿
9
温湿度
技术部查看转移文件、作业指导书有否相关要求
戴刚
上海飞乐音响股份有限公司. FEILO ACOUSTICS Co.,Ltd
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA四个步骤
P —— 计划 D —— 实施 C —— 检查 A —— 改进
PLAN DO CHECK ACTION
PDCA的特点
任何一个PDCA循环，都会形成一个大环套小环，一环扣一 环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一 般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是 上一级循环的落实和具体化。 每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼 梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理， 经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高 在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
安于现状 阴影的困饶
因改善而使部分员工失去工作
因为反对人而反 对事
因为”看不惯”某人,所以凡是他/她提 出来的,不管正确与否,都坚决反 对.
员工虽有心进行改善,却苦于怎么着手 进行.
改善的基本原则
现场改善的基本原则： 1．抛弃固有的传统观念。 2．思考如何做，而不是为何不能做。 3．不找借口，从否定现在的做法开始。 4．不求完美，马上去做。 5．从不花钱的项目开始做改善。 6．遇难而进，凡事总有办法。 7．众人拾柴火焰高，改善永无止境。
4、与问题直接相关的，不要天方夜谭，东拉西扯。客户说产品质量， 你说食堂伙食不好；客户说员工作业手法不正确，你说员工不想干，人
事部招不到人。
纠正：
问题发生后第一步要做的事情；能立即解决当下问题的直接措施。谁、
什么时候、怎么做、何时完成。
纠正措施：
1、问题发生后第二步应做事情。
2、主要是解决这个问题发生的原因。
“分析”阶段
制作时的应用方法
使用集体自由讨论（Brain Storming）4原则可取得效果。
不要批评对方的意见。
提出更多的建议。 听取发展别人的意见。
自由发表意见。
全体有关人员参与制作 重点放在解决问题上（积极使用5W1H） 接受专家（有经验人员）的帮助
要因确认
对可能影响“课题”结果的因子进行确认 找出需要改善的几个主要因子
纠正
合格案例
该台设备立即停止使用，生产部送检
通知相关部门进行更换
原因分析
相关部门人员未及时更换
动力部人员漏检WIFI车间部份设备。 立即要求动力部人员于4月26日前完成 对全厂所有合格状态过期的设备进行 点检。合格设备贴合格标签，不合格 设备予以隔离标识及维修。
建立设备校验台帐，标明校验日期， 生产部负责人在校准有效期到期前半 个月通知动力部校验。
1、很多人纠正预防措施没有验证结案，挂在那里。
2、前面那么多事情都做了，该收割了吧。非常重要的一条，
收集改善证据。但往往很多时候，纠正预防措施报告就是一张纸。
目录
目录
持续改进的故事
持续改进基本知识
不合格品控制程序 如何编制一份合格的纠正预防措施报告
实例操作
举例一
不合格描述： 部份仪器校准有效期过期 失败案例
P P
PDCA的八个步骤
找出问题（课题）
������
������ ������
1. 描述课题的推进背景及问题
2. 设定课题的范围 3. 设定目标/估算课题的预期效果
������
������
4. 组成有效的团队
5. 制定课题实行计划
分析问题（课题）
列出所有可能影响“课题”结果的因子
“分析”阶段工具
• 例：对新员工进行岗前技能培训，或聘用有专业特长的人员，并且定期考核，持证上岗， 这是预防措施。
写纠正预防措施报告：
1、管理者最基本的素质和意识要求之一。 2、不会写、不愿写多半是拒绝承认错误、害怕承担责任、懒于开展改 善行动。 3、只能带动一个人，不能带动一群人。公司需要的是：既会做，又会 思考的人。只做不思考，就是原地踏步，可能还会掉队。
制定对策
对”分析”阶段确定的关键因子制定改善措施
5W1H
什么目的 WHY 做什么 谁做 What Who
PDCA
P D C A CAR 记录 结果 CHECK
什么时候 When
哪儿做 怎么做 Where How
LIST
总结报告 标准化
简单运用
1、对象 (what) ：做什么？
有50%把握 即开始做改善
持续改进的常用工具
1、PDCA 2、8D 3、5S 4、ISO9001 5、6σSix Sigma 6、SPC 7、MSA 8、精益生产（Lean Production） 9、......................
P D C A
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，
于客户投诉的处理。
Discipline 1. 成立改善小组：由议题之相关人员组成。
Discipline 2. 描述问题：将问题尽可能量化而清楚地表达。 Discipline 3. 实施及确认临时对策：短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含 清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、 使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期对策：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与 执行长期对策、验证改善措施。 Discipline 6. 改善问题并确认效果：执行 D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案， 如人员教育训练、改善案例分享、作业标准化。 Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向：验证结案。
总部商讨此事，看是否能够降低这个水准？ 当然，美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方改变了降落伞
的验收方法：那就是从厂商交货的降落伞中，由军方随机挑出一个，让厂商总
经理装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
质量是企业生命，持续改进是企业灵魂
持续改进故事（二）
中国人爱讲差不多可以了！其实差不多实际差多了！ 1、奶粉公司的合格率为99.999%，意味着全国1亿孩子中有1万个孩子将
缺少问题意识
问题意识是改善之母,如果大家都缺乏 问题意识,就不会思索改进.也就不会 有进步.
安于现状
现状是人们经过长时间的适应,认识而 熟悉的,人们对它已经有了应对的办法. 而适应新方法要花费一定的时间和经 历,这对喜欢安定的人来说是很痛苦的.
改善 的障 碍
念旧的困饶
认为改善是专业工程师的事,把改善看 的很困难,而不太愿意接纳它.
材料
人
主要原因
伤痕不良
环境
方法
机器
“分析”阶段 “分析”阶段
设备 压头机问题 人员 螺丝枪头型号 螺丝刀扭力 人为操作不当 不了解作业方法 脱落 来料不良 端子压接方法 线头固定方法 材料 方法 环境
压线钳
温湿度
上海飞乐音响股份有限公司. FEILO ACOUSTICS Co.,Ltd
3、从人、机、料、法、环等5个因素考虑，并结合5W描述。有措施， 有责任人，有完成期限。
4、你看得懂，其它任何一个人也能看得懂。
预防措施：
1、问题发生后第三步要做的事情
2、主要是解决同类问题发生的原因。 3、从人、机、料、法、环等5个因素考虑，并结合5W描述。有措施， 有责任人，有完成期限。
结案：
喝到毒奶份。
2、汽车安全气囊的打开率为99.9%，意味着全国每年10万起交通车祸中有 1000人因安全气囊未打开而伤亡。
对于品质的追求，没有止境，持续改进是永恒的目标。
目录
目录
持续改进的故事
持续改进基本知识
不合格品控制程序 如何编制一份合格的纠正预防措施报告
实例操作
什么是持续改进
增加满足要求的能力的循环活动
PDCA的八个步骤
调整（控制）阶段
1. 对实施有效的措施标准化,防止问题重复发生 2. 对过程进行监控----SPC、IPQC等
3. 提出新一轮PDCA的问题（课题）
8D
什么是8D
8D 的原名叫做 8 Eight-Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的
固定步骤；8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法，也经常用