创新,从模仿开始
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从哲学的角度来讲创新是根本不存在的,只有找到,你发现的东西早已存在那里了,你只不过是找到它罢了。
李嘉诚刚创业的时候跑到德国一家企业打工,算是偷学技术,技术学到手后回香港,为长江实业"塑料花大王"的称号打下基础。
同样,比尔-盖茨华盛顿大学商学院的演讲中曾对学生建议:"我不认为你们有必要在创业阶段开办自己的公司。
为一家公司工作并学习他们如何做事,会令你受益非浅"。
无论是李嘉诚,还是比尔-盖茨,反映出来的都是学习的重要性。
事实上,我一直认为学习的低级阶段就是模仿,学习的高级阶段就是创新。
换句话说,高级阶段的实现,势必从低级阶段开始,比如说,很多成名的作家就坦言自己在创作之初,总是会去模仿某一个大家,以致到有点名气后,不太敢读大家们的书了,怕一下笔就成了模仿,被人冠以"抄袭"之名。
个人的学习尚且如此,企业的学习更应该是这样。
当一家企业还在苦苦寻找一个问题的解决方案时,有的企业早已有了一套成型的做法,那么,为什么不从这个企业身上直接学习呢?虽然说我们都鄙
视重新发明车轮的行为,可事实上,有很多的企业一直在这么干,而且乐此不疲。
之前和一个新能源研发行业的客户聊天,他就很"责怪"自己当没有直接模仿,
他说,他们花了好几百万一直去研究一个"新"技术,结果发现人家早就有了,要是一开始买个人家的设备来,一点一滴地模仿、学习,哪至于要花那么大的成本和时间。
"模仿战略"受欢迎的另一个原因是其显著的业绩效果,一个有价值的定位必然会引起他人的争相仿效,而竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。
一个"模仿战略"的神话就三星电子,之前三星电子仿效索尼在数字技术领域进行了重新定位,从而获得非凡的成功。
后来,三星又模仿苹果,在苹果的乔布斯走后,他基本上已经超越了苹果。
说到苹果,非常优秀的的企业吧!事实上他曾经也是有坚定的模仿对象的。
乔布斯选择的模仿对象就是索尼。
盛田昭夫曾经送给乔布斯一部walkman,乔布斯为之痴迷,以致当初iMac即将面世时,乔布斯原本是想使用MacMan这个名字。
据说,乔布斯非常喜欢索尼的产品,经常研究索尼的产品、海报和直营店,还到对方的工厂去参观、和他们的总裁成了朋友。
最后他从索尼的产品、生产和销售中获取经验,最终在数字化音乐浪潮中用iPod击败了索尼的Walkman。
向优秀企业学习其成功经验,是每个企业都应该做的一门功课。
值得注意的是,在了解并学习其他企业
的成功经验时,不能浮于表面。
如果只是看到了对方采用了什么方式取得了成功,而不明白对方为什么可以采取这种方式,那可能就会在学习与模仿中陷入误区。
而且,一个企业的成功,必定不是一蹴而就的,它肯定有一个过程,这个过程就是企业韬光养晦的过程、是企业积攒能量的过程。
不了解这个过程,就很难学习到对方的精髓。
比方说,海底捞,大家都觉得他的服务做得好,值得学习。
于是一些同行开始纷纷效仿它提供优质的服务,最后往往都没学会,变成了东施效颦。
因为海底捞优质服务的背后实质上是其长期以来对员工的重视、信任、关爱为基础的,先不说海底捞在员工关爱上花了多大的成本,但确实花了很多的心思,譬如说他的管理人员,包括高管都是从内部培养起来的,再比如一般餐厅给其员工的宿舍要么是在城市很偏远的地方,要么是城中村、地下室什么的,但海底捞租的正规小区的房子给员工做宿舍,虽然也是好几人一间,上下铺的形式,这些行为的背后就是员工乐意接受海底捞的要求,在客人候餐的时候,给其按摩、修指甲、擦鞋等,别的同行也学这招,但是,一、员工会问你多要工资,凭什么我要做额外的工作?二、员工都是应付式的服务,客户就不会有好的体验。
而最
关键的是海底捞给予员工足够的权利,可以打折、送菜甚至免单,这一招,其它的同行就不敢学。
我们服务的一个客户曾经也试着学海底捞,可是有一次一个服务员说:"有个客户不停的夸他们的醋好喝,她当时很想送一些给他,但是她没有这个权限……"
高明的模仿,在一开始就应该是"亦步亦彼",即扮演追随者的角色,然后在追随中进行追赶,后发制人。
据说,娃哈哈的产品战略是以模仿、追踪为主的。
宗庆后一再强调"只要领先半步就行",娃哈哈从来不追求最新的,从来都是模仿、跟进,并且在模仿的过程中超越对手。
还有一个更明显的例子,就是腾讯,腾讯有过很多的模仿,在我看来,最成功的算是微信,估计现在没几个人用米聊了,除了用小米手机的人。
当然,模仿也制造不少公司的死亡。
比如,中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基模式就是兵败如山倒。
上个世纪90年代中期,是中国餐饮业研究和模仿肯德基、麦当劳的第一个时期,这一阶段模仿肯德基、麦当劳的企业非常多,也有不少企业取得短暂的辉煌,但最终的结果却都以失败告终。
比如"红高粱"、"荣华鸡"等,他们都坠入了低层次的陷阱。
所以,一个好的模仿者应该注意三个点:
首先,要选择适合自己企业的模仿者,不一定要找顶级的大企业,而是要找到自己合适的能模仿得来的帮榜样。
对已经有一定规模和实力的中小型企业来讲,率先模仿就是创新,能够在技术不对称、信息的不对称、消费不对称、空间与时间都不对称的情况下,开展一次有效的先发制人的模仿运动,就是创新。
这样的企业不一定要有自己独立的研发部门,但必须有自己市场情报分析系统,能够对相关业态进行研究,找到率先要模仿的对象。
当然,模仿也不局限于本行业的,相关性行业或许更有借鉴意义,另外跨行业的模仿或许也能带来更好的发展。
其次,模仿跟进的时机很关键,时机合适,事半功倍,否则,事倍功半,正如当年的新天葡萄酒在国内葡萄酒市场还远未成熟的情况下,率先照搬照抄国外的"把葡萄酒当作啤酒卖"的模式,采取低价策略,力推"葡萄酒普及运动",结果4亿元消耗完毕,公司总部也会上海搬回了新疆。
所以,在不恰当的时间,不恰当的地区,硬搬别人的套路,只能是他人的铺路石了。
最后,模仿后要做到持续的改良,本质就是创新。
在模仿的基础上,进行持续的改良是非常有效的创新模式,找到模仿对象的优点进行不断的强化,缺点尽
量想办法克服或规避,开发出更适合市场需求的产品或服务,就能取得意想不到的效果。
Zara品牌创始人奥特加,自从踏上以"快时尚"著称的疯狂发展之路之后,创办了自己的时装帝国Inditex集团。
截止到2012年10月,Inditex集团已在全球82个国家有着将近6000间的服装店铺,职员超过十万人,其去年前三季度已实现114亿欧元的销售额。
实现了从一个"渔村来的穷小子"到西班牙首富再到全球第三富豪,奥特加演绎了一场名副其实的"屌丝逆袭"。
"快"是阿曼西奥•奥特加经营策略的一个重要杀手锏。
一件Zara时装从设计到生产、物流,最后进入销售环节,平均仅需2至3周时间,比竞争对手要快10倍以上。
为何Zara 的身上会有"山寨"这个标签?原来,Zara的设计师不仅仅是穿梭在一场场时装发布会中,寻找灵感,也借助各种新鲜出炉的潮流资讯,再从中挑选出可能会受顾客欢迎的款式,之后改版设计,快速将全新产品投入生产和销售。
这就是Zara的成功之道:模仿,改良。
华为有句口号叫"小改进,大奖励,大改进,不鼓励",就是要大家不断的对工作、技术进行改良。
所以,我以为,我们不要对模仿有偏见,尤其是中小型企业,单纯片面的提出自主创新,只能让更多的企业误入歧途,盲目的搞研发,尤其是在对产品技术
功能上的执著,可能最终失去自己的核心能力和市场机会,那是非常不值得的。
前段时间,李开复发微博称他患了癌症,我的一个同事的第一反应就是这都是他的创新工场惹的祸,"创新"这是多么难的一个事,他想要批量生产,显然不可能,看把自己给折腾出癌症来了……
事实上,到今天,4年时间过去了,我们也没有看到创新工场有什么革命性的创新成果……(
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