MERCER-能力模型的建立与应用
美世(Mercer)-领导力素质开发模型
是在ABC第一个提出KK创收和达到创收的部门
Mercer Human Resource Consulting
现行的组织结构要求加 强组织单元间的协调能 力
7
示例： 职位与能力的对应
职位序列：高级业务管理职
位
高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3
高级经理 4 高级经理 5
Mercer Human Resource Consulting
Mercer Human Resource Consulting
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核心素质指标开发KCIs开发 示例
适应能力 在应对变化的形势时表现出积极的态度, 主动的修正行为和方法达到期望目标
层次2 KCI示例
相关BEI数据
绩效成果
绩效挑战或 公司远景
积极的对变化的情 况作出回应，理 解自身的局限和 优势，发展切实 可行的行动计划 并且能够被轻松 的采纳
同目标
持续致力于改进流程 和追求更高的工作质 量, 把失败转化为成
功的契机
在应对变化的形势 时表现出积极的态 度, 灵活主动的修 正行为和方法达到
期望.目标
主题和元素
Mercer Human Resource Consulting
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核心素质”适应能力”的多层次素质框架
在应对变化的形势时表现出积极的态度, 灵活主动的修正行为和方法达到期望.目标
•• 主主动动学学习习能能力力 •• 绩绩效效管管理理 •• 指指导导和和开开发发 •• 人人才才开开发发.. •• 个个人人成成长长
•• 系系统统思思维维 •• 流流程程分分析析和和提提高高 •• 落落实实运运营营改改进进
•• 协协作作nn •• 团团队队建建设设 •• 关关系系建建立立维维护护 •• 人人际际敏敏感感度度 •• 培培养养和和授授权权他他人人
能力模型的建立与应用PPT49页
能力模型的来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
能力模型的建立与应用-美世共49页文档
END
ห้องสมุดไป่ตู้
能力模型的建立与应用-美 世
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
构建能力模型的主要步骤简述
构建能力模型的主要步骤简述构建能力模型的主要步骤简述能力模型是指对个人或组织所需具备的能力进行系统化的描述和分类，并通过评估和开发来提升这些能力的框架。
能力模型在人力资源管理、组织发展和个人职业发展等领域具有重要作用。
本篇文章将简述构建能力模型的主要步骤。
第一步：需求分析构建能力模型的首要任务是进行需求分析，明确组织或个人的具体需求。
这一步骤包括收集和整理相关信息，了解组织或个人的目标、战略以及所需的核心能力。
同时，也需要分析外部环境，了解行业趋势和竞争情况，以确定需要具备的能力。
第二步：能力识别在需求分析的基础上，进行能力识别。
这一步骤旨在确定组织或个人所需要的核心能力。
可以通过多种方式进行能力识别，如文献研究、专家访谈、问卷调查等。
通过这些方法，可以梳理出对组织或个人成功至关重要的能力。
第三步：能力分类在能力识别的基础上，对能力进行分类。
可以根据不同的维度对能力进行分类，如知识、技能、经验等维度。
分类的目的是为了更好地组织和管理能力模型，并便于后续的能力评估和发展。
第四步：能力测评在构建能力模型的过程中，能力测评是至关重要的一步。
通过能力测评，可以对个人或组织的现有能力进行评估，并发现存在的差距和提升空间。
能力测评可以采用多种方法，如考试、绩效评估、360度反馈等。
通过测评结果，可以为后续的能力开发提供参考和指导。
第五步：能力发展基于能力测评的结果，进行能力发展计划的制定和实施。
能力发展计划应具体、可行，并与个人或组织的发展目标相一致。
能力发展可以包括培训、项目经验、导师指导等方式，旨在提升个人或组织的核心能力。
第六步：能力衡量能力模型的建立是一个动态的过程，需要进行定期的能力衡量和调整。
通过能力衡量，可以评估能力发展计划的有效性，并及时进行调整和改进。
能力衡量可以采用各种指标和方法，如绩效评估、能力测试等。
在构建能力模型的过程中，以上述六个步骤为基础，可以帮助个人或组织全面了解自身的能力需求和能力现状，并制定相应的能力发展计划。
Mercerp模型管理模式大局观三大企业资源长期连续性中期生产率短期屈服
Mercerp模型管理模式大局观三大企业资源长期连续性中期生产率短期屈服Mercerp模型管理模式在企业资源管理中担当重要角色，通过综合考虑企业的长期连续性和中期生产力，实现了资源的最优配置和合理运营。
然而，在繁忙的市场竞争中，企业也面临着短期屈服的挑战。
本文将探讨Mercerp模型管理模式的大局观和它在三大企业资源管理方面的应用。
首先，Mercerp模型管理模式的大局观具有重要意义。
通过对企业资源的全面考量，该模式能够在长期视角下进行规划和决策，使企业能够实现资源的合理配置和管理。
在这种模式下，企业可通过对内部和外部环境的综合分析，对未来需求和风险进行预测，并做出相应的资源调整和优化，以保证企业的长期连续性和稳定发展。
这种大局观能够帮助企业实现战略目标，并确保企业在不同市场条件下仍能保持竞争优势。
其次，Mercerp模型管理模式在三大企业资源管理中具有广泛应用。
首先，它可应用于人力资源管理。
通过对员工的培训、选拔和激励措施的科学设计和实施，企业能够获得高效的人力资源支持，提高员工的工作绩效和满意度。
其次，该模式可应用于物资资源管理。
通过对企业供应链和物料库存的优化控制，企业能够降低运营成本，提高物资的可及性和供应稳定性。
最后，Mercerp模型管理模式可应用于财务资源管理。
通过对企业资金和投资的精细管理，企业能够提高财务回报率，保持良好的财务稳健性和流动性。
然而，在繁忙的市场竞争中，企业也可能面临短期屈服的挑战。
短期屈服是由于市场需求的剧烈波动，以及竞争对手的激烈竞争而导致的。
在面对这种情况时，企业需要灵活应对，快速调整资源配置，以满足市场需求的变化。
在这方面，Mercerp模型管理模式也提供了解决方案。
通过建立敏捷的管理机制和决策流程，企业能够在短期内做出及时反应，并调整资源的配置和利用，以保证企业在市场竞争中的地位和盈利能力。
综上所述，Mercerp模型管理模式在三大企业资源管理方面发挥着重要的作用。
工作分析工具美世岗位评估体系模型工具
美世岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系........................................... 3..岗位评估要素................................................ 3..岗位评估要素 1 ：对组织的影响（ 1 ） ..................... 4.岗位评估要素 1 ：对组织的影响（ 1 ） ..................... 5.岗位评估要素 1 ：对组织的影响（ 1 ） ..................... 6.岗位评估要素 1 ：对组织的影响（2）......................................... 7.岗位评估要素 1 ：对组织的影响（3）......................................... 8.岗位评估要素2：管理..................................... 9..岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (13)岗位评估要素6：问题解决 (14)岗位评估要素7：环境条件 (15)岗位评估点数与级别转换表 (16)岗位评估表 (17)职责范围 2管理占下属人数下属的种类3责任范围i 工作独立性工作多样性业务知识面4沟通技巧*内、外部联系工作复杂性5任职资格6问题解决 7 环境条件'教育背景‘创造性11风险工作经验---------------- ► 复杂性--------- ►点因素法岗位评估体系岗位评估要素职责大小 1影响八对组织的影响组织规模岗位评估要素1 :对组织的影响（1）组织规模表（人民币000, 000 ）表A表B 表C 表D 表E 表F程销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数度（高附加值的）/装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入1 18 45 72 358 45 102 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 253 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 504 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 1005 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 2006 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,00012 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,00013 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,00015 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207105,851 158,776 27,000 40,0001,270,2 1,905,311663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 07 0 158,776 238,164 40,000 60,0001,905,3 2,857,961795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 10 5 238,164 357,246 60,000 100,0002,857,9 4,286,9418142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 65 8 357,246 535,869 100,000 150,000岗位评估要素1 :对组织的影响（1）组织规模核对表■根据组织规模表F栏（员工人数）,1 2 3 4 5678910 11 1213 14 15 16 171819201 1 12 23 32 2 2 23 34 43 2 3 3 34 45 54 3 3 4 4 45 56 67 75 3 4 4 5 5 56 67 78 86 4 4 5 5 6 6 67 78 89 9根据7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10表8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 -A -—9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -E得到10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - - 的11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - - 组织12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 - 规模13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 1614 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 1715 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 1716 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 1817 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 1818 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 191 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 1920 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20岗位评估要素1 :对组织的影响（1）对组织的影响（1）13-受其他组织部分 影响的组织首脑 14 -组织首脑 15-组织首脑及董 事会主席 脑 1314 15该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 岗位评估要素1 :对组织的影响（2）对组织的影响（2）程度 1执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6执岗人对职能部门/业务 单位的业绩的负有有限影 响。
国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世
国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世（Mercer）国际职位评估法。
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过“知能”、“解决问题”、“应负责任”这三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
能力模型建立程序
能力模型建立程序能力模型是指根据组织或个人的需求和目标，对所需的能力进行系统化的分析、评估和规划的一种方法。
通过能力模型的建立，可以帮助组织或个人了解当前的能力状况，发现存在的差距，制定合理的能力提升计划，以支持组织或个人的发展和成长。
下面将介绍一个能力模型的建立程序。
一、明确建立能力模型的目的和需求首先，需要明确为什么要建立能力模型，以及建立能力模型的具体目的和需求。
例如，组织可能需要了解员工的能力情况，以便进行人员调配和岗位安排；个人可能需要了解自己的能力水平，以便规划个人职业发展等。
二、确定能力模型的维度和要素在建立能力模型之前，需要确定能力模型的维度和要素。
维度是指对能力进行分类和归纳的基本分类要素；要素是指具体的能力描述。
一般来说，能力模型可以从技术能力、专业能力、创新能力、沟通能力、团队合作能力等多个角度进行划分。
三、收集能力数据为了建立能力模型，需要收集相关的能力数据。
可以通过以下几种方式进行数据收集：1. 问卷调查：设计一份问卷，通过让被评估者自评或他评的方式，收集相关的能力数据。
问卷可以包括针对每个要素的能力问题，例如“你对于某某技术是否熟练？”等。
2. 面谈：通过面谈的方式，向被评估者收集相关的能力数据。
面谈可以包括开放性的问题和结构性的问题，以便全面了解被评估者的能力情况。
3. 观察：观察被评估者在实际工作中展示的能力，收集相关的数据。
可以通过项目评估、绩效评估等方式进行观察和记录。
四、分析能力数据在收集到能力数据之后，需要对数据进行分析。
可以使用统计分析的方法，对数据进行整理、归纳和计算，以便得出能力模型的分布情况、差距情况等。
同时，还可以通过数据分析的结果，找出能力提升的重点和方向。
五、建立能力模型根据分析的结果，可以开始建立能力模型。
建立能力模型的过程中，可以参考已有的标准或模板，也可以根据组织或个人的实际需求，进行调整和优化。
建立能力模型的核心是要将各个要素进行组织和分类，并给出相应的能力描述和评估指标。
经典实用有价值的企业管理培训课件：能力模型的建立与应用-美世49页PPT
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·
mercer方法论
mercer方法论摘要：一、Mercer方法论简介1.背景与发展历程2.方法论的核心理念二、Mercer方法论的应用领域1.人力资源管理2.绩效评估与激励3.市场研究与消费者洞察三、Mercer方法论的关键步骤1.问题定义与目标设定2.数据收集与处理3.分析与解读4.解决方案设计与实施四、Mercer方法论的优势与特点1.系统性2.定制化3.跨学科与跨文化4.结果导向五、Mercer方法论在我国的实践与案例1.企业人力资源管理案例2.政府政策研究与评估案例六、Mercer方法论在我国的发展前景与挑战1.市场需求与竞争格局2.技术创新与行业变革3.国际化与本土化的平衡正文：一、Mercer方法论简介1.背景与发展历程Mercer方法论，起源于20世纪初的美国，历经百年发展，已成为全球领先的管理咨询公司之一。
其方法论以严谨的科学研究为基础，结合实践经验，为各类组织提供一站式解决方案。
2.方法论的核心理念Mercer方法论的核心理念是“以人为本”，强调人的潜能、价值与权益，注重组织与员工的协同发展。
其方法论围绕组织战略、人力资源、绩效管理、薪酬福利等领域，为客户提供定制化的咨询服务。
二、Mercer方法论的应用领域1.人力资源管理Mercer方法论在人力资源管理领域具有丰富的实践经验，为客户提供从战略规划、组织架构、人才招聘、培训发展、薪酬福利等全方位解决方案。
2.绩效评估与激励Mercer方法论帮助企业建立有效的绩效评估体系，实现绩效管理与激励计划的有机结合，提升组织绩效。
3.市场研究与消费者洞察Mercer方法论在市场研究领域具备深厚的专业底蕴，通过定性与定量研究、大数据分析等技术，为客户提供精准的市场洞察与消费者画像。
三、Mercer方法论的关键步骤1.问题定义与目标设定在项目启动阶段，Mercer方法论团队与客户深入沟通，明确问题定义与目标，确保项目方向的准确性。
2.数据收集与处理Mercer方法论运用多种数据收集方法，如问卷调查、访谈、大数据挖掘等，对收集到的数据进行专业处理与分析。
美世能力模型
• 当面对障碍时，使用多种技巧克服它们 • 帮助员工采取积极的行动，独立的应对 适当情况的困难 • 保证对应急计划或作为商业计划一部分 的过渡性计划或参与的运营计划有足够 的关注 • 显示出对适应快速变化的积极定位，修 正自身的行为以适应手头的形势 • 确定和安排使用具体知识的资源和专家 意见，以帮助解决其职权范围内的具体 问题 • 在有限的期限内充分利用资源，具有清 晰的主张和姿态
高级经理
总监
熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立部门团队(departmental team)，完成部门工作目标。
能够从众多候选者中筛选、招 募到符合部门或企业需求的合 格员工。. 构建团队架构，使团队成员在 水平方向和垂直方向承担相应 职责。 鼓励团队间和团队内合作。 负责团队间和团队内的冲突管 理。
建立有效团队： 招聘到符合组 织需求的合格 员工，并将这 些人员的个人 能力进行有效 的整合，经过 组队，完成预 定目标。
Mercer Human Resource Consulting
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领导力模型示例
定义：
能力名称：适应能力 在应对变化的形势时表现出积极的态度，灵活主动的修正行为和方法达到期望和目标
10mercerhumanresourceconsulting界定组织内典型岗位层级转折点11mercerhumanresourceconsulting企业内领导能力在岗位层级上的分布示意上一层岗位的领导能力应该包含其以下层岗位的领导能力在开发时更关注每一层所特有的领导能力同时也会兼顾其以下层次的一些重要的能力管理自己管理团队管理部门管理组织管理业务必须具备的领导力管理部门必须具备的领导力管理团队必须具备的领导能力管理自己工作必须具备的领导能力个体员工团队主管部门经理事业部总经理企业领导管理企业必须具备的领导力12mercerhumanresourceconsulting团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响影响影响影响沟通沟通沟通沟通创创新新创创新新知识知识知识知识组织宽度4要素10维度美世国际职位评估体系ipe广泛应用于各类企业以建立公司内部的岗位等级横向比较各类岗位的价值界定组织内典型岗位层级13mercerhumanresourceconsulting人员发展人员发展人员发展人员发展运营改进与效率提运营改进与效率提升能力升能力运营改进与效率提运营改进与效率提升能力升能力适应能力适应能力适应能力适应能力商业企业思维能商业企业思维能商业企业思维能商业企业思维能客户洞察力和履行客户洞察力和履行能力能力客户洞察力和履行客户洞察力和履行能力能力业务敏感业务敏感企业为中心企业为中心企业家精神企业家精神系统性思考能力系统性思考能力业务敏感业务敏感企业为中心企业为中心企业家精神企业家精神系统性思考能力系统性思考能力服务水准知识服务水准知识客户服务知识客户服务知识crmcrm服务水准知识服务水准知识客户服务知识客户服务知识crmcrm主动学习能力主动学习能力绩效管理绩效管理指导和开发指导和开发人才开发人才开发
国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世
国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世（Mercer）国际职位评估法。
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过“知能”、“解决问题”、“应负责任”这三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
MERCER(美世)能力模型的建立与应用 PPT
对职位能力要求进行描述 （Pro）
步骤 为职位选择能力 确定选择出的能力之间的相对重要性 确定该职位要求的对应各个能力的等级 辅助工具：职位能力要求描述表
技巧 从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做 从每个能力的中等级别标准开始（3级） 注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书 分成几个小组进行讨论 自己不能对本人所在职位进行评定描述 尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准 并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高
先界定最重要的即重要性为H的能力：作为该职 位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完 成该工作
再确定重要性为M和L的能力 在决定最后的结果之前参照职位说明书
从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结 果
将各个组的结果汇总，得到最终结果
注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定 义，而是严格关注对各个能力的定义
12 16 12 12
OX
23
OX
16 16
XO
43
XO
33
OX
8 10 95 101
匹配率
95％
人岗匹配的应用
帮助企业和个人识别关键竞争优势 公司文化的分析和重新规划 评估人员能力 为招聘测评指明方向 为培训提供依据 绩效评估的补充 为薪酬规划提供参考 为升职提供依据 进行职业生涯发展规划
请注意高职级的能力等级不一定要求比低职 级的高
职位： 财务经理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
能力
1
诚信
协作
守诺
企业家精神
公益行为
计划、组织
授权、控制
项目管理
分析能力
变通能力
了解公司服务
财务知识
要求等级 2 34 5
美世-能力模型的建立与应用
4
三种类型的能力
管理层
什么是成功因素
业务策略
团队目标
个人目标
技术
为有效地进行某种工 作所需要具备的某程
度的知识与能力
Mercer Human Resource Consulting
远景
理想的业务结果 业务成绩表
能力
领导
如何成功
组织价值
组织文化
核心
全体员工必须具备 的关键行为，而这 些行为必须与企业 的核心价值有连接
2006年1月20日
能力模型的建立与应用
美世咨询 北京
主要内容
美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例
Mercer Human Resource Consulting 1
美世观点-1
1. 能力是有效的区分要素
能力的定义是：能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别 开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics ）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾 向性的等。
个人发展规划的制定要建立在人才审核结果的基础上
高
保留 加速发展
发展 平行转换至其他职位
潜能
保留 激励做好本职工作
严格绩效管理 离职
低
Mercer Human Resource Consulting
低
20
主要内容
美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例
奖励他们？
报酬
绩效管理
我们怎样令员工现在与将 来作出最好的表现？
职业生涯路径的 设计应怎样？
美世员工职业发展管理培训课程
Mercer
9
企业进行职业生涯发展管理的意义
提升企业绩效
提高员工敬业度 将合适的人才安排在合适的位置上 专注优秀人才 优化公司职能
Mercer
10
员工选择雇主时优先考虑哪些因素
美世调研发现
Mercer 11
职业生涯发展管理能够给业务带来的影响
Mercer
12
员工离职原因：美世调研结果
1、组织管理问题： 间，建立员工对公司的信心，增加员工稳定性；
通过职业发展规划，传递公司发展的愿景和个人在此平台上发展的机会和空 2、员工个人能力问题： 通过可视化手段，将组织能力需要转化为岗位能力，让员工看得见能力达成
后可获得的外在回报，结合公司规划的职业发展平台和机制，主动提升自我 能力，进而提升组织能力。
• • • •
上半年完成100位销售 代表的招聘工作 销售队伍员工流失率由 25%降到15% 沟通宣传获胜的文化 为员工提供充分的培训 与发展机会
•
为销售主管安排目标选 才、保留关键人才和职 业发展培训课程 平均培训天数：4天 新员工培训的重点内容： 获胜的文化
• •
Mercer
7
练习：从业务战略到人力资源战略到培训战略
后备人才库
评估
个体 团队 群体
发现人才 缺口
风险 角色 知识 技能 行为
群体发展
行动学习 高管层指导 培训
影响力评 估 • 个人 • 团队 • 群体
结构与流程
继任计划 人才获得 人才规划盘点 绩效管理 职业发展通道
后备供给与需求， 人才第二梯队特 殊群体
其他企业变革要素
Mercer 5
从业务战略到人力资源战略
能力模型介绍理论篇课件
一、能力模型的起源 二、能力模型各流派主要观点 三、能力与绩效的关系 四、HR管理者的能力模型
课程目录
问题讨论： 对企业来讲，选对人重要还是培养人重要？
选对人重要还是培养人重要？
素质与绩效的驱动关系
素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效
成就动机
设定目标， 做到尽善尽美。
绩效持续改进， 创新不断。
素质
行为
绩效
如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
素质与绩效的关系
翰威特关于能力模型的概念
能力建模的结构（能力模型、领导力、专业能力）
公司战略目标
领导力
研发 职群 专 业 能 力
销售 职群 专 业 能 力
… 职群 专 业 能 力
各职群专业能力
通用能力
什么是能力模型？
能力模型的定义：支持公司长期战略目标、与优秀业绩相关的关键行为特征和/或知识和技能的有机组合，包括： 领导力：管理人员需要具备的关键行为特征； 专业能力：某个职群需要特殊具备的 专业素质：某个职群所需具备的关键行为特征 专业知识技能：某个职群所需具备的专业知识和技能
华信惠悦（watsonwyatt ）关于能力模型的概念
技能
自我认知
社会认知
知识
行为
态度
认知能力
价值观
性格特质
表象层
核心层
影响层
知识、技能
素 质
能 力
行为
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验性信息； 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作； 素质：支持公司长期战略目标、与优秀业绩相关的关键行为特征，这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动机的或倾向性的等等，但最终以行为来展现 能力：素质＋知识＋技能
美世Mercer国际职位评估系统
03 评估结果能够全面反映职位的价值和贡献，为薪 酬体系设计提供有力支持。
灵活性高
01
可根据企业实际情况和需求进行定制化调整，满足不
同企业的个性化需求。
02
支持多种语言和货币，方便跨国企业进行国际职位评
估和薪酬调查。
03
可根据市场变化和企业发展进行持续调整，确保评估
国际化扩展
应用于更多国家和地区的跨国企业，促进全球职位评 估标准的统一。
06 常见问题与解答
如何保证评估的公正性？
制定明确的评估标准和流程
确保所有参与者都清楚了解评估标准和流程， 减少主观性和误解。
匿名和保密性
确保评估过程中的匿名性和保密性，防止任 何形式的利益冲突和偏见。
培训评估人员
对评估人员进行专业培训，确保他们掌握正 确的评估方法和技巧，避免出现偏差。
03 评估维度详解
知识技能
专业知识
具备与职位相关的专业知识和技能，能够高 效地完成工作任务。
技术能力
掌握与职位相关的技术工具和技能，能够熟 练运用。
行业了解
对所处行业有深入的了解和认识，能够根据 行业发展调整工作策略。
学习能力
具备快速学习新知识和技能的能力，以适应 不断变化的工作环境。
职位影响与责任
提高组织效率
通过明确职位的职责、要求和相对价值，组织可以更加合理地分配 人力资源，提高组织效率和员工满意度。
统一评估标准
该评估系统提供了一个统一的评估标准，使得组织内部不同部门和不 同地区的职位可以进行比较和评估。
什么是美世Mercer国际职位评估系统
职位评估工具
美世Mercer国际职位评估系统是一种专业的职位评估工具，通过对职位的职责、要求、工作难 度和知识技能等因素进行评估，确定职位的相对价值。