寇家伦人才测评结果应用

时代光华管理课程——人力资源系列

HRM010404 人才测评结果应用

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通过学习本课程，你将能够：

● 了解人才测评结果在人力资源规划环节的应用；

● 掌握在选拔中应用人才测评结果的方法；

● 熟悉如何在绩效管理中应用人才测评结果；

● 明白人才测评结果在员工关系中的应用。

人才测评结果应用

一、在人力资源规划环节的应用

人力资源管理有三个基本层面：第一，战略层次，包括人力资源管理的策略和人力资源规划；第二，职能层面，包括招聘、选拔、培训、开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理；第三，基础层面，包括工作分析和胜任素质模型。

战略决定方向，职能决定内容，基础决定质量。衡量一个企业的人力资源管理水平，一定要看工作分析和胜任素质模型；决定人力资源部门的工作重点和工作方向，一定要看人力资源的规划。

人力资源规划是站在今天考虑明天的问题，预测现有的员工中哪些是符合未来需要的，即进行内部供给的分析。要想做好内部供给分析，不能依靠各部门主管的主观臆断，而是要通过系统测评盘点员工素质。

人力资源规划有两个关键计划：继任者计划和岗位轮换计划。人力测评结果在人力资源规划环节的应用，主要针对的也是这两个方面。

1.测评对继任者（接班人）计划的作用

接班人计划的最大局限性，在于挖空心思找到接班人找到后，发现其由于缺乏有针对性的培训，在岗位上还是不能胜任。而测评能够帮助企业找到每个岗位的接班人，并且确定该接班人素质的优势与不足，然后对其进行有针对性的培养。

2.测评对岗位轮换计划的应用

很多企业的岗位轮换都是基于领导的一厢情愿，忽略了员工个人的职业意愿。

【案例】

做不了的教务部主任

老李在某企业的任职办公室主任，做得很成功。领导考虑到李某的岗位仅属于三级岗位，工资只有5000块钱，便决定让其做教务部主任。教务部主任属于二级岗位，基本工资7500，

比办公室主任高出50%。结果老李到岗不到一个星期，就向总办递交了辞职报告。

原来，办公室主任岗位基本不涉及对外联络，只需要处理好公司内部的行政性事务和领导家里的一些事情（如交水电费等杂事），所以李某能够做的很周到；而教务部主任岗位需要

协调形形色色的老师，老李某不太善于协调复杂的人际关系，所以感觉自己难以胜任。

在上面的案例中，老李的工作调换只是出于领导的个人情愿，并不符合老李的职业意愿，结果造成了老李做出辞职的举动。而如果企业在进行岗位轮换时，充分利用好人才测评的结果，就能避免这一问题。

二、在选拔中的应用

很多人认为测评的成本高，企业很难承担。实际上，这种观念是错误的，其没有算清投入产出的账。

根据国外研究机构的研究，如果在一个岗位上错误地选拔一个员工，给企业造成的直接经济损失是该岗位年薪的50%，并且随着这个员工任职的时间增长、任职岗位升高，企业损失会越来越大；而如果在一个岗位上选择一个合适员工，比仅仅挑选一个一般性的员工要多创造20%-120%的效益。从这个意义上讲，在选拔方面做一些必要的投入是应该的。

三、在培训中的应用

测评结果在培训中的应用主要表现在两个方面：

1.决定培训需求

假设某部门需要培训，首先可以为其进行系统评价，然后根据结果决定部门的培训需求。

2.制定培训计划

利用测评技术，基于员工测评，可以制定出企业的培训计划。比如，情境模拟、小组讨论和公文筐测验都是富有成效的能力训练工具。

测评不仅只是评价，是选拔人的工具，还是非常有成效的对员工的素质进行改善的方法和工具。

四、在绩效管理中的应用

很多企业在绩效考核的过程中，往往更多关注关键绩效指标（KPI），这其实并不正确。

现在比较强调KPI与KCI的并重（KCI是关键素质指标），KPI仅仅是一个结果，而KCI是过程。员工在完成绩效的过程中，展现出来的更多是自身的行为、素质。如果要对绩效的全过程进行管理，不单要管理结果，还需要管理过程，关键是把绩效管理变成一个管理的循环，寻求员工个体上的持续改善，进而达到提升组织整体绩效的目的。

从这个意义上讲，测评方法的出现，对于去评价员工的的软指标和的能力，有着非常直接的帮助。

五、在薪酬管理中的应用

在很多企业中，都存在着同岗不同酬的现象，特别是在实施宽带薪酬之后。

在相同的岗位上的薪酬差异，应该更多地基于胜任程度进行区别：胜任程度越高，基本工资越高；胜任程度越低，工资就越低。

六、在员工关系及裁员中的应用

测评在员工关系管理，包括裁员，也有着非常广泛的应用，甚至最近很多企业所热衷的领导力开发（领导力模型的建立、领导力的评价中心、个体领导力的提升以及组织领导力环境的打造），都应用了大量的测评技术。

如今人们正处于以素质为核心的人力资源管理的时代，或者叫以胜任力为核心的管理的时代。未来的人力资源管理的格局必将发生变化，这种变化源于未来的人力资源管理将变成人力资源的标准体系、人力资源的评价体系、人力资源的应用体系三大体系并存。其中，人力资源标准体系基于两个标准：一是任职资格，二是胜任素质模型；人力资源评价体系重点研究两个，即评价的工具和评价的人；人力资源的应用体系源于两个方面，一是战略层面的应用，二是职能层面的应用。

人力资源管理者只有在实践中不断地探索，在过程中不断地总结，才能把实践过程中产生的感悟和体会变成宝贵的工作经验。

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