第3章.营销战略规划ppt.

①发展。设法提高战略经营单位的市场占有率，必要时 可放弃短期利润，适用于明星类和问题类中有希望转为 明星类的单位。
②维持。保持战略经营单位现有的市场占有率，适用于 金牛类的单位，目的是使其继续为企业提供大量现金。
③收割。增加战略经营单位的短期现金收入，而不管其 长期效果，主要适用于金牛类中前景暗淡的业务单位， 对于问题类和瘦狗类业务单位也适用。
④放弃。清理、变卖现该业务，以便把有限的资金用于 经济效益高的业务经营中去，适用于给企业造成很大负 担而又没有发展前途的瘦狗类和问题类的业务单位。
方法二：“多因素投资组合”矩阵
“多因素投资组合”矩阵又称通用模式。它是美国 通用电器公司提供了一套更为复杂的投资组合分析 法 ， 又 称 为 “ 战 略 业 务 计 划 方 格 （ Strategic Business
Planning Grid）”。
该方法在评估战略业务单位时综合了更多的因素。 这些因素可分为两大类：一是行业吸引力；二是企 业战略业务单位的业务力量。认为只有进入既有吸 引力又拥有相对优势的业务才能成功。
行业吸引力取决于多个因素：
首先，筛选出影响行业吸引力的因素； 其次，对每个因素进行量化(1-5分)分析，并依据
第3章
战略规划与营销管理过程
教学要求：
了解战略规划与市场营销管理过程的含义、作用 和步 骤，掌握制定企业任务、目标和市场营销组合的基本 方法，以及企业营销创新的主要途径，明确市场营销 管理的实质和主要任务，应用组合理论确定企业的主 要业务。
知识点：企业的战略与战略规划；企业规 划总体战略的步骤；企业的经营战略；市 场营销管理程序与市场营销组合
的反映，是企业对未来较长时期内生存发展 的通盘考虑。
企业战略应该具备以下特征：
1，长远性。战略谋求长远发展，是企业对
未来较长时期内生存发展的通盘考虑。
2，全局性。战略以企业大局为对象，根据
企业整体发展的需要而制定。规定的是企业 整体的行动，追求的是整体的效果。
企业战略应该具备以下特征：
1，长远性。战略谋求长远发展，是企业对
横轴：相对市场占有率。指本企业该战略经营单位
(SBU)的市场销售额对市场上最大竞争者的同类业 务销售额的比例。我们常以1.0为界，将企业所有 战略经营单位(SBU)分成高、低两类。
以圆圈表示某个具体的战略经营单位(SBU)。圆面
积的表示该战略经营单位(SBU)占企业总业务量的 比重。
22％
20％
本章重点：企业战略规划与经营战略规划、 规划投资组合的分析方法
本章难点：规划投资组合的.教材：吴健安主编《市场营销学》（第6版）第 3章“企业战略与营销管理”；
2.菲利普·科特勒等《营销管理》（第14版/全球 版）第章“制定营销战略与营销计划”
3.波特著：《竞争战略》生活.读书.新知三联书 店1988，p44-58。
加拿大学者明茨博格(H.Mintzbeng)借鉴市场组
合“4P”的提法，提出了构成企业战略的“5P”， 即：计划(Plan)、计策(Poly)、模式(Pattem)、定位
(Position)、观念(Perspective)。
企业战略应该具备以下特征：
企业战略应该具备以下特征：
1，长远性。战略是组织谋求长远发展要求
二，企业战略的层次结构
企业的战略可以细分为多个不同的层次结构。
总体战略。即公司战略。企业最高层次的战略。其任
务是解决企业应该在哪些领域有所作为，资源的总体 分配等内容。由最高管理当局负责制定和落实。
经营战略。在大型的企业集团，会把具有共同战略因
素的业务合成一个战略经营单位(SBU)，组成事业部 或子公司。经营战略就是各个SBU的战略规划。
第一步，认识和界定企业使命； 第二步，区分企业的战略经营单位； 第三步，规划投资组合； 第四步，规划企业成长战略。
第一步，认识和界定企业使命
企业使命(Mission)所反映的是一个企业的 目的、特征、性质和未来方向。
企业最高管理当局要对“本企业是干什么 的”和“本企业应该是怎么样的”两个问 题进行思考和解答。
③金牛类。它是市场成长率低、相对市场占有率高 的战略业务单位。这类业务的经营，盈利多，可以 提供大量的资金，以支持企业其他耗费资金较多的 业务。
④瘦狗类。它是市场成长率和相对市场占有率都低 的战略业务单位。这类单位有可能自给自足，也有 可能亏损，但不可能成为大量现金的源泉。
确定对各个经营单位的投资战略：
长时期内生存发展的通盘考虑。
2，全局性。战略以企业大局为对象，根据企业整
体发展的需要而制定。规定的是企业整体的行动， 追求的是整体的效果。
3，纲领性。战略所规定的是企业整体的长远发展
目标、方向和重点以及行动的基本方针、重大措 施、基本步骤。
4，抗争性。企业战略其实是关于在激烈的竞争环
境中如何应付各种冲击、压力、威胁、困难、挑 战的总方案。
界定企业使命时的参照因素：
企业的历史与文化。 企业的出资者和上级主管的意图。 外部市场及其演化。 外部环境及其演化。 企业的禀赋资源条件。
企业自身的核心能力。所谓核心能力从竞
争的角度看主要表现为核心竞争力。核心 竞争力是竞争对手无法模仿的、企业所独 有的竞争优势。
关于核心能力
所谓核心能力从竞争的角度看主要表现为核心竞争力。 核心竞争力是竞争对手难于模仿的、企业所独有的竞 争优势。
引申用来描述一个主体有关如何实现其目 标和使命的打算。
“企业战略”：企业如何实现其目标和使
命的总体规划。
美国学者魁因(J.B.Ouinn)认为，战略是一种模式
或计划。它将一个组织的主要目标、政策与活动，按 照一定顺序结合成一个紧密整体。
菲利普.科特勒说“当一个组织清楚其目标时，它就
知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到 达那里。公司需要有一个达到目标的全盘的、总的计 划，这叫做战略。”
后向一体化 前向一体化 水平一体化
同心多角化 水平多角化 集团多角化
１．密集型成长（Intensive Growth）
集中力量于有吸引力 保持优势
降低固定成本同时避免投
的部门
产品线升级
资
低 保存防御力量
尽量降低投资
强
中
弱
竞争能力
GE模型
第四步：规划成长战略
企业需要通过建立新的业务替代被淘汰的 旧业务，否则不能实现企业的良性发展。
企业发展战略的分类 ：
密集型成长
市场渗透 市场开发 产品开发
一体化成长 多角化成长
业的各项业务从性质上加以区分，划分为 不同的战略经营(业务)单位。
战略经营单位(SBU)的定义：
一 个 战 略 经 营 单 位 ( Strategic Business Units,SBU)可能会是一个子公司，可能会 是一个事业部；可能会是一个产品大类； 也可能会是由几个事业部或几个产品大类 共同组成。
职能战略。企业中职能部门制定的战略规划。如市场
营销管理部门、研究开发部门、等等。
一般而言，职能战略服从经营战略，经营战略服从总 体战略。
规划
战略规划 ↓
经营规划 ↓
职能规划
……
执行
组织 ↓ 执行
控制
衡量结果 ↓
诊断结果 ↓
采取修正 行动
战略规划、执行和控制过程图
第二节
制定企业总体战略规划的步骤
教学内容要点：
1.企业的战略与战略规划 2.企业规划总体战略的步骤 3.企业的经营战略
4.市场营销管理程序与市场营销组合
第一节：
企业的战略与战略规划
一，战略的概念与特征
“战略”一词源于希腊语“strategos”。其
原意是“将军”。引申为指挥军队的艺术 和科学。汉语中主要指战争谋略。现在常
有选择发展
集中有限力量努力克服缺点 如无明显增长就放弃
选择发展
在最有吸引力部分重 点投资
加强竞争力提高生产 力加强获利能力
选择或保持
保持现有计划
在获利能力强、风 险相对低的部门集中 投资
选择性发展或缩减
寻早风险小的发展 尽量减少投资，合理经营
固守和调整
设法保持现有收入
放弃
设法保持现有收入 在大部分获利部门 在赚钱机会最小时售出
……
强
中
弱
高
3.67 行 业中 吸 引 力 2.33
低
水泵 离合器
联轴
活动隔板
航天设备 油泵
1.00 5.00 投资/成长
安全阀
3.67
2.33
选择/盈利
业务实力
1.00 收获/放弃
高
市
场
吸 引
中
力
保持优势
以最快速度投资发展 集中努力保持力量
投资建设
向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区
未来较长时期内生存发展的通盘考虑。
2，全局性。战略以企业大局为对象，根据
企业整体发展的需要而制定。规定的是企业 整体的行动，追求的是整体的效果。
3，纲领性。战略所规定的是企业整体的长
远发展目标、方向和重点以及行动的基本方 针、重大措施、基本步骤。
企业战略应该具备以下特征：
1，长远性。战略谋求长远发展，是企业对未来较
18％
16％
市 场 成
14％ 12％
长 10％
率 8％
6％
4％
2％
0
明星 4
问题
3
1
5 金牛
6
2 狗类 7
8
1.6
1.0
0.3
市场相对份额
波士顿模型
矩阵图分四个象限：
①问题类。它是市场成长率高但相对市场占有率低 的战略业务单位。这类业务市场前景好，但企业不 占优势，因此前程未卜。