华润集团的组织结构
华润管理体系
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6S管理体系的演变
• 以业务战略体系替代号码体系 • 以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分 卡理念的引入是主要推动因素
平衡计分卡（BSC）:着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财 务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。
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6S管理体系的演变
业务战略体系 构建 战略 监控 管理报告体系 内部审计体系 以战略为核心的“6S” 业绩评价体系 经理人考核体系
利润中心的组织划分 确定各利润中心的目标责任 利润中心的责任实施及报告
利润中心的资金审计
利润中心的Байду номын сангаас任考评
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启示
1
组织框架设计 中体现了系统、 综合、平衡的 思想
2
以战略为主导设 计组织架构
3
以信息平台为 支撑构建组织 架构
4
权变理念在组 织架构中的运
用
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理论基础
•
利润中心：属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的 、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同 企业之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策。
•
利润中心制度：在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关 的管理制度安排。该制度的实施包括
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华润集团简介
• 成立时间：1938年成立，1948年更名为华润公司 • 公司类型：以实业为核心的多元化控股企业集团 • 拥有的上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（ HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597 ）、华润燃气（HK1193）、华润水泥(HK1313) • 主营业务：电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃 气等多个领域 • 总资产：4,169亿港币 • 营业额：1,607亿港币 • 现任董事长：宋林 • 关键人物：宁高宁
华润集团6S管理体系
〔三〕内部责任单位与利润中心制度
在有效的组织中，业绩评估和奖励系统应该和下放给下属单位的决策权力相一致，通常，这种一致性通过在组织内部建立各种责任单位〔中心〕来实现。责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责的治理者领导的组织单元。从某种意义上讲，企业确实是多个责任单位的集合体，每个责任单位都需要投入，同时提供产出，各个单位的不同之处就在于计量其产出的难易程度以及给予共获得投入资源、选择产品类型和结构的权力大小存在差别。依照决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为五种差不多中心：成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。成本中心的治理者有权决定生产某一产量的投入要素组合，其业绩按照它们运用投入要素的生产效率来评判；费用中心与成本中心类似，要在给定的预算约束下，生产最多的产量或提供最多的服务，不同的是，费用中心的产量确定更为主观；收入中心那么有权决定价格和产品组合，对其销售收入负责；利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，能够决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也能够决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权；投资中心是指不仅能操纵成本和收入，而且能操纵占用资产的单位或部门，也确实是说，该责任中心不仅要对成本、收入和利润负责，而且还要对投资回报率负责。
〔4〕利润中心的资金审计。为了提高治理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、治理报告的可靠性以及企业统一治理规章的执行情形，需要通过审计进行再认定。
〔5〕利润中心的责任考评。对比通过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情形，促进各中心采取改善措施，为公司治理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。
各房地产公司组织架构图(最完整版)
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总品牌推广 品质
与维护
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
项目发展部
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
房地产公司组织架构图 含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
实用文档
万科总部组织架构
实用文档
万科华南
集团华南区域分管领导
总经理 总经理 助理 助理
华南区域指导服务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 东莞 公司 公司 公司
法律室 项目事务部
HR
万创公司
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
成本管理部
实用文档
万科城市公司组织架构
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万科项目部组织架构
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华润置业总部
实用文档
华润置业城市公司组织架构
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万达集团总部组织架构
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龙湖地产组织架构
实用文档
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海尔地产组织 架构图
实用文档
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绿城
实用文档
绿地
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金地房地产公司组织架构
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其他未知房地产公司组织架构
实用文档
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[实用参考]各房地产公司组织架构图(最完整版).pptx
![[实用参考]各房地产公司组织架构图(最完整版).pptx](https://img.taocdn.com/s3/m/b555be6ee2bd960590c677f8.png)
含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
万科总部组织架构
万科华南
集团华南区域分管领务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
其他未知房地产公司组织架构
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
法律室 项目事务部
成本管理部
万科城市公司组织架构
万科项目部组织架构
华润置业总部
华润置业城市公司组织架构
万达集团总部组织架构
龙湖地产组织架构
海尔地产组织 架构图
绿城
绿地
金地房地产公司组织架构
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
华润集团领导力素质模型
团队和组织管理素质
组织管理：优化组织结构提 高组织效率和竞争力
沟通协调：加强内部沟通提 高团队协作和信息共享
团队建设：建立高效团队提 升团队凝聚力和执行力
决策能力：具备良好的决策 能力能够快速应对市场变化
和挑战
战略和决策素质
战略思维：具 备全局视野能 够制定长期战
略规划
决策能力：能 够快速做出正 确的决策并承 担相应的责任
领导力素质模型的背景和意义
背景：随着市场竞争的加剧企业对领导力的要求越来越高
意义：领导力素质模型可以帮助企业更好地选拔、培养和评价领导者提高企业的竞争力
华润集团领导力素质模型的特点：结合华润集团的企业文化和战略目标具有针对性和实 用性 华润集团领导力素质模型的应用：在华润集团的人力资源管理中发挥着重要作用为华润 集团的发展提供了有力的支持
风险管理：能 够识别和评估 风险并采取相 应的措施进行
管理
创新意识：具 备创新思维能 够推动组织变 革和创新发展
华润集团领导力素质模型的实施和应 用
领导力素质模型的实施步骤和方法
确定领导力素质模型的核心要素 制定领导力素质模型的评估标准 开展领导力素质模型的培训和辅导 实施领导力素质模型的考核和评估 持续改进和优化领导力素质模型
华润集团领导力素质模型的特点和优势
强调领导力的全面性：包括战略思维、团队建设、沟通协调等多方面能力 注重实践应用：模型基于华润集团的实际管理经验具有较强的可操作性 强调持续改进：鼓励员工不断学习和提升以适应不断变化的市场环境 强调企业文化：模型体现了华润集团的核心价值观和企业文化有助于员工更好地融入企业
华润集团领导力素质模型的案例分 析
华润集团内部优秀领导者案例分析
案例一：张海涛华润集团董事长以其卓越的领导力和战略眼光带领华润集团走向世界
集团公司华润组织管理手册
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】目录第一部分手册说明 (3)第二部分组织设计的基本思路 (5)一、组织设计的基本原则 (5)二、项目管理模式的设计 (6)第三部分组织架构 (7)一、公司组织架构图 (7)二、岗位规划总图 (10)三、决策委员会构成及职责 (11)四、专业工作小组及其工作机制 (12)第四部分部门职责 (21)一、部门通用职责 (21)二、各部门主要职责 (23)1. 战略运营部 (23)2. 财务管理部 (27)3. 人事行政部 (32)4. 开发部 (39)5. 营销管理部 (41)6. 客户服务部 (46)7. 设计管理部 (49)8. 合约管理部 (53)9. 项目部 (57)10. .................................................... 商业发展部64手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。
第二部分组织设计基本思路。
第三部分公司组织架构及决策委员会设置。
第四部分部门通用职能及各部门主要职能。
二、手册的发布本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。
三、手册的调整和修订公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。
组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。
四、手册的管理本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。
五、关键词、特定用语本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：公司：特指华润（大连）有限公司；负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
2021年华为等几个公司的组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式）欧阳光明（2021.03.07）公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分派、选举董事/监事等重年夜事项作出决策。
由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东介入决策的公司重年夜事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。
持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重年夜事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与成长委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包含检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存成长担任。
EMT经营管理团队：在各个平台上辨别设置经营管理团队（EMT），各自依照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差别化的运作和经营管理。
按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
，公司业务组织架构逐步伐整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
各相应组织共同为客户创作创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度担任。
华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG 事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部分、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部分、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终坚持一个相对稳定的状态。
1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不合客户群的商业规律和经营特点。
刘斌-央企压缩管理层级不要把真经念歪-20160519
“央企压缩管理层级”？—请别把真经念歪国务院近两日又开会了，颁布了若干项推动企业改革的政策，其中关于中央企业组织结构的优化，提出了这样的规定:“压缩管理层级，力争在3年内使多数央企管理层级由目前的5－9层减至3－4层以下、法人单位减少20%左右。
”这是一个貌似科学合理的管理政策，因为理论上来说，组织效率的提升需要指挥链条最短，因而压缩大型组织的管理层级，实现扁平化，对于组织效率提升十分重要。
但是，如果将这样一个管理趋向用一个通用的指标“3-4级”来约束所有的中央企业，那就可能有东施效颦之嫌。
今天，我们就来客观的论一论央企的管理层级。
一、大型组织的管理层级是怎样的？从最简单的理论来推演，一家像中央企业这样的大型组织，管理的总体层级大致可以划分为几个：也就是说，大型组织一般都是按总部、投资中心、利润中心、成本中心的四层管理逻辑进行管理的。
如果从这个角度说，央企管理层次要落实到3-4层其实是没问题的。
但是，现实中的企业，要比理论复杂很多，这种复杂性体现在几个方面：●大型的企业，尤其是那些业务多元化程度比较高的企业集团，投资中心可能不是一级，还可能出现两级，第一级是产业群的投资中心，第二级是专项产业的投资中心。
这一点，对于像中信集团这样的企业来说，体现就比较明显。
●央企中很多下属业务由于都是全国性的，目前也有不少国际业务布局，所以，大量的业务存在一级利润中心和二级利润中心，分别承担不同的业务考核职责，所以利润中心多于一层。
成本中心在不少中央企业也是多于一级的。
●每一个利润中心，都会存在自己的管理部门和下属业务体系，从管理层级上，自然会形成两个或以上的层次。
如果再考虑目前央企都有一家或者多家上市公司的情况，那么管理的层级会更加复杂。
因而，我们说中央企业的实际管理层级，要比理论上四级多，实际有很多复杂的情况，一概用3-4级来要求，是有问题的。
二、华润集团是如何管理组织层级的？为了说明央企管理层次如何改革才是对的，我们来分析一下华润集团。
华润总部组织结构
华润总部组织结构华润集团作为一家国际化的综合性企业集团，其总部组织结构的完善与高效对于公司的运营和发展至关重要。
以下是华润总部组织结构的简要介绍。
一、总部架构华润总部采用分层次、分区域、分业务的组织方式，以确保决策的权威性和执行的高效性。
总部设有若干个部门和机构，包括执行委员会、战略规划部、财务部、人力资源部、市场推广部、法务部、监察部等。
二、执行委员会执行委员会是华润总部最高决策机构，由董事长、总裁等高层管理人员组成。
执行委员会负责制定公司整体战略、决策重大事项，并对各部门的运营结果进行审查和评估。
三、战略规划部战略规划部负责制定华润集团的长期发展战略和规划，研究市场趋势和竞争对手情况，提供战略指导和决策支持。
该部门与各业务板块紧密合作，确保公司整体发展方向的一致性和协调性。
四、财务部财务部负责集团的财务管理和财务决策，包括资金管理、预算控制、投资决策等。
财务部与其他部门紧密合作，提供财务数据和分析，为决策提供准确的财务指标和支持。
五、人力资源部人力资源部负责制定和实施人力资源策略，招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等。
人力资源部与各业务板块合作，为各级管理人员提供人才储备和选拔，确保公司人力资源的优化配置。
六、市场推广部市场推广部负责公司的市场营销和品牌推广，包括市场调研、产品推广、渠道拓展等。
市场推广部与各业务板块合作，制定并执行市场推广策略，提升华润的品牌知名度和市场份额。
七、法务部法务部负责公司的法律事务和合规管理，包括法律风险评估、合同管理、知识产权保护等。
法务部与各业务板块紧密合作，提供法律咨询和风险防控，确保公司的合法合规运营。
八、监察部监察部负责公司内部的监察和纪律执行，包括反腐败、违规行为的监督和处理等。
监察部与各部门密切配合，建立监察制度和内部控制体系，确保公司的规范运作和廉洁经营。
华润总部组织结构的合理性和高效性，为公司的战略决策和运营管理提供了重要的支持和保障。
通过各部门的密切合作和协同努力，华润集团在国内外经济环境不断变化的情况下，保持了持续健康发展，并为员工和社会创造了丰厚的价值。
管理学——华润集团组织结构分析
电力
房产
医药
消费品
华润(集团)有限公司
7大战略业务单元
金融 水泥 燃气
最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、 首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务 总监(CFO)组成。
股东大会
监事会
监督公司的财务 监督高层管理者的行为 提议召开临时股东大会 包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 拥有对关键问题的最终决定权 确定对管理层的业绩要求 负责确定公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员， 他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论) 就公司日常经营向首席执行官负责 主要负责公司的内部经营管理 上市公司总裁和执行委员会主席
目前，华润集团旗下共有18家的一级利润中心， 在香港拥有6家上市公司：华润创业、华润电力、 华润置地、华润微电子、华润燃气和华润水泥。 截至2009年底，华润集团总资产4,169亿港币， 营业额达1,607亿港币，员工达30万人。华润的 经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水 泥和燃气等多个领域。其中，华润的零售和啤酒 经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的 独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产 发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来 自内地市场的贡献。截至2009年9月，华润在内 地累计投资近4,000亿元人民币，涉及13个领域， 遍及除青海外全国各省市自治区。
董事会 董事会 监事会 首席执行官
执行委员会
首席执行官
首席运营官
首席运营官
生产 事业部 领) 领导
执行委员会 包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导 建议/制定公司经营目标和政策 管理公司经营绩效并解决出现的问题 事业部领导
万科、龙湖、华润等5大名企组织架构
万科、龙湖、华润等5大名企组织架构明源地产研究院官方微信出品明星房企是如何练就的？明星房企又是如何运作的？想知道这些，除了知道他们的掌门人，我们有必要知道这些明星房企的组织架构。
▌一、万科万科将此前的“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——实施一线”为主线的三级架构。
经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。
万科地产采取的是中央集权式架构，并采用一定的标准化来不断占领全国市场。
万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科内部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：（1）投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；（2）财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；（3）人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：（1）这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；（2）地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
华润5C价值型财务管理体系
华润5C价值型财务管理体系华润5C价值型财务管理体系5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。
5C体系内在的逻辑循环:公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构;通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理;通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源;并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。
一、资本结构资本结构(Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构(总有息负债率=总有息负债1占用资本和动态资本结构(现金盈利覆盖倍数=总有息负债EBITDA)来衡量。
资本结构是5C体系的逻辑起点。
资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。
对资本结构的管理是一种主动管理行为，管理的1 指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务。
1基本方法是区分资本结构独立公司和资本结构非独立公司，并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间。
最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。
当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。
存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。
变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。
财务杠杆是资本结构管理的核心。
在资本回报率高于税后债务成本的前提下，较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。
但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本。
华润置地组织管控
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2024/2/8
华润置地组织管控
满足中等收入以上消费者日益提升的住宅需求、品牌零售商对营业场所以及高端企业 对写字楼的租赁需求，成为中国地产行业具竞争力和领导地位的综合型地产公司
•战略目标：
住宅和零售物业是主要发展业态 五年或更多一些时间进入行业前三名 净资产回报率10%以上
•几点解读：
综合型的地产公司，坚持多业态地产开发和持有物业两块业务，同时逐步放大中高端 持有物业的贡献比例，在这一点上来说，置地有着其他开发商所不具备的独特优势 在土地储备方面，考虑到发展目标，采取了相对积极的策略，但同时在财务方面保持 稳健
•华润置地区域定位
•截至2007年12月31日，华润置地有限公司的总资产达475亿港元，净资 产达236亿港元，07年销售收入超过56亿港币。
华润置地组织管控
•·3 ·
•华润置地愿景
•华润置地有限公司愿景： •致力于提供优质产品与服务的专业地产公司
•战略要点描述：
在中国内地提供高品质的楼宇产品和服务，实施差异化的产品设计和综合服务，持续 提升地产价值链的生产力，塑造华润置地企业品牌和项目品牌
•高层设置原则：
•1、单项目公司最多设置1-2名助理总经理/副总经理； 运作2-4个项目的公司可设置2-3名助理总经理/副总经理； 运作4-6个项目的公司可设
置3-4名助理总经理/副总经理；
•2、建议助理总经理和副总经理兼任部门经理，各部门助理经理/副经理兼任本部门主管或者专业技术岗位。
华润置地组织管控
华润置地深圳公司组织结构（开
发阶段） •深圳华润中心·万象城，占地7.6万平方米，建筑面积
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式
集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模， 利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。
资金管 金 理模式
集团总部对子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现 金余额，同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整 润集团
看
集团企业
姓名：张巧玲 班级：财务管理一班
目录
华润集团简介 企业集团的类型 企业集团的组织结构 企业集团的财务控制模式
华润集团简介 • 华润集团是国有大型企业，2013年位于世 界500强企业第187位。主营业务包括日用 消费品制造与分销、地产及相关行业、基 础设施及公用事业三块领域。旗下多加公 司在香港上市。
集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报 合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要 与 集团财务部门协商处理。
从华润集团的财务管理体制可以看出，华 润集团是一个集权式的企业集团。
谢谢观看！
华润万家
雪花啤酒
华润五丰
怡宝食品
企业集团的组织结构
垂直型
结构比较简单，责任分明，命令统一。 结构比较简单，责任分明，命令统一。
环状组织结构
相互监督，相互管理，具有平衡权力的作用。
复合型组织结构
各个企业之间界限不分明，都互相持股。。
华润集团组织结构
特点：组织结构呈扁平化，是分权管理体制，各层 级之间的联系相对较少，各基层组织之间管 理相对独立。 优点：由于华润集团涉及不同行业，并且在全国范 围内经营，因此扁平化的组织结构有利于提 高信息传达效率和管理效率。 缺点：由于空间和时间上的限制，总部对各区域难 以控制 ，难以维持集中的经济服务。
企业集团的类型
企业集团可以由生产同类产品的企业构成，也可以由生产不同产品、经营不 同业务的企业构成，前者叫做大型生产联合公司，后者是大型经营联合公司。 华润集团属于后者，旗下有多个不同业务的公司。
华润集团
华润电力 控股有限 公司
华润置地 有限公司
华润创业 有限公司
华润水泥 控股有限 公司
华润医 药集团 有限公 司
企业集团的财务控制模式
集权式 分权式
混合式
华润集团财务模式
财务组织 管理模式
华润集团在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权 相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合 方式，集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批 和否决权。
财务管理 华润要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行 分析模式 集团汇总分析。