管理学-决策与计划PPT课件
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第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理学第3章计划与决策
3.2 目标管理
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.1 目标管理的内涵
• 目标管理（management by objectives， MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼 得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的 。
• 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
拟定前提条件 我们的计划将在什么样的 内部环境和外部环境中执 行
确定可供选择的方案 为完成目标开发可供选择 的行动方针
评价可供选择的方案 哪种方案将提供最佳机 会，按最低成本、最大 利润实现目标？
选择方案 根据对各个方案的评价 选择最合适的
编制支持（派生）计划 按照基本计划，如何购 买设备，分配和培训人 员，开发产品
半结构化 决策
介于以上二者之间的决策，这类决策可以建 立适当的算法产生决策方案，使决策方案中 得到较优的解
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.3.1决策的基本类型
3．按决策问题的条件分类
确定性 决策
决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观 条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果 ，比较其结果的优劣就可作出决策
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.4 目标管理的优势和缺点
• 目标管理的缺点
1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过 于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间 和成本。 3.目标及绩效标准难以确定。 4.目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标 ，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部 人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
《管理学决策》PPT课件_OK
9
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
管理学周三多决策及计划66页PPT
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
Hale Waihona Puke 管理学周三多决策及计划26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)ppt课件
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
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0
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产量 1000 -10
20
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Q/件
2000 3000
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40 60
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4000 -40 -10
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按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
管理学-计划与决策
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版权所有 违者必究
目标管理
导入案例 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到 了目的地。父亲问老大“你看到了什么？”老大回答： “我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。” 父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。 老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、还 有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样 的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲 高兴地说：“你答对了。”
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版权所有 违者必究
目标管理的基本思想 强调以目标为中心的管理。目标实际上就是量化的任务， 首先确定总目标，然后各部门制定自己的分目标，通过 目标的制定、分解落实、执行考核、来进行各级之间、 各职能之间的管理。 强调以目标网络为基础的系统管理。组织中的各部门目 标相关联，组成一个目标网络系统。所谓系统管理就是 通过目标联成的网络系统进行的管理。 强调以人为中心的参与式管理。目标管理就是通过上下 级之间共同参与目标的制定和目标体系的建立，既使目 标切实合实际，又调动各级各类人员的。
8
版权所有 违者必究
计划的类型
长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 的发展方向和方针 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来 的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求
业务计划、财务计划和人事计划
业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活 动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力 资源的保证
给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、
领导和控制等一系列管理工作提供了基础。
管理学之管理就是决策(PPT 49张)
思考题：什么时候我们 需要进行决策？ 需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
没有目标就 无从决策， 没有问题则 无需决策。
因此，决策的前 提条件是：
– 要解决的问题必 须十分明确。 – 所追求的目标必 须可检验可衡量 。
需解决的问题
决策依据：信息
2019/2/19
决策离不开信息。 信息的数量和质量 直接影响决策水平 。收集数据、处理
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案
决策标 准
学历
大专 1 本科 2 研究生 3
学习 能力
弱 1 中 2 强 3
交际 能力
弱 1 中 2 强 3
行业 知识
弱 1 中 2 强 3
应聘者C
2019/2/19
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
【思考题】选 择时是不是就 是选经过比较 最好的那个方 案？
抉择时注意事项
– 不要一味追求最佳方案
– 在最终选择时，应允许 不作任何选择。 – 任何方案均有风险
• 要紧紧围绕着所要解决的问题和 所要达到的决策目标
• 根据已经具备和经过努力可以具 备的各种条件
• 充分发挥参与决策者的积极性、 创造性和丰富的想象力
激发他人创造性的方法
2019/2/19
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
管理学第3章决策与计划
15
（二）有关活动方向的决策方法 1、SWOT分析法 2、波特“五力”竞争分析法 3、经营单位组合分析法 该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想
是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每 个经营单位都有相互区别的产品——市场区域， 企业应该为每个经营单位确定其活动方向。 该 法主张，在确定每个经营单位的活动方向时， 应综合考虑： 企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位； 业务增长情况。
8
（三）决策的特点
目标性 选择性 可行性 满意性 过程性 动态性
9
二、 决策过程与影响因素——决策过程
我们真正的问 题是什么？
让我们来构 思一些绝妙 的创意。
这些方案中 有些很好， 有些很古怪ຫໍສະໝຸດ 这个选择 方案是最 满意的。
识别和诊 断问题
明确 寻找备选的 评价备选 选择一种
目标
方案
方案
解决方案
这个方案真正出 彩的地方在哪里？
现在我们开 始行动吧！
评估和控制
执行决策
如果有必要
重复这一过程
10
二、 决策过程与影响因素—影响决策的因素
1、环境 2、过去的决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间
11
三、 决策的方法
（一）集体决策方法 （二）有关活动方向的决策方法 （三）有关活动方案的决策方法
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企业经营单位组合图
高
转变 明星
市
场
增
长
率
金牛 维持
发展
放弃 问题
放弃
收获 清算 瘦狗
低 高
相对竞争地位
低
turn
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相对竞争地位
相对竞争地位表示该业务相对于最大竞争 对手的市场份额，用于衡量企业在相关市 场上的实力。
（二）有关活动方向的决策方法 1、SWOT分析法 2、波特“五力”竞争分析法 3、经营单位组合分析法 该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想
是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每 个经营单位都有相互区别的产品——市场区域， 企业应该为每个经营单位确定其活动方向。 该 法主张，在确定每个经营单位的活动方向时， 应综合考虑： 企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位； 业务增长情况。
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（三）决策的特点
目标性 选择性 可行性 满意性 过程性 动态性
9
二、 决策过程与影响因素——决策过程
我们真正的问 题是什么？
让我们来构 思一些绝妙 的创意。
这些方案中 有些很好， 有些很古怪ຫໍສະໝຸດ 这个选择 方案是最 满意的。
识别和诊 断问题
明确 寻找备选的 评价备选 选择一种
目标
方案
方案
解决方案
这个方案真正出 彩的地方在哪里？
现在我们开 始行动吧！
评估和控制
执行决策
如果有必要
重复这一过程
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二、 决策过程与影响因素—影响决策的因素
1、环境 2、过去的决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间
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三、 决策的方法
（一）集体决策方法 （二）有关活动方向的决策方法 （三）有关活动方案的决策方法
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企业经营单位组合图
高
转变 明星
市
场
增
长
率
金牛 维持
发展
放弃 问题
放弃
收获 清算 瘦狗
低 高
相对竞争地位
低
turn
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相对竞争地位
相对竞争地位表示该业务相对于最大竞争 对手的市场份额，用于衡量企业在相关市 场上的实力。
管理学决策-PPT课件
6–5
决策制定过程:
Step 1: 识别决策问题 Step 2: 确认决策标准 Step 3:为决策标准分配权重 Step 4:开发备择方案. Step 5 :分析选择备择方案 Step 6:选择备择方案 Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果
Exhibit 6.1
6–6
Step 1: 识别决策问题
• 规则
明确陈述管理者可以做什么不可以做什么.
eg. Managers must approve all refunds over $50.00.
6–19
问题和决策的类型（续）
• 决策类型:
结构不良问题和非程序化决策.
结构不良问题
– 问题新颖. – 问题不常发生. – 有关问题的信息模糊不完整.
• 问题
现状与希望状态之间的差异.
• 问题的三个特征
意识到问题的存在. 迫于压力采取行动. 拥有行动所需的资源.
6–7
Step 2: 确认决策标准
• 确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决 策者必须决定什么与制定决策有关。
Step 3: 为决策标准分配权重
• 决策标准并非都是同等重要的:
Step 7: 实施备择方案
• 将决策付诸行动.
把决策传达给相关人员去执行.
6–10
Step 8: 评估决策结果
• 通过实施的结果来评估选择的方案.
选择的方案多大程度上地解决了问题? 如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?
6–11
作为决策者的管理者
• 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、 组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。 • 几乎管理者所做的每一件事都包含决策
【精品】管理学之决策、组织、领导、控制、创新PPT课件
若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
各方案在各自然状态下的收益值
单位：万元
状态 方案
Ⅰ大批生产 Ⅱ中批生产
Ⅲ小批生产
销路好 销路一般 销路较差
600
200
-20
400
150
100
200
100
0
试做出投产批量决策。
17
• （一）乐观原则——大中取大法
•
先找出各方案的最大值（Ⅰ600，
Ⅱ400，Ⅲ200），再从中选最大者
（Ⅰ600）。——方案Ⅰ。
又力求较为系统的解决方法。
•
主要特点：匿名、反馈。
•
专家的选取采取“三三制”。
15
• （三）教育交流法
•
主要用于两种意见明显不同的情况。
• （四）集体磋商法（谈判决策）
•
主要用于没有找到统一意见的情况。
•
做法：组织具有不同意见的人或组
正面交锋。
• （五）反头脑风暴法
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• 二、不确定型决策方法
• 例：某厂将投产一新产品，拟定的方案及资料如下表：
• （五）实施计划和追踪决策
•
1、实施
•
2、反馈
•
3、追踪决策
•
追踪决策的特点：回溯分析；起点
非零；双重优化
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决策的方法
• 一、几种常用的直观决策方法
• （一）头脑风暴法
•
便于发表独创性意见，主要用于收集新思想。
•
主要规则：不许批评别人的意见。
• （二）特尔菲法（专家意见法）
•
便于集思广益，主要用于引出创造性的设想，
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❖问题：请谈谈该故事案例对你的启示 。
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❖管理的核心是决策。正确的 决策决胜千里；错误的决策 南辕北辙。
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决策过程
决策过程
评估决策方案 实施备择方案 选择备择方案 分析备择方案 开发备择方案 决策标准配权重 确认决策标准 识别决策问题
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❖ 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势， 且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。
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针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施
➢ 明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机 地投入必要的资金，扩大生产规模
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示例
❖ 某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品， 公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计，发现：
❖ 1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利 润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的 老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只 能维持原来业务量；
❖ 可行性：任何活动都有一定的限制性条件，通常是人力、 物力、财力、时间等资源的约束，决策前提的备选方案 能够满足各种约束条件，即任何方案都是可行的。
❖ 选择性：决策就是一种选择，从可行方案中选择一个最 满意的方案。
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❖ 满意性：决策遵循的是满意原则而不是最优原则。
➢ 主要原因：（1）信息不全（2）方案有限，不能列出所有 的方案（3）对未来难以准确预测。
❖ 2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年 表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区 域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过 了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市 场比率达到70%，而公司只占到10%左右；
➢ 企业的文化对决策能产生影响。分为保守型组织文化与进 取型组织文化。
✓ 在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维 持现状；他们害怕变化，更害怕失败。面对大的变革，会产 生抵触情绪，并以实际行动抵制。
✓ 在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容 的面对失败。
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❖ 决策者对风险的态度：
➢ 人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶性、风险中立 型和风险爱好型。愿意承担风险的决策者，有可能选择积 极、冒险的方案，否则会采取保险的方案；成功的决策者 可能选择保险的方案，没有退路的人反而选择风险更大的 方案。
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❖ 组织文化：
❖ 相对市场占有率=某经营单位的市场占有率/该经营单位 所在行业最大竞争者的市场占有率
❖ 销售增长率=（本期销售额-上期销售额）/上期销售额 ❖ 根据横纵坐标，分成四个象限，分别为幼童、明星、金
牛和廋狗
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高
幼童
明星
业务增长率
瘦狗
金牛
低 低 0 相对市场占有率 高 1
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决策的影响因素
❖ 环境因素：
➢ （1）垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想 ➢ （2）激烈的竞争易使组织形成以市场为导向的经营思想。
❖ 过去的决策：
➢ 过去决策的结果构成今天的现状；过去决策正确与否对今天 产生影响；过去的决策者是否今天还在继续决策，等等。
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决策方法
❖ 确定活动方向的决策方法：
➢ 经营单位组合矩阵——波士顿矩阵 ➢ 使用产品条件：具有多分部的公司为不同的经营单位选择
合适的经营方向 ➢ 经营单位：具有相同市场或具有相关联的若干子公司 ➢ 横坐标：反映企业在市场上的竞争地位，可用相对市场占
有率来表示：
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违者必究
➢ 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能 带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚 至放弃的战略
➢ 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较 低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域
➢ 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业 带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的 大量现金可以满足企业经营的需要
决策与计划
第一节 第二节
第三节 第四节
决策与决策理论 决策过程
决策的影响因素 决策方法
决策的定义
❖ 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用
机会的过程
➢ 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能
➢ 决策的本质是一个过程
➢ 决策的目的是解决问题或利用机会
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决策的特点
❖ 目的性：决策应有明确的目的或目标，目标是评估和比 较方案的标准。
❖ 过程性：广义的决策认为决策是一个过程，决策前要收 集信息，选择方案以后在具体实施时，又会遇到一系列 的问题，仍然需要决策，所以西蒙认为“管理就是决 策”。
❖ 动态性：由于方案实施中，环境是在不断变化的，应根 据环境的变化不断调整人力、物力等资源
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犹太人的选择
❖ 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一 个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪 漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与 外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人 ，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火 ！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他 手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子， 肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握 住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的 生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢 ，我送你一辆劳施莱斯！”
❖ 时间因素： ❖ 美国学者威廉.金和大卫.克里兰把决策类型分为：
➢ 时间敏感性决策：是指那些必须迅速而尽量准确的决策， 这种决策对速度的要求高于对决策质量的要求。
➢ 知识敏感型决策：对时间要求不是很高，而对质量要求比 较高，质量重于速度。制定这类决策要求人们充分利用知 识，做出尽可能正确的选择。
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❖管理的核心是决策。正确的 决策决胜千里；错误的决策 南辕北辙。
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决策过程
决策过程
评估决策方案 实施备择方案 选择备择方案 分析备择方案 开发备择方案 决策标准配权重 确认决策标准 识别决策问题
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❖ 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势， 且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。
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针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施
➢ 明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机 地投入必要的资金，扩大生产规模
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示例
❖ 某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品， 公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计，发现：
❖ 1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利 润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的 老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只 能维持原来业务量；
❖ 可行性：任何活动都有一定的限制性条件，通常是人力、 物力、财力、时间等资源的约束，决策前提的备选方案 能够满足各种约束条件，即任何方案都是可行的。
❖ 选择性：决策就是一种选择，从可行方案中选择一个最 满意的方案。
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❖ 满意性：决策遵循的是满意原则而不是最优原则。
➢ 主要原因：（1）信息不全（2）方案有限，不能列出所有 的方案（3）对未来难以准确预测。
❖ 2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年 表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区 域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过 了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市 场比率达到70%，而公司只占到10%左右；
➢ 企业的文化对决策能产生影响。分为保守型组织文化与进 取型组织文化。
✓ 在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维 持现状；他们害怕变化，更害怕失败。面对大的变革，会产 生抵触情绪，并以实际行动抵制。
✓ 在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容 的面对失败。
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❖ 决策者对风险的态度：
➢ 人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶性、风险中立 型和风险爱好型。愿意承担风险的决策者，有可能选择积 极、冒险的方案，否则会采取保险的方案；成功的决策者 可能选择保险的方案，没有退路的人反而选择风险更大的 方案。
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❖ 组织文化：
❖ 相对市场占有率=某经营单位的市场占有率/该经营单位 所在行业最大竞争者的市场占有率
❖ 销售增长率=（本期销售额-上期销售额）/上期销售额 ❖ 根据横纵坐标，分成四个象限，分别为幼童、明星、金
牛和廋狗
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明星
业务增长率
瘦狗
金牛
低 低 0 相对市场占有率 高 1
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决策的影响因素
❖ 环境因素：
➢ （1）垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想 ➢ （2）激烈的竞争易使组织形成以市场为导向的经营思想。
❖ 过去的决策：
➢ 过去决策的结果构成今天的现状；过去决策正确与否对今天 产生影响；过去的决策者是否今天还在继续决策，等等。
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决策方法
❖ 确定活动方向的决策方法：
➢ 经营单位组合矩阵——波士顿矩阵 ➢ 使用产品条件：具有多分部的公司为不同的经营单位选择
合适的经营方向 ➢ 经营单位：具有相同市场或具有相关联的若干子公司 ➢ 横坐标：反映企业在市场上的竞争地位，可用相对市场占
有率来表示：
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➢ 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能 带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚 至放弃的战略
➢ 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较 低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域
➢ 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业 带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的 大量现金可以满足企业经营的需要
决策与计划
第一节 第二节
第三节 第四节
决策与决策理论 决策过程
决策的影响因素 决策方法
决策的定义
❖ 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用
机会的过程
➢ 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能
➢ 决策的本质是一个过程
➢ 决策的目的是解决问题或利用机会
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决策的特点
❖ 目的性：决策应有明确的目的或目标，目标是评估和比 较方案的标准。
❖ 过程性：广义的决策认为决策是一个过程，决策前要收 集信息，选择方案以后在具体实施时，又会遇到一系列 的问题，仍然需要决策，所以西蒙认为“管理就是决 策”。
❖ 动态性：由于方案实施中，环境是在不断变化的，应根 据环境的变化不断调整人力、物力等资源
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犹太人的选择
❖ 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一 个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪 漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与 外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人 ，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火 ！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他 手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子， 肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握 住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的 生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢 ，我送你一辆劳施莱斯！”
❖ 时间因素： ❖ 美国学者威廉.金和大卫.克里兰把决策类型分为：
➢ 时间敏感性决策：是指那些必须迅速而尽量准确的决策， 这种决策对速度的要求高于对决策质量的要求。
➢ 知识敏感型决策：对时间要求不是很高，而对质量要求比 较高，质量重于速度。制定这类决策要求人们充分利用知 识，做出尽可能正确的选择。