02.为客户创造价值才是奋斗—罗勇
以客户为中心以价值创造者为本持续坚持创新价值观阐述
以客户为中心以价值创造者为本持续坚持创新价值观阐述
以客户为中心，以价值创造者为本，持续坚持创新，是现代企业经营管理的重要理念和价值观。
以下是对这一价值观的阐述：
1. 以客户为中心：客户是企业存在的根本，是企业价值创造的最终来源。
因此，企业应该在产品和服务的设计、生产、销售等各个环节，都以客户需求和期望为导向，不断满足客户的需求，提升客户的满意度和忠诚度。
通过客户为中心的经营理念，企业可以实现与客户的深度沟通和关系建立，从而更好地挖掘客户的潜力和需求，推动企业的持续发展。
2. 以价值创造者为本：价值创造者包括企业的内部员工、合作伙伴、股东等。
企业应该尊重并重视所有价值创造者的贡献和利益，建立公平、透明的激励机制和分配机制，激发员工的创新热情和工作动力，增强员工的归属感和忠诚度。
同时，企业也应该与合作伙伴建立良好的合作关系，实现共赢发展，共同创造价值。
3. 持续坚持创新：创新是现代企业发展的必然选择，是推动企业持续发展和竞争优势的关键因素。
企业应该不断探索新的市场机会、技术创新和管理模式，保持敏锐的市场洞察力和技术创新能力。
同时，企业也应该鼓励员工积极提出创新想法和建议，提供必要的支持和资源，推动创新项目的实施和发展，从而实现企业的持续发展和竞争优势。
在以客户为中心、以价值创造者为本、持续坚持创新的价值观指导下，企业可以实现更好的经营效益和发展目标，同时也可以为社会和经济发展做出更大的贡献。
以客户为中心,立足本职为客户创造价值的例子
以客户为中心,立足本职为客户创造价值的例子
以下是一个以客户为中心，立足本职为客户创造价值的例子：
某家电商公司非常注重客户体验和服务质量。
他们通过市场调研发现，许多客户在购买家电后，对于如何安装和维护存在困难。
于是，这家公司决定提供一项增值服务，即为购买特定商品的客户提供免费的安装和维修服务。
为了实现这一服务，公司首先在内部组织了一支专业的安装和维修团队，确保他们具备足够的专业知识和技能。
然后，公司与销售团队合作，确保在客户购买特定商品时，能够及时告知他们这一增值服务。
当客户需要安装或维修时，只需拨打公司的服务热线或在线提交服务请求。
公司的安装和维修团队会在第一时间与客户联系，确认服务时间和地点。
在安装或维修过程中，团队成员会与客户保持沟通，确保他们了解整个过程，并为客户提供专业的建议和解决方案。
这一增值服务不仅解决了客户的痛点，还进一步提高了公司的销售业绩。
客户对公司的满意度和忠诚度也得到了显著提升。
这个例子说明，以客户为中心、立足本职为客户提供有价值的服务是提升客户体验、增强竞争力的关键。
“以客户为中心以奋斗者为本”读后感
“以客户为中心以奋斗者为本”读后感“以客户为中心以奋斗者为本”读后感3篇“以客户为中心以奋斗者为本”读后感1近期学习了以华为公司业务管理和人力资源管理纲要：《以客户为中心》和《以奋斗者为本》两书，特有一下感悟如下：一、《以客户为中心》有三个基本要点：第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；第二，华为坚持以客户为中心，快速响应客户的需求，持续为客户创造长期价值，帮助客户获得成功。
而不是说通过为客户服务，赚一笔钱，自己获得成功，成就自己；第三，为客户提供有效服务，不追求华为的利益最大化。
要站在客户立场上，比客户多想一步；还有，有钱要大家赚，把利润分给产业链或上下游的合作伙伴，共生共赢。
我司近期坚持树立客户至上，微笑服务理念，正是以客户为中心的切实展现。
以客户为中心即是想客户之所想，做好客户服务为目标。
我们要坚守每一滴油都是承诺，是对客户的诚信。
我们要真心完成每一个环节的服务，真正把客户当做上帝、当作我们的衣食父母，我们客户是企业业务收入的来源。
我们要不断寻求品质和服务的提升，从而给我们的客户有被重视、不被欺骗的感觉，而这些也会带来源源不断的财富和更多的客户。
二、《以奋斗者为本》的基本要点是：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。
第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。
第三，华为的奋斗观：为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
第四，员工奋斗的动力是为了他和他的家人过体面的生活。
华为通过什么来号召员工奋斗呢？不是什么主义，也不是为了什么梦，是为了让员工和他的家人过体面生活。
第五，奋斗者主观上为自己，客观上为国家，为人民。
第六，“以奋斗者为本”一定要有制度保障。
以奋斗者为本的文化得以传承的基础是“不让雷锋吃亏”的理念。
客户导向创造更大价值部门年度总结与客户关系管理
客户导向创造更大价值部门年度总结与客户关系管理一、前言本年度，我部门深入贯彻客户导向理念，致力于为客户创造更大的价值。
通过积极建立和管理良好的客户关系，我们取得了一系列显著的成果。
本文将对我部门的年度总结以及客户关系管理进行阐述。
二、部门年度总结1. 项目规模与成果在过去的一年里，我们积极承接了众多重要项目，并取得了显著的成果。
项目规模得到迅速扩大，团队人员的合作精神和专业能力得到了显著提升。
我们通过高效的项目管理，提前完成了项目交付，为客户节省了宝贵的时间和资源。
2. 提升客户满意度在项目交付过程中，我们重视客户的需求，并积极与客户沟通反馈。
通过持续改进和优化服务流程，我们不断提高客户满意度。
客户评价调查结果显示，客户对我们的服务质量和专业能力给予了高度评价，并愿意为我们提供进一步的合作机会。
3. 产品创新与市场拓展在本年度，我们加强了与市场的沟通，深入了解行业趋势与客户需求。
我们通过产品创新和技术升级，推出了一系列高品质、高性能的产品，不断满足客户不同层次的需求。
同时，我们积极参与行业展会和研讨会，提升品牌知名度，拓展市场份额。
三、客户关系管理1. 客户分类与分析为了更好地管理客户关系，我们对客户进行分类和分析。
根据客户业务规模、重要程度、潜力等指标，我们将客户分为重点客户、合作客户和潜在客户，并制定相应的管理策略和措施。
通过客户分析，我们深入了解客户需求，精准定位服务方向。
2. 客户接触与沟通在与客户的接触和沟通中，我们注重与客户建立密切的关系。
通过定期电话沟通、会议访谈以及线上线下活动参与，我们加深了解客户需求，并及时提供专业的解决方案。
同时，我们建立了客户信息管理系统，定期更新客户资料，确保对客户关系的有效维护。
3. 客户满意度调查与改进为了了解客户对我们服务的满意度，我们定期进行客户满意度调查，并根据调查结果进行问题整改和改进。
我们重视客户的意见和建议，通过持续改进服务流程和提升服务质量，提高客户的满意度和忠诚度。
以奋斗者为本读书笔记
序言以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗上篇:价值创造、评价与分配企业的价值评价、分配体系必须合理,企业的价值观系统,文化系统必须是积极的,蓬勃向上的。
价值评价解决的是公正问题,价值分配解决的是公平问题。
狼的三大特性:1、敏锐的嗅觉。
2、是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
3、群体奋斗。
第一章全力创造价值越是从利己的动机出发,越是达不到利己的目的。
相反,越是从利他的动机出发,反而越使自己活得更好。
为客户服务时企业存在的唯一理由。
顾客的利益所在就是我们生存和发展最根本的利益所在。
使客户满意是生存基础;使股东满意是投资目的;使贡献者满意,不让雷锋吃亏是持续发展的动力。
活下去的基础是不断提升核心竞争力,核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
幸福不会从天而降,只能通过劳动创造,唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望,除此之外,别无他途。
要是奋斗可以持续发展,必须使奋斗者得到合理的回报,并长期保持健康。
劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。
以奋斗者为本不只是讲劳动者,也包含投资者,投资者也在奋斗,他把自己的钱拿出来参与到里面,要承担风险和责任。
思想上的艰苦奋斗时勤于动脑,身体上的艰苦奋斗只是手脚勤快。
效率低下的加班是不提倡的,钱都是客户出的,却没有为客户创造价值。
每周只工作40个小时,只能产生普通劳动者,不能产生音乐家、科学家、商人。
8小时之内求生存,8小时之外求发展。
企业家要有大无畏的精神和冒险精神,要有越挫越勇的勇气和信心。
领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标,要有战略思维能力,要跳出技术思维圈子。
领袖不要停留在管理方法上,而要上升到管理哲学层面,要规划未来战略格局。
信任的力量是无穷的,取之不尽,用之不竭。
领导者最重要的事情是创造管理文化,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
资源会枯竭的,唯有文化才会生生不息。
胜则举杯相庆,败则拼死相救。
氛围是一种宝贵资源。
没有一流的管理,领先的技术就会退化,有一流的管理,二流的技术也会进步。
以客户为中心,以奋斗者为本,持续提高工作效率,持续提高奋斗者的薪酬--感想与心得(张涛)
“以客户为中心、以奋斗者为本、持续提高工作效率、持续提高奋斗者的薪酬”有感“以客户为中心、以奋斗者为本、持续提高工作效率、持续提高工作者的薪酬”相互依存，不可分割。
以客户为中心是基本，它是企业价值来源，如果失去了这个前题，不管怎么样努力，可能都没有意义。
确定了以客户为中心的奋斗目标，朝着这个目标前进的过程中不会一帆风顺，其中一定会充满了曲折和波澜。
通过提高工作效率、合理降低内部成本、持续改善员工薪酬和考核机制，为朝着这个奋斗目标方向提供前进的动力！“以客户为中心”不是一句空洞的口号，而是富有哲理的经营理念。
企业价值的来源是什么？客户！只有提供客户满意的产品，才能获得客户相应的客户满意，才能最大化的创造价值。
反映在企业当中，就是将企业所有的战略规划、管理模式、业务流程等定位在帮助客户更多更好地实现客户的需求上。
客户为我们创造业绩和利润，保障我们有稳定收入和生活福利，让我们能够生存和发展，也只能是客户。
市场竞争的现实和残酷告诫我们，客户资源是企业市场竞争中不可缺少的。
没有客户就没有市场，拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的权利，而拥有客户并想办法保留和发展客户则就成了企业可持续发展的动力。
这就要求企业在激烈的市场竞争中始终“以客户为中心”，维持、发展、提高客户市场占有率，实现企业的生存和可持续发展。
联系到自己的工作，产品质量对企业和客户就显得尤为重要，目前市场竞争更多的是产品质量的竞争，我们现有的产品生产工艺还有待完善，产品质量是生产出来的这个道理大家都懂，但要落实到地却很困难。
提高生产效率的同时又要宣导产品质量意识，让每位员工都能切身感受到质量和公司利益、个人利益息息相关，只有持续为客户提供高质量的产品，客户和公司才能持续创造价值。
为什么建立“以奋斗者为本”的经营理念？理念是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响和牵引着我们。
任何企业都有自己的文化，好的文化能激励人，能增强团队凝聚力，能够激发员工的干劲，让大家知道前进的方向。
以客户为中心,以奋斗者为本+天道酬勤+铁三角
以客户为中心,以奋斗者为本+天道酬勤+铁三角课前阅读文章 •华为“铁三角”是如何炼成的——北非• 编前语：华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
后经过分析，苏丹代表处总结出了导致失利的原因，并形成了自己的一套“打法”，具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”，铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。
此文还原了华为“铁三角”形成背后的故事。
••我们为什么会输掉？ •2006年8月，苏丹的太阳炙热烤人，首都喀土穆的气温快到50度了，热浪一波一波地袭来，让人感到缺氧眩晕。
• •在一间像盒子一样的小房间里，十几个男人眼睛红红的。
客户经理饶晓波把头深深地埋在手臂里，从嘴里咬出几个字来：“为什么？我们为什么会输掉！”6月份，苏丹电信获得毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里投资建设一张移动通信网络。
华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。
• •代表处立即行动起来，冒着酷暑，克服停水停电的影响，披星戴月干了两个月，结果却是另外一家公司独家中标，华为被彻底排斥在外！“我们几乎没有反应过来”，饶晓波回忆说：“当客户宣布招标结果的那一刻，我们都懵了！这对我们是一个巨大的打击！哪怕客户给我们一点份额，都说明我们还在！但现在，我们彻底出局了！” • •沮丧万分，这群男人把自己关进了房间。
在闷热的房间里，大家不停问：我们为什么会输得这么彻底？我们的问题到底出在哪里？到底该怎样解决？ ••这是真正的原因吗？ • • •2004年，彭中阳被派到苏丹组建代表处。
艰苦奋斗解释
什么是艰苦？
我们认为艰苦奋斗是指思想上的艰苦奋斗，而不是生活条件上的艰苦奋斗，奋斗的目标是指什么呢？可以让家人可以度假旅游，让孩子可以受到良好的教育，请朋友在酒店喝喝咖啡来个果盘，这都需要奋斗来支持的，还有安享晚年你也要靠奋斗。
所以奋斗是为了改善生活，为了孝敬父母，为了妻子儿女生活得更好一点。
什么是奋斗？
为客户创造价值才是奋斗，我们把煤炭洗的白白的，但客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。
本身你两小时可以干完的活，你非加班十个小时来干，不仅客户没有产生价值，反而增加了照明的成本，空调的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，确没为客户产生价值，这不叫奋斗。
专业、专注、专心的企业文化
以上大家可以看出“以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗是每个公司的胜利之本”。
核心价值观“成就客户、艰苦奋斗、团队合作”。
实现客户梦想为追求，并点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。
现实生活中能把某一项业务精通是十分难的，您不必面面俱到的去努力，那样更难。
只要干一行爱一行就行了，行行出状元。
《经营者思维：赢在战略人才管理》读书笔记
经营者思维赢在战略人力资源管理作者：彭剑锋、张建国目录第一篇华为蜕变：人力资源管理的本土探索历程 (1)第1章华为管理初探：企业的动力机制来自哪里 (1)第2章华为最强大的是组织能力 (3)第3章“华为2.0版”开启中国人力资源管理新阶段 (5)第二篇挑战与变革：时代巨变下的人力资源管理实践 (7)第4章品质发展、数字时代提出人力资源新命题 (7)第5章转型升级难题与员工代际挑战并行 (9)第6章民营企业管理的痛点及最优实践 (11)第三篇认知革命：人力资源管理的思维重构与机制创新 (13)第7章重新定义领导、组织与人 (13)第8章事业合伙制与未来新型组织 (17)第四篇经营者思维：顶层设计、系统化构建基于战略的高效管理体系 (29)第9章以经营者思维构建人力资源管理系统化解决方案 (29)第10章顶层设计落地要点：先僵化再优化 (31)第11章打造基于价值观的战略人才资源管理体系 (33)第12章灵活用工：利他取势的生态价值平台 (35)第13章共享、破界、开放：灵活用工的思维模式 (38)第一篇华为蜕变：人力资源管理的本土探索历程第1章华为管理初探：企业的动力机制来自哪里华为的薪酬体系是1997年设计的，到现在已经使用了二十多年。
这二十多年间，华为的员工从两千多人增加到约二十万人。
这个体系对于后来华为的稳定发展，持续发展起到了关键作用。
1.1“一套白皮书”开启本土管理摸索之路20世纪80年代中国开始市场化改革以后，一些企业才知道人力资源管理的概念。
当时彭剑锋主编的一套“白皮书”是这个领域唯一的参考书。
从20世纪90年代中期开始，企业开始设立人力资源部，该部门当时比较完整的功能是六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
大约在1990年到2000年，中国企业在市场经济中经历了一个初级发展阶段，企业经营起起伏伏，很多企业迅速成长起来，又很快从市场上消失。
“以客户为中心 以奋斗者为本”读后感3篇(Word最新版)
“以客户为中心以奋斗者为本”读后感3篇以客户为中心以奋斗者为本读后感（1）原本，我对华为公司的了解还是指停留在它是第一个打入美国市场的民营通讯企业，至于它究竟是如何做到这一点的，我知之甚少。
但看了华为公司针对管理层的培训教材《以奋斗者为本》和《以客户为中心》这两本书后，通过细致阅读书中摘录的每一段话，我仿佛被带进了华为公司的世界，通过这两本书，我了解了整个华为的历史、现在和将来。
读罢两本书，留下三个深刻印象以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，华为因此而不断壮大。
一、以客户为中心以客户为中心，告知了我们一个最浅显的道理：我们作为企业，要生存，首先就要有利润，但利润只能从客户那里来。
企业的生存本身是靠满意客户需求，供应客户所需的产品和服务并获得合理的回报和支撑，天底下唯一给钱给你的就只有客户。
我们只有通过为客户服务，为客户供应优质服务，才能招来客户并留住客户。
华为任总用最朴实的话语讲明白了客户对企业的作用：我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好，那是在需求旺盛的时候是可行的。
但现在形式已发生转变，我们埋头做出‘好东西’后再推销给客户，那东西就卖不出去了。
因此，我们要真正相识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路。
的确，我们要做的工作就是努力让客户在购买我们的产品和服务的同时可以获得胜利，只有让更多的客户胜利了，我们才能赢得更多的客户，才能给我们带来了更大的效益，实现双赢。
二、以奋斗者为本以奋斗者为本，这里提到的奋斗者既是埋头苦干的劳动者，还包括了给了企业无限信任的投资者。
劳动者为企业奋斗，投资者为企业出钱，他们因为共同的目标走到一起，那就是为企业赚钱。
奋斗者的服务对象始终是围绕客户，再苦再累，只要没有为客户的胜利助力都是无用的奋斗，这样的奋斗只会奢侈公司人力、财力和物力，也带不来更多的捧着现金的客户，我们在日常工作要刚好停止没有目标的奋斗。
以奋斗者为本(第一章)
1。
1 围绕价值创造展开人力资源管理1.1。
1 什么是价值我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源的最佳配置。
只有保持合理的增长速度,才能永葆活力。
（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998)企业的发展要情调客户、资本、劳动者多赢。
因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲,并孜孜不倦去实现的员工。
以长期奉献能力与实现贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。
我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下,每增加一个人，就要增加一部分增值价值。
办企业一定要客户满意，这是生存基础;也要使股东满意，这是投资的目的;同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。
（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005)我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。
公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额在大小不能代表一切,当期财务报表也不能完全反映公司价值.在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长.（来源：电邮文号【2012】05号,《做好公司价值管理，追求公司有效增长》）1.1.2 活下去是企业的硬道理我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。
没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。
没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争,必然衰落。
（来源:《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）整改干部队伍的目的,是要公司活下去。
要想活下去，只有让那些障碍公司发展的人下去,或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。
这也是我们整改的宗旨。
（来源:《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）华为公司的最低纲领是要活下。
（来源：任正非在IPD动员大会上的讲话,1999）对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
最新能够为客户创造价值就是奋斗
《以奋斗者为本》读后感在读书之前，我曾研究了一下华为的历史，这家只用了20多年的时间，以一己民营之姿在迅速变更和淘汰的互联网市场里存活下的公司，持续保持着与市场需求同步的能力，势头猛烈，跻身世界百强之列，到底是什么原因让华为在众多同类实力公司中脱颖而出屹立不倒呢？读后方渐明白，原是华为公司的精准管理方法和独特的价值导向使其保持着活力。
以此，我有三点感触。
改革带春天时代在飞速发展，市场在变化，需求在提高，对于一个做实业的企业说，并不是一好事情。
这意味着，我们的产品需要有更高端的品质，有更强大的品牌，有更强的市场竞争能力。
然而这些，我们似乎都差那么一点儿。
这种危机感一直尾随着我们，也是我们前进的动力所在。
当企业正以微弱的力量在抗衡这种大环境的时候，我们迎一个好声音，国企改革。
一成不变、腐朽顽固将成为淘汰的必然，故此，只有大刀阔斧的改革，变更经营模式和适应市场，才能逃离凛冬，迎属于我们的暖春。
刚性与狼性——企业发展的力量所驱纵观企业内部，能成为佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闯敢于成功的人，他们像狼，具备敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的精神。
企业要扩张要发展，正是需要这种狼性员工，而企业还必须建立起一个适应这批人员生存发展的组织和机构，才能吸引、培养出大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部。
如此，一种群体性的奋斗的企业内核便形成了，那么，团队的奋斗借此形成合力，赢得胜利。
重新认识价值的定义我们在做基层管理的时候，大多数情况都存在着价值评价的误区。
企业的目的从都很明确，就是创造利润、创造价值。
所以员工在企业内部改变命运的方法只有两个，一个是努力奋斗，另一个是提供价值贡献。
低头忙，不如抬头看；勤于听，不如思想明。
很多时候我们都在忙，但实际上大部分时间干的都不一定是正确的事，因为并没有产生价值。
我们要做的事更应该以战略发展的眼光看待，以创造利润审视我们的工作。
在通往成功的路上，我们应该以勇者和强者为榜，抓住一切机会去学习，去自我提高，敢于竞争、敢于胜利，珍惜每一个机遇，善待每一个同伴，保持一颗真我、本初的心，去迎接每一个挑战，并在创新和实现价值的路上努力前行，贡献智慧，以奋斗为本，以奋斗为荣。
客户说：如何真正为客户创造价值
《客户说：如何真正为客户创造价值》这本书提供了许多关于如何为客户创造 价值的见解和策略。通过客户需求、提供卓越的客户服务体验、创新解决方案、 建立长期客户关系以及构建高效的反馈循环等措施，企业可以更好地满足客户 的需求和期望，提高客户的满意度和忠诚度，从而在竞争激烈的市场中获得成 功。
阅读感受
在当今的市场环境中，企业面临的竞争压力日益加大，如何脱颖而出，成为行 业佼佼者，是每个企业都在思考的问题。而《客户说》这本书，为我们提供了 解决这一问题的思路。
《客户说》这本书还给了我们一个很重要的启示：在这个信息爆炸的时代，企 业需要更加注重对信息的收集和分析。只有掌握了准确的信息，才能更好地了 解客户的需求和期望，进而为客户提供更好的服务。因此，企业需要不断地提 高自身的信息收集和分析能力，以适应市场的变化和客户的需求。
《客户说》这本书是一本非常有价值的读物。它不仅为我们提供了很多有益的 启示和实用的方法，还提醒我们要时刻市场和客户的变化，不断调整自己的战 略和策略，以适应市场的需求和客户的需求。对于现代企业来说，这本书无疑 是一本宝贵的参考书籍。
内容摘要
《客户说：如何真正为客户创造价值》这本书强调了企业需要深入了解客户的需求和期望，并提 供高品质的产品和服务以满足他们的需求。企业还需要不断创新和改进产品和服务，以适应市场 的变化和满足客户的需求。通过优化产品的设计、降低成本、提供定制化的解决方案等方式，企 业可以真正为客户创造价值，并实现可持续的发展。
客户说：如何真正为客户创造价值
读书笔记
01 思维导图
03 精彩摘录 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 阅读感受 06 作者简介
思维导图
本书关键字分析思维导图
企业
【读书笔记】《华为绩效管理》
奋斗者定当得到合理回报
➢ 华为始终秉持“绝不让‘雷锋’吃亏，奋斗者定当得到应得的合理回报”的分配理念。对最佳角色在最佳贡献时间 段给予最佳回报。
ERG 理论
【Existence（生存）、Relatedness（关系）、Growth（成 长）】ERG理论是在马斯洛需求层次论基础上提出的。
激励 机制
双因素 理论
管理团队实事求是地分 配利益
图：华为奋斗者申请——践行——评价——回报流程
融入团队，积极参与群体奋斗
➢ 任何时候都要以公司利益和效益为 重，个人服从集体。任何个人的利 益都必须服从集体的利益，将个人 努力融入集体奋斗中。
➢ 一个人要想在华为大有所为，就一 定要融入团队。“胜则举杯相庆，败 则拼死相救。”要学会取长补短，发 挥各自优势，就能所向披靡。
《华为绩效管理》
读书笔记
目录
CONTENT
第一章华为高绩效文化
第六章绩效评价与考核
第二章导向客户价值创造
第七章薪酬福利导向冲锋
第三章 绩效目标围绕战略达成
第八章 多元化的精神激励
第四章组织绩效过程管理
第九章2
第一章
华为高绩效文化
以客户为中心，以奋斗者为本
还给予充分的精神激励，从而使他们时刻保持战斗力。
围绕商业价值实现，技术与市场要拧麻花
围绕商业价值实现，技术与市场要拧麻花。什么意思呢？华为是以客户需求和技
6
术创新双轮驱动的，两者要像拧麻花一样，共同驱动企业发展。做“工程的商
人”，以商品化为导向，围绕客户需求创新，领先市场半步。以满足客户需求的
技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索这两个轮子，来推动公司的进步。
任正非提出：“我们要以 为客户提供有效服务，作 为我们工作的方向，作为 价值评价的标尺。“
《以奋斗者为本》摘要
《以奋斗者为本(华为公司管理者培训教材)(精)》目录序言上篇：价值创造、评价与分配第一章全力创造价值1.1 围绕价值创造展开人力资源管理1.1.1 什么是价值1.1.2 活下去是企业的硬道理1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功1.2 价值创造的来源1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功1.2.2 价值创造的辩证关系1.3 价值创造的要素1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值1.3.2 劳动1.3.3 知识1.3.4 企业家1.3.5 资本1.4 价值创造的文化支撑1.4.1 以奋斗者为本1.4.2 胜则举±相庆，败则拼死相救1.4.3 "狼性"1.5 价值创造的两个轮子1.5.1 管理第一，技术第二1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花"1.6 摆脱三个依赖1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖1.6.2 从必然王国到自由王国第二章正确评价价值2.1 价值评价的导向与则2.1.1 责任结果导向2.1.2 贡献导向2.1.3 商业价值导向2.1.4 突出重点、抓主要矛盾则2.1.5 分级、分类则2.1.6 向目标倾斜则2.2 价值评价的方法与标准2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标2.2.3 贡献大于成本2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长2.3 价值评价的误区2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬2.3.2 辛苦的无效劳动2.3.3 产品开发的技术导向2.3.4 长官导向2.3.5 以考试定级第三章合理分配价值3.1 价值分配的指导方针3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜3.1.2 导向冲锋3.1.3 不让雷锋吃亏3.1.4 利出一孔3.1.5 保障企业的可持续发展3.1.6 促进组织的均衡发展3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁3.2 正确处理价值分配中的矛盾3.2.1 凝聚与耗散3.2.2 企业与利益攸关者3.2.3 个人与集体3.2.4 短期与长期3.2.5 刚性与弹性3.2.6 平衡与打破平衡3.2.7 劳动与资本3.2.8 劳动者与奋斗者3.2.9 历史贡献者与当前贡献者3.2.10 公平与效率3.2.11 公平的相对性与绝对性3.2.12 期望与现实3.3 价值分配政策3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜3.3.3 各种济利益的分配要体现各自的报酬定位3.3.4 工资分配实行"以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪"3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划下篇：干部政策第四章干部的使命与责任4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求4.2.2 效益提升的基础是有效增长4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利4.3 带领团队实现组织目标4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织"4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面4.4.3 在不断改良中前进4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本4.6 开展组织建设，帮助下属成长4.6.1 领袖就是服务4.6.2 发现人才，培养人才4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板4.6.4 不下情面进行管理的干部不是好干部4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风第五章对干部的要求5.1 干部要长期艰苦奋斗5.1.1 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗5.1.2 干部要聚焦在工作上5.1.3 我们腐败最主要的表现就是惰怠5.2 要有敬业精神和献身精神5.2.1 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能5.2.2 干部要敢于负责5.2.3 干部建设的核心问题是做实5.3 用人五湖四海，不帮结派5.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部5.3.2 团结一切可以团结的人5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥、灰度5.4.1 开放、妥的关键，是如何掌握好灰度5.4.2 三人行必有我师5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子5.5.1 反对唯唯诺诺，明哲保身5.5.2 坚持对事负责5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平5.6.1 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责5.7 要有自我批评精神5.7.1 只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设5.8 保持危机意识，惶者生存5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母5.8.2 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感5.9 个人利益服从组织利益5.9.1 干部要以大局为重5.9.2 无私才能无畏5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色第六章干部的选拔与配备6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡6.1.1 坚持从有成功实践验的人中选拔干部6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼6.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优6.2 优先从成功团队中选拔干部6.2.1 出成绩的地方，也要出人才6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部6.3.2 选拔干部第一选的是干劲6.3.3 以全球化的视野选拔干部6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干6.5 用人所长，不求全责备6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流6.5.2 不拘一格降人才6.5.3 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头6.5.4 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人6.6 干部选拔的关键行为标准6.6.1 品德与作风是干部的资格底线6.6.2 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为6.7 干部配备的基本则6.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位6.7.2 优质资源向优质客户倾斜6.7.3 根据组织定位和干部优势，合理配备干部6.7.4 不虚位以待，先立后破，小步快跑6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准6.7.6 控制兼职与副职数量6.7.7 均衡配备干部，改进短木板6.7.8 同等条件下，优先选拔任用女干部6.8 干部要能上能下6.8.1 干部不是终身制6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人6.8.3 将末位淘融入日常绩效考核工作体系6.8.4 烧不死的鸟是凤凰第七章干部的使用与管理7.1 干部的考核与激励7.1.1 坚持责任结果导向7.1.2 绩效改进，自己和自己比7.1.3 正向考绩与逆向考事结合7.1.4 绩效考核结果要公开7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜7.2 干部的分权管理7.2.1 建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨7.2.2 三权分立，分权制衡7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行7.3 干部的监察7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化7.3.3 要靠制度养廉7.3.4 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台7.4 干部监察的制度和程序7.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度7.4.2 审计和内控7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉7.4.4 问责制与连带责任7.4.5 否决与弹劾7.4.6 干部监察结果的应用第八章干部队伍的建设8.1 以选拔制建设干部队伍8.1.1 将军是打出来的8.1.2 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为8.1.3 自我培训，在岗培训8.2 从实战出发，学以致用8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事8.2.2 教精神、教方法论重于教知识8.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华8.2.4 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论8.3 建立干部的环流动制度8.3.1 高中级主管要进行岗位轮换8.3.2 干部要"之"字形成长8.3.3 建立干部的职业发展通道8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展8.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈8.4.2 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会8.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系。
以客户为中心以奋斗者为本心得体会
以客户为中心以奋斗者为本心得体会以客户为中心以奋斗者为本这一经营理念的产生与发展，有其客观的的历史背景和必然性，时至今日，这一发展理念仍然指导着我们企业的发展，我们坚信：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，企业必将越走越远。
"以客户为中心”是“奋斗者”必须遵守的职业态度和作风，体现了企业“客户第一”而非“利益第一”的价值选择和辩证考量。
对内“以奋斗者为本”是对简单“以员工为本”的跨越，是企业在价格观和实践层面对“奋斗者”的褒奖，也是对“奋斗者”职业精神的塑造。
"以客户为中心”要以加强产品推介、搞好技术指导服务、满足客户的各种需求、提供优质的服务来充分体现这一理念。
要牢固树立“用户满意的服务才是合格的服务”的思想，用实践帮助客户实现愿望。
企业要发展就必须创造价值。
创造价值的前提是客户的价值最大化，只有把好的质量、好的服务让给客户，客户满意了，就会抓住客户，公司才能创造价值。
要有好的质量、好的服务就必须要我们付出艰辛的劳动。
总之，只要通过努力，从思想到行动，逐步实现从以我为中心向客户为中心，从注重卖方利益向注重买方需求，从把自身利益放在第一位到把客户利益放在第一位的理念转变，就能营造企业与客户互利双赢的良好局面。
对内以“奋斗者为本”，不是一套漂亮的或掩耳盗铃的说辞，而是从制度设计到选人用人、从价值创造到其评价与分配体系等一整套实用、管用的措施与实践。
国有企业在为国家和社会创造巨大财富、广受赞誉的同时，也还存在着各种不能为企业带来价值创造、或只有低价创造能力的职业现象，这其实就是对“以奋斗者为本的背离”。
以奋斗者为本，就是要以开放的格局、公平竞争的环境和不拘于陈规陋习的改革精神，让所有的员工在“能者上、平者让、庸者下”这一大环境下公平竞争，就是建立阻止“少数人选少数人”的有效防火墙，为企业的发展注入最大化的催化剂。
其一，要明确职责。
以企业发展战略、方向、目标、任务和企业宗旨、愿景、使命为指针，建立一套职责及其考评体系，明确员工个体的发展规划和方向，这些是奋斗者奋力前行的逻辑起点。
阿里巴巴价值信条：六脉神剑详细揭秘
___价值信条：六脉神剑详细揭秘___作为一家国际知名的互联网公司，以其独特而强大的文化和价值观而闻名。
在其市值突破万亿美元的背后，有着一套严格遵守的六脉神剑，让___能够持续发展并赢得市场竞争。
以下是___价值信条六脉神剑的详细揭秘：1.客户第一：___始终以客户为中心，致力于为客户创造价值。
无论是产品设计、服务提供还是市场推广，都要紧密关注客户需求，并且竭尽全力满足客户期望。
1.客户第一：___始终以客户为中心，致力于为客户创造价值。
无论是产品设计、服务提供还是市场推广，都要紧密关注客户需求，并且竭尽全力满足客户期望。
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2.团队合作：___认为团队的力量才是最强大的。
团队合作的精神贯穿于公司的各个层面，鼓励员工之间的协作和互助，共同努力实现共同目标。
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3.拥抱变化：互联网行业变化迅速，___明白只有积极适应变化，才能在竞争中立于不败之地。
___要求员工保持敏锐的观察力和快速的行动能力，及时调整策略以应对市场变化。
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4.诚信正直：___坚守诚信和正直的原则，以保持高品质和高效率的工作。
阿里华为铁军之道
阿里华为铁军之道《阿里华为铁军之道》笔记20__-01-20?王根祖?王根祖《阿里华为铁军之道》笔记?综述1、?全球创新事业的顶层出资人，变身为：全球顶尖的创新服务商。
2、?团队：一群平凡的人为了做出不平凡的事业，在共同的愿景与使命凝聚下走到一起，成员具有互补的能力，使用相同的方法论，相互之间承担责任并进行承诺。
3、?柳传志九家真经：定战略，搭班子，带队伍。
4、?不是规划，而是演化。
5、?打造铁军三要素：1、文化：企业愿景、使命，核心价值观；2、机制：分配、决策、运营机制；3、人才：创始人及创始团队，人才的选用育留。
6、?文化是铁军的DNA，机制是铁军的动力之源，人才是铁军的助推器，更是“铁军”的显性成果。
7、?阿里销售铁军：铁的目标、铁的纪律、铁的意识。
8、?华为文化的核心：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
9、?机制设计的目的：着力激发相关主体的动力与创新力，积极化解相关主体的阻力与惰性。
为什么愿意做组织期望做的事情？为什么不做组织不期望做的事怀？10、合理的机制设计：不让雷锋吃亏，多劳者多得。
11、伴随着商业模式、战略转型升级，往往意味着团队建设的转型升级、再造突破，在互联网时代尤其如此。
?阿里团队管理理念篇1、?企业家进化，自己是自己公司最大的瓶颈。
2、?人民币以最快的速度在贬值，传统企业并购互联网是一波浪潮。
3、?20__--20__的机会：1、传统产业升级；2、金融。
4、?产业转型历史：2010—20__（混战，互联网赢），20__—20__年（纵深、定格局）5、?传统企业转型模式：传统企业+互联网+金融；传统企业转型路径：人才、业务整合、资本。
搭建合伙人跨界班子，确定商业模式，资本运作。
找人，找方向，找钱。
6、?行业变革时，一般过去的老大都不太会赢，因为过去太强大了，没动力。
7、?互联网公司创业的5个步骤：你是天生的创业者吗？如何找到合伙人？找到你商业模式的切入点，确定股权结构及合伙人分工，不断迭代打磨你的产品。
华为“以客户为中心”的本质就是一套经营体系!
作者：范厚华导语：2016年11月3-4日，乔诺商学院举办年度变革论坛【回归客户】，范厚华老师（华为前海外区域副总裁，骆驼计划创始人，南开大学MBA中心课程教授，乔诺商学院企业顾问）应邀进行了《以客户为中心的经营管理》的分享。
从战略坚持、管理应变、客户需求、客户战略、客户关系、组织磁场、服务品质和组织文化8个维度进行了精彩分享。
1、战略坚持如何坚持十年如一日，始终专注自己的战略范老师与企业家们互动，就如何打造以客户为中心的经营战略，分享了华为2015年的经营结果，其中收入达到3950亿（人民币），增长37%，净利润达到369亿，增长33%，这么大的经营体量在收入和净利润都增长超过30%是不容易的。
范老师提示企业家们，要仔细探究华为“为什么和是什么能量”让华为继续保持这份管理进步和水平，然后从2016年华为轮值CEO郭平的新年贺辞中，摘录了“华为要找到正确的方向，还要十年如一日，坚持正确的方向；坚持自我批判不断纠偏，才能厚积薄发”进行解读，指出华为的内在驱动力和成长秘诀就是坚持以客户为中心，为客户创造最大价值。
同时又解读坚持“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗、坚持自我批判”的重要价值观。
2、管理应变关注企业发展进程和客户需求阶段不同对应的管理差异范老师特别谈到一个观点，企业的发展阶段不同，企业面临的问题和挑战迥异，范老师在中国振华做产品开发工作9年，在华为进行国内外市场和管理工作17年，用华为的成长作为案例，华为经历了国内农村市场、国内城市市场、海外新兴到海外发达市场艰难的发展过程，但是每一个过程由于面对的客户层次、客户需求、产品结构、市场地位不同，公司面对的管理挑战和应对策略不同。
3、客户需求导向如何看待客户和用户，如何满足客户和用户需求为什么要以客户/用户为中心？首先，我们一起看一下客户/用户需求，企业所有的研发、市场、产品与服务等业务，都必须以客户需求来驱动，满足客户需求、为客户服务是企业存在的唯一理由。
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备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否
则，再苦再累也不叫奋斗。”这句话一针见血的指出了
到底什么是奋斗，或者说华为文化所定义的“奋斗”。
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企业首先是商业组织，商业组织就一定要赚钱！
钱是谁给的？毫无疑问是消费者，是客户！客户愿
不愿意给钱我们赚，或者愿不愿意在同类企业中支
有的围绕销售成交来设定的服务环节的设计，重新站在为消费者
创造价值的角度来制定我们的服务标准和形式，甚至要基于以 “为客户创造价值”的服务来制定我们的营销战略。
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四、管理链条最终的流向是“客户”
管理不仅仅是企业或者部门内部的事情，以客户为核心 的管理应该是一个更开放的平台，基于“为客户创造价值” 的管理，在流程和链条的设计上应把客户做为核心要素。 我认为管理的两个根本目的：一是实现组织生产效率的提升， 二是创造客户价值最大化；如果违背了这两个根本目的，就 不一定是好的管理。组织架构设计、流程设计、权限管理、
付更多的钱给我们，这不是靠客户的慈悲心，而是
靠我们自身竞争力，靠我们对客户的服务能力，看
我们是否能为客户创造更多的价值。
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一、客户需要什么，我们就生产什么产品
“以市场为导向”“以客户需求为导向”的口号在业界 喊了很多年，但作为传统制造业，特别是作为陶瓷企业，真 正做到的恐怕还没有。我们经历了计划经济时代的畅快，经 历了经济粗放式高速发展的年代，那时，举国上下大兴土木， 陶瓷市场一片大好，我们只在乎我们做什么，我们有什么技 术，我们有多牛，真正又有多少产品是按照市场需求，按照
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三、用服务去创造价值
瓷砖属于半成本，服务在我们的营销活动中尤其重要，客户 不是买瓷砖，归根结底是买装修，瓷砖只是装修其中的一个要素 而已。我们通常所说的“售前”“售中”“售后”服务，应该只 能算是基础服务，是满足基本需求的，基于销售流程或者说是围 绕成交和收款的服务，在现阶段是较难为客户创造更多价值的。 我们对服务的理解和理念应该要再深入一个层次，要打破我们原
消费者需求做出来的呢？
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在互联网经济时代，企业与客户之间的界限
被逐步打破，客户越来越重视“参与感”，企业
不再只是一个封闭的组织，而是一个开放式的平
台，让更多的客户、设计师参与进来，让他们提
需求，甚至让他们来提设计方案，最大程度的满
足客户需求，实现客户价值最大化。
客户创造价值才是奋斗
罗勇
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任何一个企业，一个组织的成功都一定有它的独到之处，唯
有亲历者才能领略到其中的真谛。 作为一个管理者，必须坚持理论与实践相结合，不断的广泛 学习才能持续地提高自身的综合素质，才有机会为企业做更大的 贡献。 从事营销工作十年有余，并于近几年逐步从事与管理相关的 工作，我也从来没有中断学习，也非常珍惜各种学习的机会，特
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二、抓住客户的痛点和痒点 “痛点”就是客户最在意的地方，最想要解决的 问题，最急于要满足的需求；“痒点”就是让客户
很舒服的东西，让客户迷恋和上瘾的东西。
抓住了“痛点”，客户就愿意掏钱购买，抓住
了“痒点”，客户就会花更多的钱购买，并且会持
续不断的购买。
“价值创造、评估与分配”和“干部政策”两个大
的方面对华为的文化进行了阐述，其核心文化的原
点便是“以客户为中心，以奋斗者为本”。
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什么叫奋斗？
刻苦学习？艰苦朴素？“苦劳”叫奋斗？或许不同
的人有不同的理解。
“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准
目标制定、指标考核等等，最终都是指向一个目的：为客户
创造更大的价值。
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结合实际工作，品读《以奋斗者为本》一书，需要学习
和感悟的内容很多，我始终认为，不管商业模式如何先进， 管理手段如何先进，企业文化如何先进，最终的目的就是为 客户创造价值，同时便具备了公司不断持续发展的动力源泉， 进而形成企业的文化理念；公司的干部员工为了这个最根本 的目标坚持长期的持续地艰苦奋斗，想尽一切办法，尽一切 努力来实现客户价值的最大化；经过长年累月，一代又一代
别是在实践中学习、总结、感悟；近期利用工作之余详读介绍华
为公司管理纲要的《以奋斗者为本》一书，再结合我们营销管理 的实际工作，收获良多。
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华为的成功从根本上是文化的成功，并由此生
发出一系列的成功要素，《以奋斗者为本》主要通
过引用华为的文件、任正非的讲话内容，重点从
干部员工的努力和影响来沉淀出越来越深厚的企业文化。
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- பைடு நூலகம்1 -
谢谢！
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