中欧商学院 MBA课程第一部分 领导能力的挑战之一：权力的两重性

杰出的领导者伟大的领导者，当人们一接触到他们时，就能感觉到他们超凡的个人魅力。

以下主要讲述两位伟大的领导者以及现代关于领导能力的定义。

1．古希腊领袖亚历山大富有传奇色彩的古希腊领袖亚历山大大帝33岁时死于巴比伦，在短暂的一生里，他建立了一个从亚德里亚海到印度西部的大帝国，因此被公认为古代最伟大的领袖。

亚历山大是一个典型的领导人，因为他的领导风格激发了他对人民的无比忠诚。

他的希腊同胞阿里安说：“人们一见到骑在马上的亚历山大时，就热泪盈眶。

当他向人们举手致意，立刻就引来一片欢呼，人们的手或伸向他表示欢迎，或伸向天空表示感激。

在声如风暴的欢呼声中，人们围聚在他的周围，摸他的手、膝盖和衣服。

”2．道格拉斯·麦克阿瑟将军“道格拉斯·麦克阿瑟将军是一个充满矛盾的人，高贵而又卑贱，鼓舞人心而又蛮横无理，傲慢而又害羞，是最好的人又是最坏的人，极端的变化无常和荒谬可笑而又庄严高尚。

再也没有这么令人迷惑又惹人生气的穿军装的士兵了。

华丽、专横又善于预言，领导持着火烈鸟的翅膀，不会承认错误，而竭力用狡猾的小孩子把戏来掩盖错误。

然而他又有着伟大的人格魅力、钢铁般的意志和超群的智力。

毫无疑问，他是这个国家产生的最具禀赋的士兵。

”这是威廉·曼彻斯特所著《道格拉斯·麦克阿瑟将军传》的开场语。

要对道格拉斯·麦克阿瑟将军置之不理，几乎做不到。

熟悉他的人或尊敬他，或讨厌他，不管你对于麦克阿瑟的行为方式，如爱出风头、傲慢和自相矛盾有多么不满，也不能否认他卓越的领导能力。

正如他的一位军官所说：“不论何时何地，我都将无条件地追随他。

”3．领导能力的定义“伟人理论”看重领导对环境的影响，领导此时变成了拨动琴弦的巫师，而“环境理论”则将领导视为不能控制外力的木偶，如同公共汽车的司机，如果他不能带乘客们去他们要去的地方，乘客们就会离他而去。

按照这种观点，谁掌权并不重要，社会的约束会决定要采取的行动。

事实上，领导们既受环境影响，也会影响环境。

在某些关键时刻，领导们行动与否确实会产生重大影响。

领导能力可以看作是某种互相作用的过程，它可以被定义为一种社会性的影响行为，比如，某团体里的一名成员，利用他的特殊人格魅力或行为，能使人们去做那些他们本不愿去做的事情。

因此，领导能力可以看作是一个过程和一种财产。

在从过程或财产的角度定义领导能力时，也不要忘记环境的因素。

我们需要的领导方法是和环境相协调的，不同的方法可以适合不同的环境。

一般来说，领导能力可以被看作是领导者、下属和环境之间的一种复杂的相互作用的过程，其间领导者和下属互相交换各自的意见，同时环境也就发生了相应的变化。

【自检】作为领导者，你是否具备特殊的人格魅力？是否能以自己的行动感染每一位员工，使他们努力工作呢？谈谈自己的体验。

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________领导者面临的问题1．员工对领导的期望太高虽然领导者往往具有超凡的个人魅力，但是距离员工们的期望还是差得很多，因为员工们总希望他们的领导是不犯错误的，甚至具有某种程度的“魔力”。

这无形中给领导者增加了很大的压力。

2．高层领导的连任产生孤立作用在一个组织机构里，高层领导的连任，会产生孤立作用，因为这种作用将领导和其他人（现在要直接向他汇报的人）分隔开来，使领导孤军作战。

同时，他们对于沟通、支持和核准情况的依赖性需求增长起来，且一发不可收拾。

3．人到中年时的健康问题年龄的增长可以提醒一个人的生存现状，大多数高层管理者都处于身体变化非常明显的时期，人类生命周期的研究显示人到中年时健康问题日趋突出，人们越来越关注自己的身体。

毫无疑问，这时候疑心病会加重，婚姻、与孩子和父母的关系也都到了关键时期。

所有这些因素，加上机体的衰老，会给领导者造成很大的压力。

4．害怕失败领导者由于对曾经的成功感到内疚而困惑不前，又害怕他们的成功不能持续，会无意识地造成自己的失败。

并不是每位商界领导者都要以一种病态的行为奋斗到组织的最高层。

那些“崩溃”的人和那些没有“崩溃”的人的区别在于后者能够经常接触现实，并且正确认识心理因素。

很多领导都善于处理由领导职位本身带来的压力，但是，有些领导者就不会处理，他们受到的后拉力自然会越来越大。

【自检】请你阅读以下资料，分析皮埃尔·卢梭及艾娃·拉尔森出了什么问题。

皮埃尔·卢梭是英特维尔公司的ＣＥＯ，对于以往自己处理每周经理委员会会议的方式，他感到很满意，自从他解雇了副总裁后，情况变得更好了，因为以前在自己身边总有一个要与自己竞争的人，感觉总是不舒服。

现在惟一让他头疼的是两个董事局的成员，他们最近提出了关于过度扩张的危险和财务亏损可能性的问题，不过他可以很容易地处理他们。

然而他的霸道行为已经使人们很难在办公室里和他进行交流了，因为他对自己的名字出现在报纸上更感兴趣，而不是和大家讨论做出决策的理由。

一些已经和皮埃尔共事多年的老部下觉得，他自从当了ＣＥＯ以后就变了，再也没有了真正的对话。

艾娃·拉尔森觉得自己越来越跟不上工作的步伐，自接管整个化妆品公司后，她已经记不得工作了多长时间了，比起她刚接任那些年来井然有序的工作节奏，这是个多么鲜明的对比。

她的身体，特别是她的胃病常常发作，使她现在情绪低落。

出差和与客户会面都成了家常便饭。

最近她的一个朋友暗示，她已经成了一个喜欢对那些不听话的人发脾气的老太太，对此她又该做何评价？还有，如果她能客观地评价自己，她就不得不承认，她的脾气是越来越坏了，她连最后一次笑也不知是什么时候了。

拉尔森知道她该对一些优秀管理人员的流失负责，这种流失已经影响到了公司的运作。

她已经认识到，自己总是在沿袭以前的作法，而不是吸纳新建议。

皮埃尔·卢梭：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________艾娃·拉尔森：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________权力的两面性如果进一步研究领导者们行为变化的原因，你会发现，主要是工作产生的权力影响了他或她的思维。

任何一位高层管理者都应承认权力就像组织机体里的血液一样是日常生活中不可或缺的一部分。

1．权力的正面影响一名高层管理者，不可避免地对权力有浓厚的兴趣。

毕竟权力是改变他人所必需的，只有影响他人，才能建立对企业的共同看法。

所以，权力是事情变化的催化剂，它可以取得超出自己和他人预想的绩效。

很多经理们认识到了领导地位所赋予的内容，也知道如何处理随之而来的压力，还学会了在适当的时候放权，因而留下美名。

2．权力的负面影响权力本身不一定是恶魔，恶魔是它的黑暗面，是权力的滥用，会产生负面影响。

有些高层管理者很难从它的重压下解脱出来，当工作效率减退时，一些人想不计成本地保住权力，不让它流失；另一些人会变得情绪低落；还有一些人也可能滑向滥用权力的境地。

Æ移情的概念领导者不仅是完成组织目标的催化剂，还是其员工的思想、愿望、情感和想象力的化身。

通过把主观想象转化为客观现实，追随者们同样用不可思议的力量影响着他们的领导者——尽管领导者们试图抗拒，但这种现象仍会发生。

追随者们有意或无意地认识他们的领导者并做出反应（对领导者的理解或敬畏），这些反应有时并非依据客观现实，而是承袭了传统观点，觉得领导就好像是跟家长或老师一样的重要权威人物。

这种心理过程叫移情作用，它存在于人类一切相互影响的活动中。

尽管领导者们可能会很难接受，但人际交往中确实包括现实身份和移情反应——而这两种常常混淆不清的反应，恰恰都发生在领导者的身上。

Æ移情的危害移情虽然大多时候不被注意，但是不可否认它是一个自然的过程，是日常生活的一部分。

组织机构处在减员或扩张的剧变期时，员工们会焦虑不安，很容易产生一种想法，认为领导者的权力能保住他们的安全和身份地位。

因此，员工们会尽一切可能地取悦他们的领导者——包括容忍他们过分的怪异想法。

这样的情形肯定会直接影响到组织日后的发展。

如果领导者被员工们抬得过高，就会开始觉得自己真的像别人想的那么完美、睿智或有权力。

追随者理想化某人的意愿和对领导者的崇拜欲，会形成一个共撑的局面，从而将现实扭曲。

盲目自大的危害常见的人生失败经历是失去对现实的正确认识并且按盲目自大的错觉办事，这对于领导者尤为危险，因为他们拥有权力。

比如，当某个位于领导岗位的人开始拒绝听取反对意见，并全身心于过度的扩张，或为一个新的公司总部大兴土木时，就是这一过程在起作用。

1．使雇员们的态度从崇敬变为反抗和愤怒由于盲目自大，一些领导者会对那些追随领导，富有才干的员工，从原来的非常倚重到认为他们不再有用时，一脚将他们踢开。

这些雇员当然会愤怒地对这种行为做出反应，他们对领导者们的态度很快会从崇敬转变为敌对和反抗。

面对雇员们的态度的转变，领导者们可能会越发恼怒，并开始出现轻微的迫害感。

此时，领导者们必须意识到，他们必须尽力自制，检讨自己而不是倾向于通过解雇反对者来实施报复。

2．形成使人害怕和怀疑的气氛有些领导者在头脑中将其员工分为“支持者”和“反对者”，这种观点的存在很容易形成使人害怕和怀疑的气氛。

那些“支持者”们会失去理智地赞同其领导的观点，即使是在领导者制定了不切实际的浮夸计划，或凭空设想身边有恶毒的阴谋破坏，或是猜疑有敌人的时候，他们仍然支持他。

此时，一种群体盲目的气氛，就会蔓延开来。

3．陷入自欺的恶性循环有效的领导者知道如何控制自己的过激情绪和避免毫无理由的恐惧。

聪明的ＣＥＯ们不会信任那些不知道他们缺点的人。

他们会时刻警戒献媚的危险和企图，用艾德莱·斯蒂芬森的话说：“只要你不吸纳，献媚就没作用。

”或像萨缪尔·古德温所说：“只要我的话没说完，就别说是。