管理学原理-组织结构
管理学原理第十章习题
管理,11e (罗宾斯/库尔特)10章基本组织设计1) 组织结构被定义为组织内工作的正式安排。
答案: 真页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性2) 组织结构是组织中标准化程序的程度。
答: 假页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性3) 工作专业化也被称为分工。
答案: 真页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性4) 管理人员今天继续认为工作专门化是重要的, 因为它帮助员工提高效率。
答案: 真页次: 266主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性5) 客户部门化则工作良好, 因为它强调监视和响应客户需求的变化。
答案: 真页次: 268主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性6) 指挥链是一项原则, 规定一个人只能向一个老板报告。
答: 假页次: 268目的: 1困难: 容易分类: 概念性7) 所有其他事情不变, 控制范围越窄, 组织效率越高。
答: 假Page Ref: 271主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性8) 鉴于其他情况不变, 受过良好培训和经验丰富的雇员的管理人员可以在更广泛的控制范围内发挥作用, 而不是那些有才华的员工。
答案: 真Page Ref: 272目的: 1困难: 容易分类: 概念性9) 低级员工的决策能力越高, 组织越分散。
答案: 真Page Ref: 272主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性10) 在频谱的一端, 组织可以绝对集中, 而在另一端, 它们可以完全分散。
答: 假Page Ref: 272主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性11) 员工授权使员工有更多的权力作出决定。
答案: 真Page Ref: 273主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性12) 在高度形式化的组织中, 员工在如何工作方面有更大的判断力。
第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
管理学原理： 组织结构设计习题与答案
一、单选题1、组织设计原则中，统一指挥原则是指（）。
A.组织中的每个下属应当听从上级主管的领导B.组织中的每个下属应当听从最上级主管领导C.组织中的每个下属应当听从组织核心部门主管领导D.组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作正确答案：D2、有效的管理幅度的影响因素不包括（）。
A.工作内容和性质B.工作条件C.工作经历D.工作能力正确答案：C3、一种基于契约关系的新型组织结构形式是（）。
A.团队式组织结构B.网络型组织结构C.事业部制D.集团控股组织结构正确答案：B4、组织变革的过程不包括（）。
A.解冻B.协调C.冻结D.变革正确答案：B5、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（）因素来划分部门。
A.矩阵结构B.地区C.产品D.职能正确答案：B6、企业中管理干部的管理幅度，是指他（）。
A.所管理的部门数量B.直接管理的下属数量C.B和CD.所管理的全部下属数量正确答案：B7、在下述情况下（），管理幅度可以适当加大。
A.所处管理层次较高的主管人员B.计划完善C.工作环境不稳定D.不同下属工作岗位的分布比较分散正确答案：B8、不利于分权的因素主要有（）。
A.培训管理人员的需要B.组织规模的扩大C.维护政策和命令统一性的要求D.组织活动的分散正确答案：C二、多选题1、扁平型组织结构具有的优点有（）。
A.管理人员多B.有利于发挥下属主动性和积极性C.下属能得到详尽的指导D.信息失真较少正确答案：B、D2、消除组织变革阻力的管理对策有（）。
A.创新组织文化B.加强流程改造C.创新策略方法和手段D.客观分析变革的推力和阻力的强弱正确答案：A、C、D3、下列组织冲突中，最典型的三种是（）。
A.委员会内部之间的冲突B.直线与参谋之间的冲突C.个体内部的心理冲突D.正式组织与非正式组织之间的冲突正确答案：A、B、D4、组织设计必须考虑到人的因素即（）。
A.有利于于个性的发挥B.有利于人的能力的提高C.有利于人的发展D.有利于个人潜能的发挥正确答案：B、C三、判断题1、管理幅度与管理层次一般呈反比例关系。
管理学的组织名词解释
管理学的组织名词解释引言：管理学是一门研究组织运作和管理的学科。
在现代社会中，各个组织都扮演着重要的角色，包括企业、政府部门、非盈利组织等。
在管理学中，有许多重要的名词和概念涉及到了组织的各个方面。
本文将解释一些管理学中的组织名词，以期更好地理解和应用这些概念。
一、组织结构（Organizational Structure）组织结构指的是组织中各个部门、层级、职能之间的相互关系和分工。
它可以决定组织的权责、信息流动和决策过程。
一种常见的组织结构是功能性结构，其中各个部门按照职能进行划分，例如市场部、人力资源部等。
另一种常见的组织结构是矩阵结构，其中各个部门根据项目或产品进行划分。
组织结构旨在提高组织的效率和协调。
二、组织文化（Organizational Culture）组织文化是指在组织中形成的共同价值观、信念和行为准则。
它可以影响组织成员的思维方式、决策和行为方式。
组织文化在很大程度上决定了组织的氛围和工作方式。
一些组织倡导积极的文化，例如创新、合作和尊重；而另一些组织则注重结果导向和竞争。
三、组织变革（Organizational Change）组织变革是指组织在适应外部环境变化或内部发展需求时所采取的行动。
组织变革可以包括结构调整、人员变动、工作流程重组等。
在现代的快速变化的环境下，组织需要不断调整和更新自己的结构和策略，以适应新的挑战和机遇。
四、团队建设（Team Building）团队建设是一种通过各种活动和培训来提升团队合作能力和凝聚力的过程。
团队建设可以通过促进成员之间的合作、沟通和信任来增强团队效能。
一些常见的团队建设活动包括户外拓展训练、团队演练和工作坊等。
团队建设有助于提升团队的协作能力和创新能力。
五、决策制定（Decision Making）决策制定是指在组织中做出决策的过程。
决策可以涉及到各种级别和范围，从日常操作决策到战略决策。
在组织中，决策制定需要考虑多个因素，包括信息、风险、利益相关者的期望等。
自考管理学原理知识点：不同组织结构的优缺点
自考管理学原理知识点：不同组织结构的优缺点1•“安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。
该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层，战术设计层，运行管理层。
2 •扁平结构就是管理层次少而管理宽大的结构优点：①有利于缩短上下级距离②密切上下级之间的关系③信息纵向流通快④管理费用低⑤由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感⑥有利于选择和培训下属人员。
缺点：①不能严密地监督下级，上下级协调较差②管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。
3 •高耸结构优点：①管理严密，分工细致②上下级易于协调。
缺点：①层次越多，需要从事的管理人员越多，彼此之间的协调工作急剧增加②在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力增加③最高层管理者所要求实现的目标，所制定的的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层变了样④上层管理者对下层管理者的控制变得困难，已造成一个单位整体性的破裂⑤管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。
4 •矩形结构，是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
优点是灵活性、适应性强。
它是按照一定任务的要求，把具有多种专长的有关人员调集到一起，既便于沟通意见，又易于接受新观念，新方法。
同时，由于所有的成员都要了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作和整个工作连接起来，集思广益，推动项目方案的实现。
还有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
缺点：由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。
另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
5 .直线参谋型组织结构特点：①按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。
以加强专业管理，组织实行统一指挥②这种组织把组织管理机构和人员分为两大类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。
优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要的统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
管理学原理 第八章组织结构
组织的概念及类型 组织结构形式 组织变革与发展 组织设计
第一节 组织的概念
一、组织的概念 组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。 组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果 －大卫斯
采购
财务
合同组
工程 项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 分工明晰原则 2.指挥统一原则 指挥统一原则 3.权责对等原则 权责对等原则 4.层幅适当原则 层幅适当原则 5.人职结合原则 人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 家族成员及某些高级职员） （家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────────┬───┐ 人事部 财务部 产品销售 产品 设备处 及情报部 制造部
工厂 商店 批发 管理 处 处 情 报 处
生 产 处
采 购 处
设备 汽 保养 车 处 队
试分析以下二个问题： 试分析以下二个问题：
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁
自学考试《管理学原理》知识点名词解释
自学考试《管理学原理》知识点名词解释1.组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
2.组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。
3.组织工作的内容：①组织工作首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类②要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素，它决定着组织结构的纵向性划分③考虑决定各种类型部门划分的因素，这牵涉到组织结构的横向划分问题④在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或各部门所必需的职权授予各个单位的管理者，这牵涉到职权配置的问题⑤还必须从纵横两个方面对组织进行协调和整合。
4.组织工作的特点：①组织工作是一个过程②组织工作是动态的③组织工作是充分考虑非正式组织的影响5.从组织工作的内容来看，组织工作包括了职位设计，纵向和横向设计，职权设计，组织结构的协调等逻辑过程。
6.技术是将组织的输入变为输出的转化过程。
较早对这一问题进行比较系统地研究的是英国的乔安·伍德沃德。
把各种类型的组织所对应的技术分为三大类：①单件或小批生产技术②大批量或集中生产技术③连续流程性生产技术8.环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系。
9.组织的规模是影响结构的另一因素。
这里用一个组织的正式雇员的人数来表示其规模。
10.组织的规模不是永远不变的。
11.一般可以用四阶段来描述组织的生命周期，即第一阶段是诞生;第二阶段是青年阶段，其特征是全面的扩张和成长，第三阶段为壮年阶段，是一个有成长逐渐转为稳定的阶段，第四阶段为成熟阶段，也是一个相对稳定的阶段，最终也许还会向衰落转化。
12.影响组织结构的另一个重要的因素是它所采取的战略。
组织的战略可以划分为三个不同的层次，即组织的整体战略、事业层战略和职能层战略。
13.采用防守型战略企业的组织结构常常表现为高耸型，职权相对比较集中，管理宽度比较窄，倾向于按照职能来进行组织。
管理学原理名词解释
管理学原理名词解释1. SWOT分析：SWOT分析是指对一个组织或个人的优势、劣势、机会和威胁进行评估的一种方法。
通过识别内在的优势和劣势，以及外在的机会和威胁，可以帮助组织或个人在制定战略和决策时获得更全面和准确的信息。
2. 波特五力模型：波特五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的框架。
该模型主要关注五个方面的力量，包括产品或服务的替代品的威胁、供应商的议价能力、顾客的议价能力、现有竞争对手的竞争程度以及新竞争者的威胁。
通过对这些力量的分析，可以帮助企业了解竞争环境，并制定相应的竞争策略。
3. 组织结构：组织结构是指一个组织内部各个部门或岗位之间的关系和职责分配的方式。
常见的组织结构包括功能式结构、分工式结构、项目式结构和矩阵式结构等。
不同的组织结构对于组织内部的沟通、决策和协作等方面具有不同的影响，对于组织的运作和管理具有重要的作用。
4. 策略管理：策略管理是指在制定、执行和评估战略的过程中进行规划和管理的活动。
它包括战略规划、目标设定、资源配置、绩效考核等方面。
策略管理的目标是确保组织在竞争中能够持续地获取竞争优势，并实现组织的长期发展目标。
5. 职能管理：职能管理是指在组织中不同部门或岗位之间进行协调和合作，以达到组织整体目标的管理活动。
它包括制定和分配职责、协调不同职能部门之间的工作流程和信息传递、解决职能冲突等方面。
职能管理的目标是确保组织内部各个职能部门之间能够协调一致地工作，提高组织整体的绩效和效率。
6. 绩效管理：绩效管理是指为了实现组织目标，对员工或团队在工作中的表现进行评估、反馈和激励的管理活动。
它包括设定明确的工作目标和指标、进行定期的绩效评估、提供及时的反馈和指导、激励和奖励优秀绩效等方面。
绩效管理的目标是提高员工和团队的工作绩效，促进组织的发展和提高整体绩效。
7. 变革管理：变革管理是指在组织内部进行变革时，对变革过程进行规划和控制的管理活动。
它包括识别变革的需求和目标、制定变革计划、组织变革实施、管理变革过程中的风险和问题等方面。
管理学原理——第4讲组织
经理 职能部门
业务部门 业务部门
职能部门
业务部门
职能型组织结构
职能型结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于进行例外管理; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1.多重领导妨碍统一指挥； 2.追求职能目标而忽略全局利益; 3.没有一项职能对最终结果负全责; 4.部门间沟通困难。
缺点：
项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则,下属适应困难 模糊性增加,导致协调成本增加
适用范围：
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境 目标和价值观 科学技术进步 结构 人事变动 社会心理因素 管理
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
3.权力配置 3.权力配置
集权 分权
权力在较高管理层次的集中 权力在较低管理层次的分散
制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力 工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的
权力部分授给下级。
授权与制度分权的区别：
制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不 能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负 担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回
B
按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织 就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组 织就成为扁型结构。
高型组织结构
扁型组织结构
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人） 得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以 下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理 七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关 系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间 的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。
《管理学原理》和《组织行为学》中组织结构内容的知识点差异
《管理学原理》和《组织行为学》中组织结构内容的知识点差异《管理学》论述：工作投入（job involvement）指的是员工对工作的认可、积极参与以及对工作绩效的重视程度。
高水平的工作投入通常与更低的缺勤率、更高的离职率和更高的员工敬业度相关。
（408页）《组织行为学》论述：工作卷入（job involvement）用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度，以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度。
心理授权（psychological empowerment）是指员工关于自己能对工作环境产生影响、工作能力、工作意义及工作自主性的认知和信念。
（64页）你对具体差异和联系的评价：二者对于工作卷入的定义是差不多的，都是指人对于工作的认可程度以及对工作绩效的重视程度。
《组织行为学》中，多引入了一个概念“心理授权”，相当于对工作卷入的补充。
因为要做好一件事情或者一份工作，单单认为工作重要是不够的，还需要有认为自己能够做好这件重要的事情的能力。
如果工作卷入很高而心理授权很低，反而会产生一种负面的思维：这件事情太重要了，我没有能力做好它。
这样会带来负面的后果。
高工作卷入和高心理授权搭配，则会带来积极的影响：这件事情很重要，并且我有能力做好它。
知识点：沟通障碍《管理学》论述：沟通的障碍包括过滤、情绪、信息超载、防卫、语言、国家文化等。
（384页）《组织行为学》论述：沟通障碍包括过滤、选择性知觉、信息超载、情绪、语言、沉默、沟通恐惧、撒谎。
（282页）你对具体差异和联系的评价：《组织行为学》里提到的“沉默”是沟通障碍，非常认同这一点。
我们常常把沉默当做默认认可，大家都对信息没有异议，对事物达成了一致看法。
而实际上沉默的意思往往比我们想象中的要多，可能是不认同但不好意思说，也可能是根本就放弃了沟通。
沉默甚至比激烈反对还要更影响沟通，因为总有人没有给出自己的意见。
知识点：组织变革的阻力《管理学》论述：人们为什么会抵制变革？主要的原因包括不确定性、习惯、对个人损失的关注以及认为变革不是组织的最佳利益所在。
管理学原理重点知识总结
第一章．管理学原理管理的概念:管理是一种在正式组织内有一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程.管理的技能结构：1技术技能，是对某一特殊技能——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能—-的理解和熟练运用，主要涉及“物”的工作。
2人际技能，能够在所领导的小组中营造一种合作的氛围,以使员工能够自由地无所顾忌的表达个人的观点，主要涉及与人协作。
3，思想技能,指能够总揽全局,判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力.第二章，组织与组织的目标组织结构的基本要素:1人,是构成组织最基本的要素，是组织中的根本。
2，目标，组织目标是组织存在的依据。
目标决定了组织中的岗位设置及组织的具体结构形式，起聚集作用.3，组织规范，组织通过组织规范使组织整体和组织成员的行为能有利于组织目标的实现,表现为组织的方针政策和规章制度等，在组织中起辅助作用。
管理的目标原则：1，目标指明了组织发展的方向。
2，目标决定管理活动的过程。
3，目标能成为一种激励因素。
目标的类型：1按实现目标的时间长度不同划分,(1）长期目标（2）短期目标，长期目标是短期目标的指导,而短期目标是长期目标的具体化。
2按目标的具体化程度不同划分，（1）基本目标，该目标的确定说明了组织发展的方向和组织的资源的取得、使用和分配的策略。
（2)次要目标3，按目标是否可以定量化来表示划分，(1）定量目标，可以用数量表示的目标。
（2）定性目标，指只能用文字来表述的目标.4，按目标的层次可划分为使命、战略、战术和作业目标.组织使命明确企业的使命和目标提供了战略制定的框架和背景。
战略目标对应最高层管理者，战术目标对应中层管理者，作业目标对应基层管理者。
Eg:p42页,延伸案例.第六章，古典管理理论古典管理理论产生的背景:1，经济的迅速发展对管理提出了提高劳动生产率的要求。
2，当社会上流行的唯理主义哲学、实利主义者哲学和新教伦理给古典管理理论打上了深深的时代烙印。
3，传统的管理不利于资本家对剩余价值的榨取,这从主观上促进了古典管理理论的产生。
管理学原理组织结构
管理学原理组织结构嘿，朋友！咱今儿来聊聊管理学原理里的组织结构，这可是个相当重要的事儿！你想想，一个公司就像一艘大船，组织结构那就是这艘船的骨架，要是骨架搭得不稳当，这船还能在商海的波涛里稳稳航行吗？咱先来说说直线型组织结构。
这就好比是一个人直接指挥一群人干活，命令从上到下传达得那叫一个快，效率高得很呐！可这也有问题，要是这个指挥的人累了病了，或者能力不够，那整个队伍不就乱套啦？再看看职能型组织结构。
这就像是把一艘大船分成了几个不同的部门，每个部门都有自己的专长，各司其职。
听起来不错吧？但这也容易出现部门之间互相扯皮的情况，你说你的，我说我的，谁也不服谁，这工作还怎么推进？还有矩阵型组织结构，这就像是个大拼图，项目小组和职能部门交叉在一起。
灵活倒是灵活了，可人员管理也变得复杂了，一个人得听好几个“头儿”的，这得多累呀！那什么样的组织结构才是最好的呢？其实啊，这就跟找对象似的，没有绝对完美的，只有最适合的。
如果你的公司规模小，业务简单，直线型可能就够用；要是公司大，业务复杂，那可能就得多种结构结合起来。
比如说，一家新兴的科技创业公司，刚开始可能就是几个志同道合的小伙伴，老板直接指挥大家干活，大家齐心协力，效率高，目标明确。
可等公司慢慢发展壮大，业务越来越多，就得细分部门，让专业的人做专业的事。
又比如说，一家大型制造企业，生产、销售、研发各个环节都很重要，这时候就得精心设计组织结构，让各个部门既能独立运作，又能相互配合，就像一台精密的机器，每个零件都发挥着自己的作用。
总之，组织结构这事儿，可得根据公司的实际情况来，不能生搬硬套。
就像穿鞋子，合不合脚只有自己知道。
你要是不重视组织结构，那公司发展就可能磕磕绊绊，走不少弯路。
可要是能搭好这个架子，那公司就能顺风顺水，一路向前！所以，朋友们，好好琢磨琢磨这组织结构，让咱们的公司都能蒸蒸日上！。
管理学原理名词解释汇总
名词解释1．程序化决策6—132答：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态,可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时,不需要再进行重复处理。
2．组织结构7—151组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架,表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
3．员工活性化9—198活性化是员工参与的一种高级形式,它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
4．组织变革三阶段10—210组织变革的过程可以看作有三个阶段，即解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段：解冻阶段就是要促使人们转变原有的观念和态度，消除形成这些观念和态度的原因或基础，让人们认识到变革的必要性，将阻碍变革的因素减至最少,鼓励人们接受新的观念，乐意接受变革；变革阶段，即开始实施变革。
变革将引入新的信息，新的结构，人们开始从另外的角度来认识问题；重新冻结阶段，新的状态需要加以冻结，这样才能使变革的成果得以保持。
5．运营预算18-392运营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。
它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。
6.直线职权9—187答：直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权.7.许诺原理4—97答：许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小.一般来说承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。
8。
扁平结构8-167答：扁平结构是指管理层次少而管理宽度大的结构。
9。
组织适宜性原理17—389答：组织适宜性原理,是指组织机构越是明确、全面和完整,设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
管理学原理思维导图
3）权限关系
4、沟通与协商 5、程序化
定义：是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方 法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、 办法等的总称。
3、制度规范
1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且 把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
1、正式组织为非正式组织的形成创造条件 2、正式组织为非正式组织的长期存在和发展创造条件
非正式组织：两个或两个以上个人无意识地体系化、 类型化了的多种心理因素的系统。
特点
通常是通过感觉、情感、个人特征等 侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面 本质在于人与人之间的协调 无明确结构、形态，可辨识性差
d、要在信息联系中心设置称职的管理人员。
e、保持信息联系的连续性。
f、重视非正式组织在信息沟通中的作用。
2、技术特点 3、经营战略 4、管理体制 5、企业规模 6、环境变化
2）组织结构调整：1、局部调整策略，即在原有框架内作小范围 变革；2、整体调整策略，即制定系统的调整策略，分阶段实施； 3、抛弃策略，即全盘否定原有组织结构形式。
处理他律与自律的注意点：1、个体自觉性和自我约束性程序有 限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进 行，所以，必须充分依靠他律，发挥制度规范作用。2、在保证组 织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的 范围。过度他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律 控制在必要限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感， 更好地发挥个人聪明才智和创造性。
d、对已选定的方案进行评价
决策原则
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组织结构举例
以百事公司为例，对其组织结构进行分析。
百事公司 Pepsi CO.，Inc.美国最大的软性饮料公司之一。
资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75名，职工26.6万人。
公司总部设在纽约市。
公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。
该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。
所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排。
管理者在发展或变革一个组织时他们就开展组织设计工作。
组织设计是一个设计六方面关键要素的过程。
六要素分别是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
一、工作专门化
工作专门化用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。
其实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干个步骤，每一步骤由一个单独的人来完成。
在百事可乐公司的生产车间里，工厂对可乐的生产进行了工作专门化。
工人在诸如水净化、水质监测、瓶胚制造、原浆混合、瓶温实验等工作任务中实现了专门化操作。
二、部门化
部门化是指将若干个职位组合在一起的依据和方式。
每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。
诸如职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化和顾客部门化。
今天，部门化的两个流行趋势是顾客部门化和跨职能团队的日益使用。
现在介绍一下百事公司的部门化。
百事公司董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)表示：“由于百事公司近年来的有力增长，我们正在达到一种空前的规模，此时将两个运营部门改为三个可以更好地对业务进行管理。
”她补充说：“新创建的部门跨越北美和国际市场，既有发达市场，又有发展中市场，不仅使我们能够更好地共享我们北美与国际业务的好经验，同时也为我们的高级主管人员提供了一个宝贵的发展机会。
”
现在百事公司划分为三个主要运营部门：
百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas和Gamesa业务)。
现任百事北美公司首席执行官的约翰·康普顿(John Compton)将担任PAF首席执行官，他是在公司供职24年的资深人士。
百事美洲饮料公司(PAB) - 其中包括百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和全部拉丁美洲的饮料业务。
现任百事国际集团商业执行副总裁的Massimo d' Amore将担任PAB首席执行官，他在百事公司管理层有13年的任职经验。
百事国际集团(PI) - 其中包括百事公司在英国、欧洲、亚洲、中东和非洲的全部业务。
百事公司副董事长兼百事国际集团首席执行官白怀民(Mike White)将继续领导这个部门。
他还将负责公司全球的两个战略职能部门：采购和信息技术，包括公司的业务改革计划。
此外，他还将在百事公司的领导能力开发计划方面密切配合董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)的工作。
三、指挥链
指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。
下图是百事公司某分公司的指挥系统。
所谓管理跨度，又称为管理幅度与管理宽度，就是一个上级直接指挥的下级数目。
五、集权与分权
集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度，即高层管理者在作出组织的关键决策
时从不或者很少从底层取得决策投入；分权化与前者相对。
对于百事公司这样的跨国企业来说，为了使组织具备更高的灵活性和反应能力，下放决
策权是最好的办法。
每一个分公司都有自己的领导，相对于远在总部的高层管理者，分
公司的区域管理者能更迅速更明智的作出反应
六、正规化
指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
随着现代经济理念的发展，公司对员工的正规化要求已不是曾经的那么刻板。
在百事公司指导和规范员工行为方面，已不像过去那样要求什么就是什么，在有利于公司利益的方面，可以放宽相应的政策。
因此，现在的百事员工也有一定的自主权。