【制度】XX集团职级序列管理办法
DT集团员工岗位序列管理办法
DT集团员工岗位序列管理办法中国DT集团财务有限公司员工岗位序列管理办法第一章总则第一条为明确中国DT集团财务有限公司（以下简称公司）的员工岗位序列管理，统一公司岗位管理标准，理顺岗位管理职责及界面，本着“纵向有深度、横向有宽度、晋升有标准、发展有空间”的原则，以建立同时满足公司整体业务发展需求和员工个人职业发展需求的员工岗位序列管理体系为出发点，结合公司实际，特制定本管理办法。
第二条通过将公司所有岗位按照工作性质与任职资格要求的差异纵向划分为若干序列，横向切分为若干层级，为建立岗位层级体系、薪酬激励、绩效管理等管理制度与实施任职者考核、选拔和培养等相关管理工作奠定基础。
第三条适用范围：本办法适用于中国DT集团财务有限公司所有岗位。
第二章组织管理第四条公司设立由领导班子及各部门负责人组成的公司员工岗位序列评定委员会，领导组织公司员工岗位和级别评定的工作，员工岗位序列评定委员会办公室设在综合管理部。
第五条员工岗位序列评定委员会职责：（一）审定公司员工岗位序列管理办法；（二）审定员工各岗位调整必备的条件；（三）审定员工岗位序列管理的工作流程；（四）裁决员工对自身岗位序列调整申请；（五）审定年度员工岗位序列管理最终方案。
第六条公司各部门是员工岗位序列管理工作的具体责任部门，具有以下职责：（一）根据公司发展战略目标和年度工作任务，按照员工个人任职能力情况评价和个人绩效考核成绩，评定部门内员工岗位序列的变化（包括晋升、降职、调岗等），提交公司员工岗位序列评定委员会审定。
（二）部门负责人负责提交本部门当年度员工岗位序列调整名单以及调整原因。
（三）初步审定部门内员工对自身岗位序列调整申请，作为员工第一评价人，给予客观、真实的评价。
（四）部门负责人负责对本部门新入职员工，进行专业知识和专业技能进行评定，按照公司员工岗位序列，进行评定岗位级别，并将结果提交综合管理部。
第七条综合管理部是员工岗位序列管理工作的具体组织执行部门，具有以下职责：（一）拟订公司员工岗位序列管理办法，提交公司员工岗位序列评定委员会审定。
XXX组织架构与管理职级管理办法
XXX组织架构与管理职级管理办法目的：为了指导公司的组织架构和管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。
范围：本管理办法适用于以下范围：1.2014年8月1日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。
2.2014年8月1日以后公司各级管理干部的任命。
3.2014年8月1日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。
相关名词释义：1.组织层级：指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。
2.管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。
3.常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。
4.虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。
目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。
5.管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。
组织架构设置原则：组织架构设置应遵循以下基本原则：1.目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标，从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。
2.扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速响应。
3.精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。
4.分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。
组织架构设置指引：1.组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
某集团公司岗位职级管理制度
浙江*******有限公司岗位职级系统管理制度（试行版）目录第一章总则第二章岗位职级系统的结构第三章岗位职级系统的管理第四章岗位职级系统的应用岗位职级系统管理制度第一章总则第一条岗位职级系统建立的目的岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。
岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。
为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。
第二条岗位职级系统的定义岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。
第三条岗位职级系统的适用范围浙江******有限公司全体员工（不含总经办人员）第四条岗位职级系统的原则1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。
2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。
第二章岗位职级系统的结构第一节岗位职级系统相关定义第五条岗位与岗位大类1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。
例如：周边产品、工程技术、行政等等。
2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。
例如：技术运维类、综合管理类、运营策划类等等。
3．岗位划分标准原则：1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。
2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。
3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。
4）在相关行业具有可参照性。
第六条职级与职级大类、晋级与晋升1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。
集团公司岗位级别与专业序列管理规定
中化集团岗位级别与专业序列管理规定目录第一章总则第二章岗位等级与专业序列第三章员工晋升与降级第四章职责权限第五章附则第一章总则第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系，规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列，为员工提供明确、多样的职业发展通道，特制定本规定。
第二条本规定适用于中国中化集团公司及其各机构（以下称“各单位”）。
根据分级管理的原则，下属各单位应根据本规定，结合本单位的实际情况，制定具体的实施办法，明确本单位的岗位等级和员工发展通道。
第三条岗位设置的原则：(一)根据业务发展需要，综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，参考市场对标岗位，进行岗位设置与调整，明确岗位职责，做到有事有岗有责有权。
(二)综合考虑工作内容和工作特点，将相近职责进行归类，集中设置岗位，保证岗位各项职责的专业分类相近，程度相似，便于岗位管理和评估。
(三)集团公司实行多序列多层级晋升体系，员工根据岗位要求和个人特长，选择不同的专业发展通道。
(四)岗位等级和专业序列体系应相对稳定，可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。
第四条根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领域＋不同序列岗位层级名称”，如：培训经理、农药研发高级专家。
各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要，确定本单位对外使用的岗位名称规则。
第二章岗位等级与专业序列第五条根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，岗位从低到高分为1至7个岗等，每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。
第六条集团公司根据经营管理的现状，结合战略发展的重点需要，设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。
(一)管理序列：指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务，有直接汇报关系的下属，对所在公司、部门或团队的工作结果负责的管理类工作岗位的集合。
包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。
集团事业部职务职级管理办法(2020年修订版)
XX集团XX事业部职务职级管理办法（2020年修订版）第一章总则第一条为加强事业部职务职级管理，规范员工职务职级体系的设置和价值评估，鼓励员工在事业部实现多通道职业发展，优化人力资源激励约束机制，夯实以“岗位+能力”相匹配的人力资源管理基础，结合事业部发展实际，特制订本办法。
第二条事业部职务职级体系实行统一管理，人力资源部门是归口管理部门，事业部人力资源中心负责事业部职务职级体系的研究设计和调整优化工作。
第三条本办法适用于与事业部各单位签订劳动合同的正式员工。
第二章职务职级体系的构成第四条事业部职务职级体系是由职位、职级、职等构成，包含管理序列和专业序列。
管理序列具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导指挥、计划组织、决策控制、沟通协调及人员管理的职位。
专业序列即在某专业领域内，对理论知识、技能或实践经验等有一定要求的专业工作职位，专业序列较高级职位对较低级职位在专业领域内具有一定的专业指导权限。
第五条管理序列职务职级设置：1/ 5第六条专业序列职务职级设置：2/ 5第七条管理序列职位职数设定：（一）事业部高管级（一级）职数按集团规定执行。
（二）事业部中层管理级（二级）职数限定：1、中心：总人数在30人及以内，2级管理干部职数配备不超过2人。
总人数在30人以上，2级管理干部职数配备不超过3人。
事业部班子成员兼任中心负责人计入1位职数。
2、城市公司：事业部班子成员兼任城市公司负责人计入1位职数。
（三）城市公司部门管理及项目管理级（三级）职数每个职位配置不超过1人。
第八条专业序列职位职数设定：（一）专业总监级（二级）职数按照不超过同职级管理序列人数进行限定。
（二）专业经理级（三级）职数实行比例控制，原则上本职级人数不超过所在组织总人数的20%。
3/ 5（三）其他职级职数原则上不进行比例控制，参考专业条线相关规定执行。
第三章岗位设置与人员编制第九条岗位设置与人员定编原则（一）业务导向、因事设岗。
XX信息技术公司职级管理制度
XX集团职级管理制度【适用于中国（除港澳台地区）公司】第一章总则第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。
第二条公司实行浮动的职级制度。
每个岗位都有一个浮动的职级范围，并岗位与职级相对挂钩，不绝对挂钩。
即不同部门同等岗位但职级可不一样，同一部门同一岗位不同担任者的职级也可不一样。
第三条员工的职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。
第四条本制度适用于XX集团及关联公司的所有员工。
第五条人事行政部负责整个集团的职级制度的整体管理工作。
第二章岗位职级范围第六条公司实行十个职级的职级制度，其中一级最低、十级最高。
其中九级（含）以上为管理层或享受管理层待遇，五级到八级为中高层或享受中高层待遇，四级（含）以下为基层。
第七条岗位分为管理序列岗位、专业序列岗位、技术序列岗位三大类。
凡管理下属人员编制在5人（含）以上的岗位编入管理序列，技术相关类岗位编入技术序列，其他人员编入专业序列。
第八条职级表第九条人事行政部按照第七条职级表的职级浮动范围，结合各部门的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职级，原则上每个岗位的职级浮动跨度为2个职级；职级越高，岗位的职级浮动跨度越大。
人事行政部核定后，上报CEO批准，最后以CEO批准的职级范围为准。
第十条各部门如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第九条规定，核定岗位的职级范围。
第三章职级确定与调整第十一条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职级。
第十二条员工在同一岗位每担任半年可在每年年初和年中向所在的部门申请调整职级，其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职级不能超出该岗位的核定的范围，特批除外。
某集团公司岗位职级管理制度
某集团公司岗位职级管理制度一、岗位职级管理制度概述本公司岗位职级管理制度为了规范公司内部岗位职级制度，详细明确各岗位的职责、权利、福利待遇等方面，为公司内部人员提供明确的晋升渠道和福利待遇体系，从而激发员工的工作积极性和归属感。
二、岗位职级级别划分本公司的岗位职级共分为以下六个级别，具体如下：1. 总经理（级别6）2. 高级副总（级别5）3. 副总（级别4）4. 部门经理（级别3）5. 部门副经理（级别2）6. 基层员工（级别1）三、岗位职级评定标准本公司根据岗位职责、绩效贡献、资历年限等因素，为不同岗位职级设定了以下评定标准：1. 总经理：需要具备丰富的行业管理经验和统筹规划能力，能够制定和实施公司长期发展战略，为公司盈利稳定和持续发展做出重要贡献。
2. 高级副总：需要具备高级管理经验和卓越的沟通能力，能够协助总经理完成公司的各项管理工作，为公司高效运营和提升绩效做出重要贡献。
3. 副总：需要具备中级管理经验和较强的管理能力，能够协助高级副总完成各项管理任务，为公司实现经营目标做出贡献。
4. 部门经理：需要具备一定的管理经验和专业技能，能够带领部门团队完成各项工作任务，为公司部门运营和绩效提升做出贡献。
5. 部门副经理：需要具备一定的管理经验和协调能力，能够协助部门经理完成各项部门工作任务，为公司实现部门运营和绩效目标做出贡献。
6. 基层员工：需要具备一定的专业技能和工作经验，能够认真完成各项工作任务，为公司的各项运营工作提供有力的支持。
以上岗位职级的评定，将根据公司内部晋升考核、资历年限、月度绩效考核以及外部引进等多方面综合评定。
四、岗位职级晋升本公司的岗位职级晋升将严格按照公司内部岗位职级管理制度的规定执行，具体如下：1. 总经理、高级副总、副总的晋升由董事会决定。
2. 部门经理和部门副经理的晋升由总经理和高级副总慎重决定。
3. 基层员工的晋升将按照岗位职责和绩效考核结果综合评定，由部门管理人员决定。
集团岗位职级管理制度范本
集团岗位职级管理制度范本第一章总则第一条为了建立科学、合理、有效的岗位职级管理制度，规范集团内部岗位设置和员工职级晋升，激发员工工作积极性和创造力，根据国家相关法律法规和集团实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于集团总部及所属子公司的全体员工的岗位职级管理。
第三条集团岗位职级管理坚持公平、公正、公开的原则，以员工的能力、业绩和贡献为主要依据，实行岗位职级相结合的晋升制度。
第二章岗位设置第四条集团岗位设置分为管理岗位和技术岗位两大类。
管理岗位分为高层管理岗位、中层管理岗位和基层管理岗位；技术岗位分为高级技术岗位、中级技术岗位和初级技术岗位。
第五条岗位设置应遵循因事设岗、合理分工、权责明确的原则，确保各岗位的工作内容清晰、职责分明。
第六条集团总部及子公司应根据业务发展和工作需要，适时调整岗位设置，确保岗位设置与企业发展相适应。
第三章职级晋升第七条职级晋升分为内部晋升和外部招聘两种方式。
内部晋升是指员工在集团内部晋升至更高职级；外部招聘是指集团根据业务发展和人才需求，从外部招聘高级人才担任相应职级。
第八条晋升条件：（一）基本条件：遵纪守法，具有良好的品行和职业道德；具备较强的业务能力和工作实绩；身体健康，能够胜任本职工作。
（二）专业条件：根据不同职级要求，具备相应的专业背景、工作经验和技能水平。
（三）年龄条件：根据不同职级要求，设定相应的年龄限制。
第九条晋升程序：（一）个人申请：员工根据自身条件和工作实绩，向所在部门提出晋升申请。
（二）部门推荐：部门负责人根据员工申请材料和工作表现，提出推荐意见。
（三）评审委员会评审：集团设立评审委员会，对晋升申请进行评审，评审结果分为合格、不合格。
（四）晋升决定：根据评审结果，集团领导层确定晋升人员名单。
（五）晋升公告：对晋升结果进行公告，接受全体员工监督。
第四章职级待遇第十条职级待遇包括薪酬、福利、培训和发展机会等方面。
不同职级的待遇水平应体现员工的工作价值和企业经济效益。
公司企业制度文件 集团职级评聘管理规定
1.1目的1.1.1拓宽员工晋升通道，打通管理职级提拔和专业职级评聘双轨晋升通道，搭建员工职业发展平台；1.1.2为员工的选拔与晋升、薪酬调整、培训提供依据，提高选择的信度和效度，降低人力资源选择成本；1.1.3 营造公司内部的学习发展氛围，激发员工个人自我提升；1.1.4与人力资源规划与开发、组织、绩效、薪酬、培训等其他模块联动，促进各模块的发展，进而加快集团人力资源发展进程。
1.2基本原则1.2.1德为先，才为上，因才适用。
德才兼备，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。
1.2.2战略、价值观导向：职级评聘的标准及实施以公司战略为引导，重点关注公司价值观的认同。
1.2.3 绩效导向：付出与回报对等原则，绩效产出高、公司贡献大者，公司必给予认可与回报。
1.2.4逐级晋升：原则上依据职级体系的专业职级逐级晋升。
1.2.5能上能下：每年定期进行职级晋升评聘，评定职级当年有效。
次年评聘时，对现各职级的人员绩效成绩不合格者予以降级或取消聘任。
1.3适用范围本制度适用于XX集团相关岗位序列所有员工。
2. 基础机制2.1岗位序列依据各岗位的工作性质及内在关系等特点，将岗位划分为管理序列、专业序列、技术序列、操作序列、事务序列五大序列。
2.1.1管理序列：在公司战略规划和经营模式下，从事经营决策和管理监督工作；在组织结构中存在固定的管理层级，对下属承担监督管控责任。
分为九个管理层级，即总裁级、常务副总裁级、副总裁级、总监级、主任级、副主任级、部长级、副部长级、主管级。
2.1.2专业序列：在组织内采用相关领域的知识、方法与相关经验为管理者行使决策管理与监督职能，提供专业支持与服务的岗位。
具体细分为：营销业务、营销支持、运营类、供应链管理、战略、人力资源、行政、文化、财务、审计、法务、外事等。
2.1.3技术序列：在组织内根据相关领域的知识、技能与实务经验，从事产品、技术、工艺、研发及设备改良与维护的岗位，例如质量管理、工艺技术、工程技术、技术研发、设备自动化、IT等。
集团职级管理制度
集团职级管理制度第一章总则第一条为规范公司内部管理，激励员工积极工作，提升工作效率和团队凝聚力，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团内所有员工，在任何集团子公司、事业部门和业务部门工作的员工均应遵守本制度。
第三条集团职级管理制度由集团公司人力资源部门负责管理和执行。
第二章职级体系第四条公司将员工分为初级、中级、高级和特级四个职级，每个职级设置相对应的岗位职责和薪酬待遇。
第五条初级职级主要面向新入职员工和经验较浅员工，岗位职责为基础工作和支持性工作，薪酬待遇相对较低。
第六条中级职级主要面向在公司有一定工作经验的员工，岗位职责为核心工作和团队管理工作，薪酬待遇适中。
第七条高级职级主要面向在公司有丰富经验和领导能力的员工，岗位职责为战略规划和团队管理工作，薪酬待遇较高。
第八条特级职级主要面向公司的高管层和关键岗位员工，岗位职责为集团发展和业务战略规划，薪酬待遇最高。
第三章职级评定和晋升第九条员工的职级评定根据员工的工作表现、能力表现和潜力表现进行综合评估，每年进行一次评定。
第十条初级职级员工经过一年以上工作，工作表现和能力表现得到认可并通过评定，可以晋升为中级职级。
第十一条中级职级员工经过一定年限工作，工作表现和团队管理能力得到认可并通过评定，可以晋升为高级职级。
第十二条高级职级员工经过一定年限工作，战略规划和团队管理能力得到认可并通过评定，可以晋升为特级职级。
第十三条特级职级员工的晋升需由董事会批准，经公司高层领导层和董事会评定通过，并签署相关晋升文件。
第四章职级薪酬和福利第十四条不同职级的员工享受相应的薪酬待遇和福利待遇，薪酬待遇根据员工的职级和绩效表现确定。
第十五条公司将实行绩效工资制度，员工薪酬标准由基本工资和绩效奖金组成，绩效奖金由年度绩效考核结果决定。
第十六条公司将提供职级晋升培训和技能培训，支持员工提升工作能力和职业素养。
第五章职级管理监督第十七条公司将建立职级管理监督机制，由人力资源部门负责对职级评定和晋升进行监督和审查。
【制度】某集团职等职级评定办法
【制度】某集团职等职级评定办法预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制****职等职级评定办法为激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，制定本办法。
一、范围界定（一）****，包括下属各分公司。
（二）本办法所称的“生产、技术部门”，包括：生产部、技术中心（工艺部、质检部、研发部、项目部）、设备部等六个部门。
（三）本办法所称的“非生产、技术部门”，包括：人事行政部、财务部、采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。
（四）实施职等、职级评定的层级为：基层和中层。
高层人员、特招人才和车间计件岗位工、车间计件班长的评定，不在本办法实施范围。
（五）本办法所称的“管理人员”，指专员、文员、工程师（经济师、会计师）、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。
（六）定义：职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等，详见附件1《职等\\职级\\工程师等术语定义》。
二、职级工资（一）职级工资，是个人在企业价值链中，以金钱来衡量其综合能力价值的基本定位标准。
也称设定工资。
职级工资体系，详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通道]》（二）职级工资结构包括：①基本工资1800+②绩效工资。
其中，有工作需要外派的，外派补助单列，不参与考核。
基本工资统一为1800元。
原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交通补助、全勤奖、社保等项目，全部进入绩效工资中，参与绩效考核。
前述项目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。
在通过绩效考核之后的应发工资，再按前述工资结构去分配发放。
三、职级工资评定（一)年度评定每年3、4月份，由各部门对本部门人员职级工资评定一次，并将结果封存后提交人力资源部经理，由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。
职级体系设置管理办法
职级体系设置管理办法
第一条目的
（一）优化公司职级结构，规范职级评定及调整流程，建立工作岗位价值与职级评定的双维度管理体制。
（二）建立清晰的员工职业发展通道，鼓励优秀员工快速成长，实现员工自助管理，便于员工做好职业规划。
（三）优化公司薪酬结构，建立由岗位价值、员工职级、福利及长期激励相结合的薪酬管理体制。
第二条 本职级体系适用于X集团公司各单位及全资子公司，集团控股
与参股企业可按照此方案参照执行。
第三条 依工作特点不同，公司各单位、各部门人员职级类别划分为：职能管理类、营销类、技术类、作业/制造类，分类标准如下：
（一）职能管理类：指从事公司或单位的整体管理、某一职能领域管理以及行政相关工作的职务；
（二）营销类：指从事客户关系的建立和维护，销售产品及服务等工作的职务；
（三）技术类：指从事产品或技术的研究、设计、引进以及生产指导等工作的职务; 从事客户端的现场技术作业、工程作业或向客户提供技术方案及作业指导以满足客户需求的工作职务；
（四）作业/制造类：从事现场生产、制造、物流系统专门操作、流程管理、
后勤保障以及生产管理等工作的职务。
第四条 对于职能管理类、营销类、技术类、作业/制造类职务，依专业能力水平及影响范围的不同，各自设置不同的职级，具体职级设置见附件：《公司职级列表》。
第五条 本办法的解释权属于人力资源管理中心。
第六条 本办法自发布之日起实施，此前公司文件如与本制度相抵，以本制度为准。
2。
职位职级管理制度以及岗位序列职等职级薪酬管理实施标准
职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。
2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。
3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。
3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。
——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。
（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。
4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
XX集团职位等级管理制度(精编文档).doc
【最新整理，下载后即可编辑】X X集团管理制度职级职等管理制度目录第一章总则 (3)第二章组织管理职责 (4)第三章职级职等的评定与调整 (5)第四章职等职等的应用 (6)第五章附则 (6)附件1：职级与职等设置 (7)附件2：职级的评价标准及任职要求 (8)附件3：职等的评价标准及描述 (21)第一章总则第一条目的为了强化集团人力资源管理，更好的体现各个岗位的岗位价值及员工的个人能力，搭建员工职业生涯发展平台，推动员工的职业发展，为跨部门、跨地域的发展提供有力支持，进一步优化薪酬管理，提供对内公平，对外有竞争力的薪酬，促进员工与企业的共同发展，根据集团相关管理制度和集团实际情况，特制定本办法（以下简称“本办法”）。
第二条适用范围集团总部及下属各单位所有在职员工。
第三条职级职等的定义体现各岗位在整个组织中的层级关系，及员工因岗位相对价值不同在组织中所处位置，集团职级划分为3个序列10个职级，1级为最高级。
不同职级中划分2－3个职等。
其中，1－5级中分为3个职等，6－10级分2个职等，每一职级中1等为最高职等。
见附件一《XX集团职级设置》。
第四条基本原则1、公正原则：员工职级依照职级描述所确定的各职级职责、任职要求确定。
2、公平原则：每名员工在各自职业发展通道上有着相同的发展机会。
3、反馈原则：员工职级由人力资源部门与员工进行一对一的沟通告知。
4、保密原则：职级属于工资信息的一部分，员工对自己的职级职等相关信息有保密的义务。
第二章组织管理职责第五条考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会是集团个人职级管理的决策机构，其职责如下：1、集团职级管理办法及相关管理办法的审批。
2、审定职级、职等设置评定实施方案。
3、对职级、职等设置、评定及实施进行监督。
，对设置及评定结果进行必要的审核。
第六条人力资源中心作为集团职级管理的具体组织执行机构，主要负责：1、制定、修订集团职级管理办法及相关管理办法。
2、组织开展集团职级设置评定工作。
XX集团职级序列管理办法
XX集团职级序列管理办法第一条目的1.规范员工管理，力求和谐公平。
2.明确职业等级，提供成长空间。
3.规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4.实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象所有纳入深圳市 XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
4.公司职级职务体系共分为 6 个职级、 16 个职等、 2 大序列职位。
5.员工职业等级（简称“职级” ），设定6 个职级（如表1 所示）。
表 1：《员工职级表》职级编号职级名称G1总裁级G2副总裁级G3部门总经理级G4职能经理级G5主管级G6助理级6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。
7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。
9.职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。
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XX集团职级序列管理办法
第一条目的
1. 规范员工管理，力求和谐公平。
2. 明确职业等级，提供成长空间。
3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象
所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成
1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责
任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及
未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。
5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1所示）。
表1：《员工职级表》
6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。
7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领
导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技
能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会
类、审计类、法律类、人力资源类。
9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职
级要求。
10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。
若出现兼任情况，该员工
的职级依管理职务等级决定。
表2：《职级职等对应关系表》。