管理学摩托罗拉案例分析[全稿]
《企业管理-摩托罗拉案例分析》
案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。
他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。
管理学案例 摩托罗拉案例分析兼容 周玉琴 杨乐乐
80.90年代：通讯终端领头人 1983年，美国联邦通讯委员会批准摩托罗拉生
产全球首部商用手机。1984年，这款28盎司(约合 794克)重的手机进入了消费市场。 1986年，摩托罗拉开创了六西格玛质量改善流程 ，六西格玛提供了通用的质量评估方法，并成为 全球标准。
2007年：摩托罗拉在由CRO杂志颁发的“美国 百家最佳企业公民奖”获得第四名前十行列。
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个 人到固定的工作岗位，你可以买到按时或 按日计算的技术操作，但你买不到热情， 你买不到创造性，你买不到全身心的投入， 你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
尊重个人人格
在摩托罗拉，人的尊严被定义为： 实质性的工作； 了解成功的条件； 有充分的培训并能胜任工作； 在公司有明确的个人前途； 及时中肯的反馈； 无偏见的工作环境。 每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈。
摩托罗拉的实践 - IDE
肯定个人尊严（Individual Dignity Entitlement）
20世纪：“飞跃无限”的竞争力
2000年：摩托罗拉和思科建立了全球首个GPRS 蜂窝系统
2002年：首个无线宽带路由器 2003年，摩托罗拉推出了第一款采用Linux系统 和Java技术的手机“A760”
2005年，摩托罗拉推出了MOTOMESH无线移动 网络，是首家采用多重射频的宽带网络。
1991年，摩托罗拉在德国汉诺威展示了全球首 个使用GSM标准的数字蜂窝系统和电话原型。 1995年，摩托罗拉推出了iDEN数字对讲机，是 世界第一个集数据传输、传呼和蜂窝式移动通信 的商用数字对讲系统。
集权与分权的案例分析（摩托罗拉）
摩托罗拉分权改革背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。
劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。
威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。
致力于把权力分散到各盈利单位。
统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。
后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。
不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。
只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。
公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。
任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。
出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。
一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。
但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下：1.降低决策的质量。
大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。
高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。
摩托罗拉绩效管理案例
及时的反馈
调研方法
1、季度考评
每季度都会考核员工的目标执行情况。不 断提醒员工，有利于及时反思；防止粗放 式管理。
2、"关键工作伙伴"反馈机制
第一部分
案例介绍 3、绩效改进计划
跟落后的员工一起分析原因 ETlheectirnictraoldauncdtiMonecohfatnhiecarel port
调研方法
公司总的战略目标、部门的业务目标、个
人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目 标。
制定目标时通常都强调SMART原则：
Specific——具体；
measurable——能够衡量，并要求定
第一部分
出 出完成目标达到的级别；
案例介绍 attainable——能够实现的，不能太高
而而最后实现不了； ETlheectirnictraoldauncdtiMonecohfatnhiecarel port
客户至上
1分：尊重他人，随时随 缺乏具体的
地维护阿里巴巴形象
要求
2分：微笑面对投诉和受 绩效评估270
到的委屈，积极主动地在 维度未将客户 工作中为客户解决问题 的评价作为重
3分：与客户交流过程中，点计入
即使不是自己的责任，也 脱离顾客，
不推诿
难以满足市场
4分：站在客户的立场思 需求
考问题，最终达到客户满
无可否认，绩效管理很重要， “以人为本”的理念更要延续。
Th班0a8机风n电1k展班 示you!~ Electrical and Mechanical My class one
My class one, our home
有技巧的沟通
调研方法
“三明治”对话
摩托罗拉企业沟通案例
摩托罗拉企业沟通案例第一篇：摩托罗拉企业沟通案例摩托罗拉公司成功沟通案例以生产手机闻名世界的摩托罗拉公司早在三十年前就认识到企业内部沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。
公司管理者注意到，不同职位的人需要不同的沟通方式，完整的沟通系统应该包括上行沟通、下行沟通和平行沟通。
摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举办的虽工大会(平行沟通)。
imo免费企业即时通讯软件，内部沟通工具，公司办公聊天从imo开始！功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线ERP、移动IP等客户包括：和记黄埔（李嘉诚）、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等。
λ员工协调例会在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。
在公司总部、各分部、各基层组织协调会议。
员工协调会议是标准的上行沟通途径。
如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复。
λ主管汇报会它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，主管汇报会面对全部员工。
主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。
λ员工大会摩托罗拉的员工大会是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。
所提问题一定要有普遍性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问必须尽快作答。
通过良好的内部沟通，企业运营效率得到了有效的提升，1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》排名93位，而1996年它还在百名之外(10l 位)。
第二篇：企业沟通案例危机管理中的沟通案例背景介绍：原山东省**集团下辖**酒厂、**果蔬有限责任公司、金乡县**酒业销售公司、**纯净水、**包装印刷有限责任公司等企业。
管理学决策案例分析-摩托罗拉
管理学摩托罗拉 案例分析
目录
- CONTENT -
01 02 一·基本事件
二 ·案 例 分 析
03 三·反思
事件回顾
2011年8月15日谷歌公司宣布与摩托罗 拉移动签署最终协议，将以每股40美元 的现金收购后者，总价约125亿美元。 2012年2月14日谷歌收购摩托罗拉获欧 盟和美国批准。
2
数字手机
发明第一款双向
3
式寻呼机（1995）
“百年老店”摩托 罗拉为什么做出被 年仅13岁的谷歌 收编 的决定呢？
环境因素
决
组织自身的因素
策
决策问题的性质
的
影 决策主体的因素
响
社会环境分析：
1. 智能手机的强势崛起，改变了世界手机行业的格局，以及手 机市场阵营对抗处于白炽化的状态
2. 当今世界手机品牌众多，竞争激烈，打破了摩托罗拉控制市 场的格局，市场走向了多元化竞争局面,而且摩托罗拉的市场 份额下滑
谢谢
汇报人姓名
摩托罗拉生产了风靡全球的经典V 3手机，但 之后推出的数款手机，都没能跳出V 3的影子， 导致销售额一直低迷。
注重提高用户体验，依据用户的体验及时更新 升级产品。
摩托罗拉在推出一款产品后，更关注下一部手 机的开发 ，而不是相应的售后服务。 因此， “界面及软件不友好、功能和易用性差”等抱 怨声不断。
摩托罗拉公司 （Motorola Inc.），原 名Galvin Manufacturing Corporation，成立于 1928年。1947年，改 名为Motorola，从 1930年代开始作为商标 使用。总部设在美国伊 利诺伊州绍姆堡，位于 芝加哥市郊。
v3 （2004） ME511（2010）
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理◇人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。
摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。
功能部门内又有八大职能。
——组织发展。
根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。
比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者?这些管理者从哪里来?公司内部可以供应多少，如何培养他们?还有多少需要来自外部?与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。
在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。
——招聘。
人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各自渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
——培训。
摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内员工，也对外部客户开设培训课程。
在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
——薪资福利。
摩托罗特有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。
人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
——信息系统。
把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。
——员工关系。
这部分工作可以分为主动的和被动的两类。
主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。
人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。
被动的，如婚丧、纠纷等事情的处理。
管理学案例 摩托罗拉
不可忽视的物质激励作用
• 薪酬福利是最有效的激励员工的"金箍棒". • 建立激励性的薪酬制度： • 首先，应遵循着公平性、竞争性、激励性、经济性以及合 法性等薪酬管理原则，灵活制定出最有效的薪酬方案。 • 其次，建立合理的薪酬模式 • 高弹性模式，即根据员工的月绩效或年绩效来约定，薪 酬与其绩效成正比，在员工工作热情不高或优秀人才流失 时适宜采用； • 高稳定模式，主要取决于工龄和公司的经营状况，其激 励作用小，企业的人工成本较高； • 折中模式是较为理想的模式，它需要根据企业的生产经 营目标和工作特点以及收益状况，合理地搭配。
为员工描绘未来之路
• 企业用工作本身的意义和挑战、未来的发 展空间、良好信任的工作氛围来激励员工 作。 • 扩大工作岗位的职责范围，既给员工提供 了一个大的舞台，尽情发挥自己的才干， 同时也给了他们压力与责任。 • 为员工描绘美好的发展远景，提供足够的 发展空间，会激励富有事业心、长远抱负 的员工不断前进。
摩托罗拉的发展
• 在国内，摩托罗拉刮起的首先是BB机热潮 • 大哥大 • 掌中宝 • 2004年11月摩托罗拉公司发布了RAZR V3手机 • 2006年初，摩托罗拉“明”A1200横空出 世，续写了摩托罗拉手写帝国的神话
摩托罗拉的内部激励制度
• 摩托罗拉在人力资源管理上的最大特点就是能让 它的员工放手去干，在员工中创造一种公正的竞 争气氛，公司对任何人没有偏爱，一切以工作绩 效为评判标准。 （1）提供福利待遇。 （2）建立公正评估。 （3）尊重个人人格。 （4）实现开放沟通。 （5）提供发展机会。
• 摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制 度，给员工提供了良好的待遇。 • 摩托罗拉还建立了公平的绩效评估体系。 摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、 失业等保障。在中国，为员工提供免费午 餐、班车，并成为向员工提供住房的外资 企业之一。
摩托罗拉公司绩效管理
目录一、摩托罗拉的绩效管理案例 21. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：22. 摩托罗拉认为的绩效管理：3（一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4二、摩托罗拉绩效管理的优点 51. 节省时间52. 让每个员工充分发挥自己的潜能53. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起64. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽65. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6三、摩托罗拉绩效管理的缺点 61. 指导性的行为不够充分62. 目标的设定可能存在异议63. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6四、对摩托罗拉绩效管理的建议7一、摩托罗拉的绩效管理案例关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：(1) 员工应该完成的工作；(2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；(3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；(4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；(5) 如何衡量绩效；(6) 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
摩托罗拉企业案例分析
四、特色创建摩托罗拉城是摩托罗拉在服务方面的又一个创新举措，它是一个集售前、售中和售后服务于一体的综合服务城。
创建摩托罗拉城的初衷是希望将公司的整体形象直接呈现在消费者面前。
多年来，由于采取的代理制销售模式，在中国市场上，摩托罗拉公司一直在幕后，直接与消费者见面沟通的机会很少，消费者能够直接了解感触到摩托罗拉公司的机会也很少。
摩托罗拉城的创建，将使它由幕后走到台前，希望通过与广大消费者的接触，学习到更多有价值的东西，并能获得更多的信息。
摩托罗拉城将向消费者展示摩托罗拉从过去到现在、再到未来的发展历程。
它既是一个展示中心，又是一个售前、售中和售后服务中心，更是一个与消费者相互了解沟通的中心。
五、摩托罗拉企业遇到的问题与解决方案过去一段时间里，摩托罗拉手机业务以提升市场份额为重点，直到2006年第3季度，增长与利润间的比例仍比较理想。
摩托罗拉承认，此前错误地判断了在激烈市场竞争环境下的定价计划，而公司的产品系列也存在一些问题。
一直以来，摩托罗拉公司随顾客的偏好和市场条件的改变而进行不断的自我转型，改变产品和生产线，它的做法是世界一流的。
通过六西格玛管理和员工培训来提高产品质量和生产率，公司取得了非常好的效果，也间接地推动了美国经济，因为其他企业学习并采纳了这些原则。
但是流程的改善仅仅是一个公司获得成功的部分原因。
摩托罗拉公司以及其他非常成功的公司所面临的挑战是：公司越来越大、越来越复杂，很难找到增长的机会，也更难找到一个统一可行的战略。
这时，每家公司都会意识到能力比任何具体产品更重要，因而也就需要为这些能力寻找有利可图的用途，或要了解是不是开发或获取新能力的时机到了。
摩托罗拉公司近来低于正常水平的表现，不是一系列的错误造成的，这些错误还不至于毁掉整个公司。
其主要原因在于，这家多业务公司的不同部门中出现的战略和执行错误不幸地叠加到了一起。
虽然这些错误的类型相似，但如果它们变得系统化又不加以改正，就有可能毁掉整个公司。
案例之摩托罗拉分析
到2003年，摩托罗拉公司是在中国的外国投资者最多的，投资额共计3.4百亿。
这显示了摩托罗拉在中国市场的重要性。
依照摩托罗拉的原始资料，对于公司来说，中国是一个非常重要的市场，因为他的大小。
麦克Zafirovski，摩托罗拉的总裁与首席运营官说，中国是一个非常非常重要的伙伴和对摩托罗拉在世界范围内非常重要的市场，好比是我们公司的制造基地和研究中心。
摩托罗拉在中国的冒险像是已经成功了。
在1999年，摩托罗拉已经排名第二，在大众汽车后，在中国最有利的外国企业财富榜上。
分析者感觉，考虑到国家的不同社会和政治环境，摩托罗拉在中国的表现是难以置信的。
它已经在敏锐的中国市场上成功了，并且成为中国手机市场的领导者，以拥有超过2%的市场份额到2000年。
根据公司的原始资料，摩托罗拉在中国的成功归功于他对市场和人民的理解，也由于其采用的策略。
尽管，在属于公司重要产品片断的手机市场上，由于不断增长的来自本土和外国的玩家的竞争，分析者怀疑摩托罗拉在中国的将来的成功。
随着手机不断增长的需求和正在饱和的市场，为了其他的消费者，许多中国的消费者appliance公司也加入到移动手机行业中来，因而，增加了像摩托罗拉这样的跨国公司的竞争。
摩托罗拉开始感觉到压力到2000年早期，当他看到他的市场份额由于中国手机市场上猛烈的竞争在不断的衰退。
为了增加他的销售和市场份额，摩托罗拉在2002年6月宣布一个新的战略。
尽管如此，摩托罗拉还是继续失去他的市场份额，分析者怀疑他在中国市场上的延续的优势。
Background背景美国的摩托罗拉在中国出现的历史追溯到19世纪80年代末，摩托罗拉在北京建立一个办事处在1987年。
他出口无线传动装置和半导体到中国，并雇用了大约600人来在市场上销售他的产品。
随着不断增加的竞争和生产成本，摩托罗拉决定转移一些制造活动到中国。
在1992年，摩托罗拉建立了摩托罗拉（中国）电子有限公司，并在天津开设了一个制造厂。
《管理学基础》案例：摩托罗拉的管理理念
《管理学基础》案例：摩托罗拉的管理理念摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。
他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。
为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派 600 多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。
他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5 年之后，高层管理人员中本地人要占90％。
亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，1／3 必须是女性。
目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有 100 多名中国人，占该层管理者的 51％。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。
近年来，世界著名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业文化——“尊重每一个人”。
为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。
比如高级管理人员都要与员工对话。
这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人，既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。
他们不断告诉员工，要有长远打算。
在摩托罗拉内部，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到高层来，甚至提给总裁。
管理学决策案例分析——摩托罗拉
决策问题因素分析：
1.借助Android重振雄风 2.提高摩托罗拉的市场 占有率
决策主体因素的分析：
1.高管认识到Android占据全球智能手 机操作系统市场的重要性，搭Android 的顺风车,为其找到了支撑力，有利塑造 全新形象来自ME511（2019）
v3 （2019）
摩托罗拉因在无 线和宽带通讯领 域的不断创新和领导
地位而闻名世界，曾 经摩托罗拉和诺基亚 以及爱立信并称为世 界通信三巨头，也是 世界财富百强企业之 一，拥有全球性的业 务和影响力。
XT882(2019)
重要成就
• 发明第一款商用手机（1984） • 发明第一款GSM数字手机 • 发明第一款双向式寻呼机（2019） • 发明第一款智能手机（2019）
以及长周期的产品周期，因此做 出了失误决策，导致产品脱离市 场，面临品牌老化的后果。
2.不断创新，提升品牌的竞争力
摩托罗拉生产了风靡全球的经典 V 3手机，但之后推出的数款手 机，都没能跳出V 3的影子，导
致销售额一直低迷。
3.注重提高用户体验，依据用 户的体验及时更新升级产品。
摩托罗拉在推出一款产品后， 更关注下一部手机的开发 ，而
不是相应的售后服务。 因此，
“界面及软件不友好、功能和易 用性差”等抱怨声不断。
组织自身因素分析：
1.对技术趋势、产品需求 把握上的错误、产品更新 换代周期太长、对单一明 星产品过度依赖，摩托罗 拉的换壳等变化已无法形 成竞争力。
2.陶醉于已有成绩， 只重视硬件而忽略 售后服务、只重视 销售而忽略系统维 护的行为，以及忽 视消费者体验
3.摩托 罗 拉 的 企 业 文 化 是 “ 工 程 师 文化”，强
绩效管理案例--摩托罗拉
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理= 人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6. 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。
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目录
一? 基本事件
二?案例分析
三?反思
2011年8月15日谷歌公司宣布与摩托罗拉移动签署最终协议，将以每股40美元的现金收购后者，总价约125亿美元。
2012年2月14日谷歌收购摩托罗拉获欧盟和美国批准。
事件回顾
摩托罗拉公司(Motorola Inc3></a>.)，原名Galvin Manufacturing Corporation，成立于1928年。
1947年，改名为Motorola，从1930年代开始作为商标使用。
总部设在美国伊利诺伊州绍姆堡，位于芝加哥市郊。
v3 (2004)
ME511(2010)
XT882(2011)
摩托罗拉因在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界，曾经摩托罗拉和诺基亚以及爱立信并称为世界通信三巨头，也是世界财富百强企业之一，拥有全球性的业务和影响力。
重要成就
发明第一款商用手机(1984)
发明第一款GSM数字手机
发明第一款双向式寻呼机(1995)
发明第一款智能手机(1999)
发明第一个无线路由器
“百年老店”摩托罗拉为什么做出被年仅13岁的谷歌收编的决定呢, 环境因素
组织自身的因素
决策问题的性质
决策主体的因素
决
策
的
影
响
因
素
社会环境分析:
1.智能手机的强势崛起，改变了世界手机行业的格局，以及手机市场阵营对抗处于白炽化的状态
2.当今世界手机品牌众多，竞争激烈，打破了摩托罗拉控制市场的格局，市场走向了多元化竞争局面,而且摩托罗拉的市场份额下滑
3.手机市场不再是只以技术为核心，而是以消费者的不同消费需求为中心开发相应的手机系列，迎合购买者的消费心理
4.谷歌在平台、地图、应用等方面的雄厚积累，将为摩托罗拉手机的研发、生产甚至渠道产生较大促进作用。
5.手机消费者追求个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具，更把手机看作传达自己个性和情感的媒介
组织自身因素分析:
1.对技术趋势、产品需求把握上的错误、产品更新换代周期太长、对单一明星产品过度依赖，摩托罗拉的换壳等变化已无法形成竞争力。
2.陶醉于已有成绩，只重视硬件而忽略售后服务、只重视销售而忽略系统维护的行为，以及忽视消费者体验
3.摩托罗拉的企业文化是“ 工程师文化”，强调技术，很少会去听客户和消费者的声音，因此跟市场需求有一定的脱节。
1.借助Android重振雄风
2.提高摩托罗拉的市场占有率
决策问题因素分析:
决策主体因素的分析:
1.高管认识到Android占据全球智能手机操作系统市场的重要性，搭Android 的顺风车,为其找到了支撑力，有利塑造全新形象
2.高管无法处理目前摩托罗拉的瓶颈，只能采取此策
3.之前高层一直致力一款系列型手机——RAZR系列研发，错失占领智能手机市场的良机
反思
在经营企业时，我们应该怎么做以免我们步摩托罗拉的后尘呢,
1.注意把握市场发展趋势，根据市场需求做出不断调整产品研发的正确决策。
同时，开发新产品时要避免同质化。
摩托罗拉忽略消费者的需求，以及长周期的产品周期，因此做出了失误决策，导致产品脱离市场，面临品牌老化的后果。
2.不断创新，提升品牌的竞争力
摩托罗拉生产了风靡全球的经典V 3手机，但之后推出的数款手机，都没能跳出V 3的影子，导致销售额一直低迷。
3.注重提高用户体验，依据用户的体验及时更新升级产品。
摩托罗拉在推出一款产品后，更关注下一部手机的开发，而不是相应的售后服务。
因此，“界面及软件不友好、功能和易用性差”等抱怨声不断。