中国移动渠道管理工作思路
中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路
中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路全业务开展以来，中国移动全国各地根据全业务产品的特点，大力发展社区渠道，全力营销家庭产品。
全国各地移动公司为大力开拓社区市场，组织起社区经理队伍来进行区域社区营销。
但在直销渠道（社区经理队伍渠道）的推进和管理中，往往遇到直销渠道与营业厅渠道、社会代理商渠道及电子渠道存在明显的矛盾与冲突。
如何让直销渠道与其它渠道形成有效的协同，解决渠道间的矛盾与冲突呢?直销渠道与其它渠道存在明显的冲突原因在于：一方面是网格化管理核心战略模糊的问题，各个渠道间的战略定位并不清晰，都是以指标KPI完成为导向;另一方面是渠道利益冲突明显，因为各个渠道面对的市场、客户和推广的产品都是基本一致的，渠道间的利益分配和业绩压力都会形成矛盾。
笔者基于对三大电信运营商网格和社区的培训和咨询经验，尝试提出解决渠道冲突的十大设想来和同行进行交流。
（注：以下的方法思路其实可以应用于其它渠道间冲突的问题解决）。
一、明确社区网格化运营的战略方向，确定网格化精细化管理的步骤，以及每一个阶段网格化发展的阶段，让直销渠道管理者和一线操作者明确运营的方向和工作的重心。
管理者和一线员工共同制定社区网格的营销目标，营销目标不仅仅停留在业绩指标上，更应关注的是以下五个方面的指标:一是社区网格客户关系的建立；二是社区网格家庭品牌产品和公司形象的确立;三是社区网格驻点营销人员的认同指数;四是社区经理的能力提升指标;五是社区经理的发展指标。
二、制定社区网格化管理的战术举措，特别是有别于其它运营商的战术举措，明确网格化管理的战术方法。
一方面借签电信和联通在社区网格化管理的经验，毕竟电信和原来的网通在社区的网格化管理和营销方面有很多值得借签的方法，要踏着前人走过的成功之路走下去，这样会少走弯路。
另一方面，电信和联通都将花大力气布局社区营销，移动要从中找出优胜之招数并不容易，因而在战术管理上一定要有别于两大运营商，这样才能真正打赢这场实力不均等的大仗。
移动渠道工作开展思路及计划
移动渠道工作开展思路及计划
移动互联网的蓬勃发展为企业的市场营销带来了新的机遇。
针对移动渠道,我拟定了以下工作思路和计划:
一、调研分析移动用户特点,确定目标用户群
通过调查研究,深入了解目标用户的特征,包括人口统计学特征、消费习惯、媒体使用习惯等,找出高价值的目标用户群。
二、选择合适的移动营销模式
根据产品特点和用户需求,选择适合的移动营销模式,如移动广告、移动应用、移动游戏、移动社交等。
结合公司资源优势,确定最佳的营销组合。
三、建立移动营销体系
搭建移动网站、移动平台。
建立官方微信、微博等移动社交媒体账号。
合作第三方平台进行推广。
监测和优化各移动营销渠道,形成统一的移动营销体系。
四、制定移动营销内容策略
根据不同渠道和终端用户特点,精心设计营销内容。
发布针对移动用户的精准信息,提供优质的移动用户体验。
五、落实移动营销推广
通过移动广告平台进行推广,辅以社交平台营销。
同时,建立用户激励机制,鼓励用户下载、关注公众号、传播等,实现精准获客。
六、持续监控和优化
对各渠道的使用效果进行监测,及时获取用户反馈,不断优化移动营销策略,提高推广效果。
通过系统规划和持续优化,我相信移动营销必将给企业带来新的增长点。
希望以上思路和计划能够有效推进公司的移动营销工作。
请各位领导指正。
构建“通”渠——中国移动运营渠道改革的建议
构建“通”渠——中国移动运营渠道改革的建议渠道架构的复杂化，增加了运营商与客户进行沟通的成本，如何建设高效、低成本，沟通顺畅的渠道，已不仅是中国移动一家需考虑的事情。
和所有运营商的渠道一样，中国移动的运营渠道体系的根本功能在于建立运营商与终端用户之间的通道，在这个通道中，流动的除了产品、劳务等有形或无形的业务流以外，同时伴随的还有金融流和信息流的流动，如下图所示：无论运营商涉及的渠道多么复杂，其最主要的功能是要实现与最终用户之间的有效沟通。
从最早的单一化沟通渠道发展到目前多重渠道体系结构（见图2），运营商在渠道的宽度和深度的建设都有了长足的进展。
目前中国移动正处于渠道建设的重要时期，在整个渠道建设思路上，无论渠道规划的思路有多么复杂，事实上，最主要的一点在于，由于渠道架构的复杂化，增加了运营商与客户进行沟通的成本，在这样的背景下，如何建设高效率，低成本，沟通顺畅的渠道，已不仅是中国移动一家运营商需考虑的事情。
实际上，无论如何架构自己的渠道，为了达到上述提及的高效率，低成本，沟通顺畅的目标，渠道扁平化成为越来越多的运营商进行渠道改革和建设的一个重要方向。
为了能从根本上理清这个思路，针对中国移动的渠道，有以下简单的分析：一.中国移动渠道体系构成v中国移动整体渠道体系以客户为中心，分核心渠道与拓展渠道，对中国移动的产品、业务、服务进行推广。
核心渠道包含服务厅、客户经理、电话营销、呼叫中心、互联网站等。
服务厅提供店面式的全业务服务，客户经理提供一对一的大客户服务，电话营销提供电话直销服务，呼叫中心提供电话查询、业务受理服务，互联网站提供自助式的网站服务。
拓展渠道包括分销渠道、直销渠道、代理商渠道、联合营销渠道。
分销渠道与直销渠道通过次级分销商延伸至各个分销、直销网点，提供签约放号、标准卡类销售的服务，代理商渠道通过次级代理商延伸至各个代理网点，提供数据业务销售的服务，联合营销渠道通过银行等其他行业业务提供者提供特定的服务。
移动渠道合作管理方案(移动公司)
移动渠道合作管理方案为加快全市渠道专营份额提升，进一步加强核心商圈渠道及优质渠道掌控，全力稳定渠道，根据省、市公司年工作会议和市场工作会议精神，市公司制定了年渠道合作管理方案，现印发给你们，请遵照执行。
年移动渠道合作管理方案为加快全市渠道专营份额提升，进一步加强核心商圈渠道及优质渠道掌控，全力稳定渠道，根据省、市公司年工作会议和市场工作会议精神，特制定年渠道合作管理方案。
一、总体原则1.渠道合作范围：一是核心商圈范围内的新建优质渠道、回归渠道、需掌控的移动存量渠道、公开渠道等。
二是非核心商圈范围内市场份额低或渠道弱覆盖区域的新建优质渠道（仅可享受渠道道具与设备支持）、回归优质渠道、三星级及以上存量渠道、三星级以下存量渠道（仅可享受渠道道具与设备支持）、公开渠道等。
三是核心商圈范围内满足区域市场服务要求的服务型渠道。
2.补贴方式：房租补贴通过与代理商合作建点等方式，采取公开比选确定补贴渠道；达量奖励、渠道装修支持、渠道道具与设备支持采取直接谈判方式，按合作渠道决策形式进行审批确定。
3.合作费用管控：市公司根据各单位存量渠道规模及新增建设初步规划，下达营销渠道费用计划。
各单位在分配的计划费用内，结合实际挑选有价值的渠道进行合作补贴，实现资金使用效益最大化。
各单位实施的渠道合作费用总额不得超过市公司下达的营销渠道费用计划。
4.特殊渠道合作：全网连锁渠道、省级连锁渠道、公开渠道、校园渠道等特殊情况，根据竞争应对需要，另制定合适的合作政策，报市公司办公会决议。
其中公开渠道转专营可参照其他渠道单点申请合作补贴，但与市公司统谈的合作政策不重复享受。
二、决策形式1.所有给予房租补贴的渠道，均需通过与代理商合作建点等方式，采取公开比选确定补贴渠道，具体按市公司相关采购流程进行决策。
2.核心商圈的新建渠道、回归渠道、存量渠道、公开渠道，以及非核心商圈的新建优质渠道（仅可享受渠道道具与设备支持）、三星级及以上存量渠道、三星级以下存量渠道（仅可享受渠道道具与设备支持）、有独立门店的存量专营渠道（仅可享受装修支持），单个渠道单次申请合作补贴或取消合作补贴的总费用（不含房租补贴，含达量奖励、装修支持预算费用、渠道道具及设备支持等费用）达到8万元及以上的项目，报市公司总经理办公会决议。
移动通信运营商渠道体系建设的新思路
移动通信运营商渠道体系建设的新思路近年来，我国移动通信市场竞争日趋激烈，中国移动、中国联通两大移动通信运营商开始越来越认识到渠道体系建设的重要性,并已根据现阶段我国移动通信市场竞争形势，逐步在打造相适应的渠道体系。
移动通信市场的三大渠道在市场营销学中，广义的渠道是指所有连接客户与产品之间的通道。
但我们可以将渠道的概念延伸、扩大，将更多的渠道类型纳入到移动通信市场整体的渠道体系中，目前我国移动通信市场的主要有以下三大渠道。
1.主控渠道：从产权角度上是指运营商直接掌握、直接参与管理的核心渠道，包括营业厅渠道、大客户服务、客户服务热线、运营商网站等。
2.实体渠道：从物理存在形式上是指有实体表现形式的渠道，包括品牌店、自助服务店、加盟店、授权销售点等。
3.社会分销渠道：从合作层次上主要是指除了运营商自建渠道以外利用社会资源拓展的销售型渠道，是运营商核心渠道的重要补充，包括社会代理商、授权销售点、标准卡类直供零售点等。
主控渠道的现状及发展趋势主控渠道是运营商最为重要的一个渠道，这是所有运营商早已认识到的，而营业厅渠道又是主控渠道的重中之重。
我国移动通信运营商通常是通过自建、合作和加盟三种方式来建设营业厅，这三种形式的营业厅店面装修风格、企业CI标示均是相同的，也就是说，从外观上看几乎是相同的。
而设立合作、加盟营业厅的初衷是扩充运营商服务营销能力，向更多的客户和社会公众提供所有已开放业务，实行“一站购齐式”的服务方式，从而达到运营商与合作方、加盟方共同发展的目的。
目前我国移动通信运营商的自建营业厅在营业厅渠道中所占的比例普遍偏低。
据统计，全国大部分地区的中国移动、中国联通营业厅有50%～70%都是合作、加盟性质的。
但在合作性质以及加盟性质的营业厅，服务人员水平参差不齐的现象经常存在。
而近年来服务行为已成为影响服务效果至关重要的因素，服务行为一方面体现了员工的自身素质，另一方面也体现了运营商整体的服务水平和经营理念。
移动渠道管理经验
移动渠道管理经验第一篇：移动渠道管理经验移动渠道管理经验渠道管理人员在开展渠道的日常管理工作之前，首先应该准备好渠道管理所需的终极工作手册———一张图、一条线和三份表。
一张图是指自己辖区范围内的销售渠道位置分布图。
作用在于让自己掌握所属辖区内的销售渠道网络分布状况，同时可以知晓渠道的分布层次是否合理？渠道辐射范围是否均匀？进而为下一步需要的渠道结构调整做到心中有数。
一条线作用在于依据渠道位置分布图来制定自己所服务和管理的渠道的拜访路线。
路线的制定在于让渠道管理人员更合理的提高工作效率和节省公司资源，同时也取得更好的管理效果。
三份表分别是：终端店面普查表，作用在对所辖范围内所有渠道的经营状况进行综合摸底，帮助渠道管理人员更直观明白渠道现状和确立工作的重点。
渠道销售统计表,作用在于从具体的时间段、具体的销售产品类型等方面来掌握渠道具体的经营数据，帮助渠道管理人员更好规划发展，制定可行的销售与服务计划。
渠道拜访日程表,作用在于为渠道管理人员服务，科学安排工作时间，以帮助其提高渠道日常管理工作的效率。
渠道的日常管理过程中很重要的一点，是需要通过写《工作日志》来对自己的工作进行梳理。
在写工作日志的时候应该包括两个方面：一是通过工作计划来合理安排自己的工作的侧重点和目标方向。
二是通过写经营日志来发现自己日常渠道管理工作中的缺失，提高自己分析问题的水平和总结有效合理的工作方法和经验，防患于未然.渠道的日常管理工作实际上就是动态的走动式管理，只有经常性地进行沟通联络才能真实了解客户所需。
而沟通联络的最根本方式就是渠道拜访。
渠道拜访是取得一切市场信息的基础、是掌控渠道的根本保证、是检查市场经营活动效果的唯一方法。
做好拜访工作要从七个方面入手：第一，事前计划。
每次拜访要确立目的性，拜访前要跟客户预约登门时间，根据拜访对象整理自己的仪表，设计最有效率的拜访路线，准备沟通所需要的相关资料报表等。
第二，掌握政策。
渠道管理人员要对涉及的产品相关的销售政策必须掌握、吃透，达到灵活运用。
中国移动渠道管理
营销服务网（渠道）整合的目标
在全国范围内建立一套高忠诚度、执行力强，结构 合理、功能完善，客户体验好、满意度高，企业效 益优良的营销服务网（渠道）体系，成为企业有效 抵御市场风险的重要战略资源，及保证企业可持续 发展的竞争力
6 中国移动渠道管理
用三年时间在全国实现：
指标名称
每实体营业厅覆盖客户数
• 建立针对不同品牌、不同级别城市和不同业务的差异化渠道体系； • 重点提高渠道的服务职能、数据业务营销职能、对终端资源的
捆绑职能，拓展和优化客户的渠道体验 • 创新渠道商务模式，整合社会稀缺资源，形成渠道的长期战略同盟， 巩固渠道的主导地位
8 中国移动渠道管理
中国移动营销服务渠道
直销渠道
实体渠道
实体渠道定位与功能——普通店
• 面向中国移动所有客户，提供规范、便利的销售和客户服务的实体网点；是中国移 动实体渠道最基本的形式（普通店是内部管理的名称，对外统称“中国移动通信”）
• 具有店面营销、销售和服务的综合职能，同时承载区域营销和客户经理的属地化服 务职能。 - 营销职能：企业和品牌形象宣传、促销宣传、新业务宣传和体验、区域营销 - 销售职能：客户入网、卡类销售、 套餐销售、 终端销售 - 服务职能：全业务受理、 大客户服务、 手机维修、 区域大客户服务和维系
电子渠道
普通代理渠道
增值合作渠道
IT Call Center
VIP
集
团 特许
销客
普
品
售 户 合作 通
牌
经体
店
店
理 验 自办
等店
自 验个
旗 助 站人 舰服 客 店 务 户公
店 体司 互 联
客 户 经 理
移动渠道建设思路（共五篇）
移动渠道建设思路（共五篇）第一篇：移动渠道建设思路移动渠道建设思路标签：移动渠道竞争市场农村 2009-12-01 17:53 目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。
主要表现在以下几个方面：一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。
新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。
目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。
如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。
因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。
移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。
二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。
分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。
三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。
虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。
针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。
我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。
1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理；2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点；3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。
中移动营销渠道规划建设简析作者:易建华发表:2011-03-22 一．营销渠道运营背景分析电信、互联网和广播电视的三网融合，通信技术和信息技术的融合，固网和移动网的融合正在推进传统电信产业向现代信息服务业转型。
关于对移动渠道服务员的管理和要求
1.概述：渠道管理不只是管管渠道就了事，那只是表面上的，肤浅的看法，要想做到渠道的真正的提升，就必须认识到渠道的真正含义，要体会到得渠道者，得天下的说法，虽然渠道管理的工作内容重复性较高，但是涉及面比较广，能够提升各渠道服务员的综合素质。
2.渠道管服务员必须具备的基本知识和技能。
懂业务知识，懂系统操作，懂服务，熟悉手机终端的销售价格，熟悉代办酬金的构成和结算，懂得终端的销售技巧，具有一定营销策划能力，具有沟通协调能力。
大至结构图3.基本职责：1，大至的组织结构渠道主管渠道团队服务培训建设销售考核酬金管理提升其他社会渠道2，职责及简单描述一，渠道建设：在人员集中或是具有一定市场具有可开发性的区域扩建渠道，或是通过渠道渗透，对竞争对手的重要渠道进行策反。
二，渠道维系：不定期的通过座谈交流，走访的形式与渠道沟通，建立良好的合作关系。
三，渠道提升：不定期的组织培训渠道营业员，使其熟悉业务知识，提高销售能力和服务能力，或是通过制定一系列营销策略，提升渠道整体销售能力和竞争能力。
四，信息收集：分析现行的市场状况，收集竞争对的信息进行分析和上报，并提出相关建议和意见供领导或渠道管主管参考五，发放资料，营业厅巡检：对物料及时发放和更新，传达相关的营销政策，与渠道策划营销方案，提升渠道销售能力。
六，发放SIM卡，发票，终端，以及维护工作：对各种资源的管理和监控，并合理分配给渠道，并作好登记存档。
七，（空中厅）走访交流，发放卡，终端发放，撤单支撑业务工作。
下面是我对团队的管理方案：对渠道人员监管和渠道的监管1.确定工作目标一大方向：提升公司渠道的业务发展能力，销售能力和自主服务意识二提升渠道满意度，做好渠道维系工作。
2.激励与沟通一了解各个渠道服务员的基本情况，与他们交流，融入渠道团队当中。
二通过各种培训提升渠道团队的短板知识。
三提升团队的凝聚力，明确团队工作目标。
四与片区交流，根据竞争对手的动态，制定相应的营销计划，配合片区业务发展，共同完成目标。
中国移动公司渠道管理现状分析及对策
中国移动公司渠道管理现状分析及对策为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。
渠道研究七步曲之一：里应外合-----中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。
在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。
为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。
通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。
对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。
在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。
中国移动渠道管理系统系列建议
中国移动渠道管理系列建议中国移动对这么大群体的代_办商都要求排他性，必然带来一些不利的影响，笔者从多个角度化进行思考和分析，主要有以下几个影响：（1）中国移动确认代_办商的排他性，主要是代_办商和中国移动签订排他性书面协议，在这个过程中中国移动有这样一个背后的假设：只要签订排他性协议的商家就是排他性的；但书面协议对以追求利益最大化的代_办商来说，只是“一纸文书”，没有太大的约束作用；这样就必然导致中国移动制定营销战略在这样的“排他性”渠道没有办法真正落地，也影响了中国移动市场战略思路的实行，也就无法达到真正的业绩提升的效果；（2）这些数量庞大的排他性社会渠道，在实际的运行中很难保证他们很好的遵守游戏规则，排他性难以保证，这样中国移动需要投入大量的人力和物力进行有效的监管，保证这些大量的排他性渠道不代理竞争对手的业务和产品；但由于数量巨大，无法保证监管的到位，中国移动的渠道管理人员和代理商就像是马戏团的“耍猴人和猴子”的关系，耍猴人要求猴子按照要求表演，表面上猴子表演了，但耍猴人一转身，猴子就还原本来面目；一方面中国移动投入大量的人力和物力监管这些代_办商进行排他，一方面代_办商有自己的打算，导致了中国移动资源没有有效的利用，甚至投入资源的浪费；（3）中国移动对一些小的特约代_办点也要求进行排他性，但小的特约代_办点本身就是小本经营，如果只是代理中国移动一家的业务，必然无法养活整个店面的开支，这样就会出现一种情况：小的特约代_办网点表面上进行排他性，实际上无法排他，中国移动渠道管理人员到每一次到店面都要求排他时，还会造成小的特约代_办点老板的反感和抱怨，对销售中国移动的业务和产品更没有信心；（4）大的一些合作营业厅，指定专营店进行排他性经营是非常重要的，这样能保证中国移动的销售额；但是大量的排他性网点签订后，由于有些网点开始了“不排他性”经营，必然造成部分指定专营店的业主不平衡和抱怨，甚至也开始私下代理其他运营商的业务；通过以上的简单分析，其实要求排他性经营，背后有一个这样的逻辑“排他性一定是建立在酬金有绝对优势的基础上进行的排他，如果没有绝对酬金优势，排他性只能是有所选择的”，即中国移动要求代理商进行排他，那中国移动支付给代理商的酬金一定要有足够的优势，才能保证代_办商按照中国移动的要求进行经营，如果没有酬金优势，那结果就是相反的；所以目前中国移动在渠道管理过程中，一定要应用好排他性这个工具，“排他性的要求一定需要有针对性，不是要求所有的渠道都进行排他性”；如何更好的应用排他性这个工具，笔者也从第三方的角度提出自己的建议：针对核心的网点进行排他，并非所有网点进行排他针对移动核心代_办商，例如合作营业厅和指定专营店一定要实行排他性，并且要对这些排他性网点进行有效的督导，因为移动支付给这些代理商的酬金有一定的优势，代理商也比较愿意进行排他；但如果该店面的地理位置较好，辐射影响比较大，也要通过一定的方式要求排他；而其他网点就根据店内的销售业绩情况，如果销售业绩较好的网点也可以通过签订排他性协议，要求其排他经营，通过排他性切断竞争对手进入的可能性；如果销售业绩不好的网点就不一定非要求排他性了，只要店面能存活下去，为店面附近的移动客户提供服务即可；针对排他性网点进行重点辅导，产生示范效应签订排他性协议后的网点除了要求其排他外，还是要对这些网点的店面经营情况进行辅导，例如渠道管理人员具备辅导代_办商店面经营、业务指导等能力，辅导这些签订了排他性协议的网点能发展比较好，对其他网点也有示范效应，使得发展业务较好的非排他性网点能看到和移动长久合作的前景，愿意和移动签订排他性协议，并且长久保持排他；应用好共享渠道，提升共享渠道的首推率共享渠道也不是不能进行排他，但这些网点不是通过排他性进行管理的，而是应该加强这些网点对中国移动业务的熟悉程度，提升网点店面人员营销移动业务的技巧，随着渠道管理人员不断的灌输中国移动的业务和推荐技巧，提高这些共享网点首先推介中国移动业务的首推率；除了对自己的代理商进行排他外，对竞争对手的代理商也进行排他对中国移动自己的代理商进行排他外，也需要控制中国移动的产品或业务在竞争对手店面进行销售，虽然竞争对手销售移动的产品，能增加移动的销售量，但也是变相在支持竞争对手的代理商，所以也需要对竞争对手的代理商进行排他，即不能经营中国移动的业务；以上仅是针对目前中国移动渠道管理的一个现状进行了分析，也提出我们的建议，后期我们将陆续的推出一些列渠道管理建议文章；感兴趣的朋友，也可以提出你在渠道管理过程中的难点，我们也会通过博文的形式来进行交流；中国移动渠道管理系列建议二：运用渠道运营的思路管理渠道庄永任厦门希尔企业管理咨询有限公司高级咨询顾问渠道研究团队负责人从通信行业的分营及通信行业的重组，中国通信行业经过几经波折发生了巨大的变化。
中国移动XX年渠道策略工作汇报
▪ 支付方式
- 积分new - 话费new
- 财付通 - 货到付款 - 移动POS - 网银支付
•模式 •2
•支付
▪营销支撑
-体系化的推广渠道new
-在线导购人员支撑new
3. 简化报表管理：简化 服务厅报表管理体系 和报审频次
中国移动XX年渠道策略工作汇报
•Backup：万元节支
• 2009年，通过推广实施改善核心成本、零星成本设限、制度标准优化三大节 支举措，实现了平均每厅每月节支1万元的挑战目标
•改善核心成 本
➢改善核心成本主 要是改善营业人员 劳务费、水电费、 租金费用
中国移动XX年渠道策略工作汇报
2、社会渠道
•2G时代手机制式统一 ，运营商关键掌控套 卡销售型渠道
•各地市的行政划分 使得资源难以集中、 政策难以全省落地
•① •②
•终端销售型渠道未能成为合作核心 •大型连锁渠道未能真正掌控
学习改变命运,知 识创造未来
中国移动XX年渠道策略工作汇报
•3、电子渠道
核心伙伴：迪 信通、中域等 “1＋8”省级以 上连锁渠道
－
重点 专营
1、同时经营多家运营商产品 2、但在主要门店或门店的主要位 置只经营我司产品 3、不宣传其他运营商产品和服务
紧密伙伴：国 美、苏宁等3C 大型连锁渠道
2星店
兼营 合作
同时经营多家运营商产品和服务
优质伙伴：其 他连锁渠道
1星店
中国移动XX年渠道策略工作汇报
目录
•
1、现状问题 •2、渠道策略
学习改变命运,知 识创造未来
中国移动XX年渠道策略工作汇报
•总体策略
•以价值为核心、以转型为驱动、以掌控为目标，开展渠道价值转型工程 。
中国移动的渠道管理研究
中国移动的渠道管理研究中国移动的渠道管理研究摘要：从某种意义上来说，商场就是战场，如果把一次成功的市场营销比作某次战役的话，那么作为商家之间的渠道竞争，无异于战场上的短兵相接。
随着中国联通的诞生和中国电信的分营,电信市场的竞争格局就已形成，移动通信市场是最近几年发展最快也是竞争最为激烈的电信市场。
在大环境相同的条件下，市场的竞争即是渠道之间的竞争。
作为第三产业的移动通信企业，其提供的通信服务、无形产品、生产过程与消费过程合一的特点使得在渠道管理上，也具有了其独特之处，所以本文主要从以下几方面来阐述中国移动企业的渠道管理：渠道概述，从一般意义上将渠道的知识简要进行论述；分析移动公司的经营环境，以及当前的渠道策略，着重分析不同的分销渠道的特点及在管理中存在的问题和产生此问题的原因；结合对未来移动市场的趋势提出移动公司渠道的发展方向；最后总结出移动公司的渠道管理战略思路。
关键词：中国移动渠道管理分销渠道一、渠道的概念及作用1．渠道：按照权威的管理理论的定义，渠道就是一系列相互依赖的组织，他们致力于促使一项产品或服务能够被使用或消费这一过程。
2．分销渠道：分销渠道也称销售渠道或配销渠道，指产品从生产者向消费者的转移过程中经过的通道，分销渠道的起点是生产者，终点是消费者，中间环节为各类中间商，包括经销商、代理商和经纪商。
3．渠道的作用：营销渠道就是把制造商、渠道中介、终端用户三者以资金流、信息流为纽带，实现所有权流的转移为目的的经营活动．因此，营销渠道也在为下一个渠道环节或最终客户创造时间效用、地点效用和拥有效用。
二、中国移动的环境分析及渠道分析1．公司简介：中国移动集团公司成立于2004年4月20日，注册资本为五百亿元人民币，资产规模超过四千亿元，通过其全资拥有的中国(香港)移动集团公司在纽约和香港上市，采取资本运作的方式，收购全国三十一个省、市、区的移动分公司，从而实现中移动整体上市的目标，该公司业绩优良，资产优质，成长性高，是我国在海外上市公司中最有价值的公司之一。
中国移动深化渠道转型工作部署
中国移动深化渠道转型工作部署一、背景介绍如今，社会经济的快速发展以及科技的不断进步，使得各行各业都面临着转型的压力和需求。
作为中国最大的移动通信运营商，中国移动不仅需要跟上时代的步伐，还要积极主动地引领行业的发展。
在这样的背景下，中国移动决定深化渠道转型工作，以适应市场的变化并提升自身的竞争力。
二、转型的意义和目标2.1 意义深化渠道转型是中国移动为了适应市场变化和行业发展的需要，也是为了提升公司在市场竞争中的地位和竞争力。
通过改变传统的渠道模式，中国移动可以更好地连接用户和市场，提供更加个性化、差异化的产品与服务，从而增强用户体验和忠诚度。
2.2 目标中国移动深化渠道转型的目标是实现以下几点：•提高销售效果：通过调整和优化渠道结构，提高渠道的覆盖率和有效利用率，提升销售能力和效果。
•提升用户体验：通过建立多元化的渠道网络，更好地满足用户的需求，提供更加便捷、高效和个性化的服务。
•加强渠道管理：完善渠道管理机制，提升渠道合作伙伴的专业能力和服务水平，加强渠道合作伙伴的培训和支持。
•推动数字化转型：利用新技术和数字化手段，提高渠道运营效率和管理水平，实现数字化转型。
三、具体工作部署为了实现深化渠道转型的目标，中国移动制定了以下具体的工作部署：3.1 渠道调整和优化中国移动将对现有的渠道网络进行全面的评估和调整，通过优化渠道结构、调整渠道布局和投入力量打造更加稳定和可持续的渠道网络。
同时，中国移动还将加大对重点渠道的资源投入和支持，提供更多的培训和指导，提高渠道合作伙伴的专业能力和服务水平。
3.2 多元化渠道拓展除了通过现有的线下门店和营业厅提供服务，中国移动还将积极拓展多元化的渠道，包括但不限于电子商务、社交媒体、客户端等。
通过在多个渠道上同步推行产品和服务，中国移动可以更好地满足用户的多样化需求，提高用户体验。
3.3 数字化渠道建设中国移动将重点推动数字化渠道建设，利用互联网和新技术手段，提高渠道运营效率和管理水平。
中国移动渠道管理系统系列建议
中国移动渠道管理系列建议中国移动渠道管理系列建议一：社会渠道管理过程中的排他性经营需要有针对性庄永任厦门希尔企业管理咨询有限公司高级咨询顾问渠道研究团队负责人目前，根据笔者在全国百余家中国移动分公司的走访过程中，发现几乎各地的移动公司都要求对社会渠道代—办商（或渠道商）进行排他性经营，即这些代理商一旦代理了中国移动的产品和业务，就不能在代理其他运营商的产品和业务了，中国移动的渠道管理人员会在管理这些渠道过程中，去检查和督导这些代理商，如果出现代理其他运营商的业务和产品，将进行金额不等的处罚。
从这段话的简单描述，作为一个运营商，要求自己的代理商排他性经营无可厚非，从营销的角度来看，要求自己的代理商排他性经营也可以保证自己的利益；但目前中国移动希望对所有的代_办商都有排他性的要求，笔者认为这个要求有点广泛了，从下表格可以看出需要排他性要求的代—办商类型：中国移动对这么大群体的代_办商都要求排他性，必然带来一些不利的影响，笔者从多个角度化进行思考和分析，主要有以下几个影响：（1 ）中国移动确认代_办商的排他性，主要是代—办商和中国移动签订排他性书面协议，在这个过程中中国移动有这样一个背后的假设：只要签订排他性协议的商家就是排他性的；但书面协议对以追求利益最大化的代_办商来说，只是“一纸文书”，没有太大的约束作用；这样就必然导致中国移动制定营销战略在这样的“排他性”渠道没有办法真正落地，也影响了中国移动市场战略思路的实行，也就无法达到真正的业绩提升的效果；（2）这些数量庞大的排他性社会渠道，在实际的运行中很难保证他们很好的遵守游戏规则，排他性难以保证，这样中国移动需要投入大量的人力和物力进行有效的监管，保证这些大量的排他性渠道不代理竞争对手的业务和产品；但由于数量巨大，无法保证监管的到位，中国移动的渠道管理人员和代理商就像是马戏团的“耍猴人和猴子”的关系，耍猴人要求猴子按照要求表演，表面上猴子表演了，但耍猴人一转身，猴子就还原本来面目；一方面中国移动投入大量的人力和物力监管这些代_办商进行排他，一方面代—办商有自己的打算，导致了中国移动资源没有有效的利用，甚至投入资源的浪费；（3）中国移动对一些小的特约代—办点也要求进行排他性，但小的特约代_办点本身就是小本经营，如果只是代理中国移动一家的业务，必然无法养活整个店面的开支，这样就会出现一种情况：小的特约代_办网点表面上进行排他性，实际上无法排他，中国移动渠道管理人员到每一次到店面都要求排他时，还会造成小的特约代_办点老板的反感和抱怨，对销售中国移动的业务和产品更没有信心；（4）大的一些合作营业厅，指定专营店进行排他性经营是非常重要的，这样能保证中国移动的销售额；但是大量的排他性网点签订后，由于有些网点开始了“不排他性”经营，必然造成部分指定专营店的业主不平衡和抱怨，甚至也开始私下代理其他运营商的业务；通过以上的简单分析，其实要求排他性经营，背后有一个这样的逻辑“排他性一定是建立在酬金有绝对优势的基础上进行的排他，如果没有绝对酬金优势，排他性只能是有所选择的”，即中国移动要求代理商进行排他，那中国移动支付给代理商的酬金一定要有足够的优势，才能保证代_办商按照中国移动的要求进行经营，如果没有酬金优势，那结果就是相反的；所以目前中国移动在渠道管理过程中，一定要应用好排他性这个工具，“排他性的要求一定需要有针对性，不是要求所有的渠道都进行排他性”；如何更好的应用排他性这个工具，笔者也从第三方的角度提出自己的建议：针对核心的网点进行排他，并非所有网点进行排他针对移动核心代—办商，例如合作营业厅和指定专营店一定要实行排他性，并且要对这些排他性网点进行有效的督导，因为移动支付给这些代理商的酬金有一定的优势，代理商也比较愿意进行排他；但如果该店面的地理位置较好，辐射影响比较大，也要通过一定的方式要求排他；而其他网点就根据店内的销售业绩情况，如果销售业绩较好的网点也可以通过签订排他性协议，要求其排他经营，通过排他性切断竞争对手进入的可能性；如果销售业绩不好的网点就不一定非要求排他性了，只要店面能存活下去，为店面附近的移动客户提供服务即可；针对排他性网点进行重点辅导，产生示范效应签订排他性协议后的网点除了要求其排他外，还是要对这些网点的店面经营情况进行辅导，例如渠道管理人员具备辅导代_办商店面经营、业务指导等能力，辅导这些签订了排他性协议的网点能发展比较好，对其他网点也有示范效应，使得发展业务较好的非排他性网点能看到和移动长久合作的前景，愿意和移动签订排他性协议，并且长久保持排他；应用好共享渠道，提升共享渠道的首推率共享渠道也不是不能进行排他，但这些网点不是通过排他性进行管理的，而是应该加强这些网点对中国移动业务的熟悉程度，提升网点店面人员营销移动业务的技巧，随着渠道管理人员不断的灌输中国移动的业务和推荐技巧，提高这些共享网点首先推介中国移动业务的首推率；除了对自己的代理商进行排他外，对竞争对手的代理商也进行排他对中国移动自己的代理商进行排他外，也需要控制中国移动的产品或业务在竞争对手店面进行销售，虽然竞争对手销售移动的产品，能增加移动的销售量，但也是变相在支持竞争对手的代理商，所以也需要对竞争对手的代理商进行排他，即不能经营中国移动的业务；以上仅是针对目前中国移动渠道管理的一个现状进行了分析，也提出我们的建议，后期我们将陆续的推出一些列渠道管理建议文章；感兴趣的朋友，也可以提出你在渠道管理过程中的难点，我们也会通过博文的形式来进行交流；中国移动渠道管理系列建议二：运用渠道运营的思路管理渠道庄永任厦门希尔企业管理咨询有限公司高级咨询顾问渠道研究团队负责人从通信行业的分营及通信行业的重组，中国通信行业经过几经波折发生了巨大的变化。
运用渠道运营的思路管理渠道
（2）这些数量庞大的排他性社会渠道，在实际的运行中很难保证他们很好的遵守游戏规则，排他性难以保证，这样中国移动需要投入大量的人力和物力进行有效的监管，保证这些大量的排他性渠道不代理竞争对手的业务和产品；但由于数量巨大，无法保证监管的到位，中国移动的渠道管理人员和代理商就像是马戏团的“耍猴人和猴子”的关系，耍猴人要求猴子按照要求表演，表面上猴子表演了，但耍猴人一转身，猴子就还原本来面目；一方面中国移动投入大量的人力和物力监管这些代办商进行排他，一方面代办商有自己的打算，导致了中国移动资源没有有效的利用，甚至投入资源的浪费；（3）中国移动对一些小的特约代办点也要求进行排他性，但小的特约代办点本身就是小本经营，如果只是代理中国移动一家的业务，必然无法养活整个店面的开支，这样就会出现一种情况：小的特约代办网点表面上进行排他性，实际上无法排他，中国移动渠道管理人员到每一次到店面都要求排他时，还会造成小的特约代办点老板的反感和抱怨，对销售中国移动的业务和产品更没有信心；（4）大的一些合作营业厅，指定专营店进行排他性经营是非常重要的，这样能保证中国移动的销售额；但是大量的排他性网点签订后，由于有些网点开始了“不排他性”经营，必然造成部分指定专营店的业主不平衡和抱怨，甚至也开始私下代理其他运营商的业务；通过以上的简单分析，其实要求排他性经营，背后有一个这样的逻辑“排他性一定是建立在酬金有绝对优势的基础上进行的排他，如果没有绝对酬金优势，排他性只能是有所选择的”，即中国移动要求代理商进行排他，那中国移动支付给代理商的酬金一定要有足够的优势，才能保证代办商按照中国移动的要求进行经营，如果没有酬金优势，那结果就是相反的；所以目前中国移动在渠道管理过程中，一定要应用好排他性这个工具，“排他性的要求一定需要有针对性，不是要求所有的渠道都进行排他性”；如何更好的应用排他性这个工具，笔者也从第三方的角度提出自己的建议：针对核心的网点进行排他，并非所有网点进行排他针对移动核心代办商，例如合作营业厅和指定专营店一定要实行排他性，并且要对这些排他性网点进行有效的督导，因为移动支付给这些代理商的酬金有一定的优势，代理商也比较愿意进行排他；但如果该店面的地理位置较好，辐射影响比较大，也要通过一定的方式要求排他；而其他网点就根据店内的销售业绩情况，如果销售业绩较好的网点也可以通过签订排他性协议，要求其排他经营，通过排他性切断竞争对手进入的可能性；如果销售业绩不好的网点就不一定非要求排他性了，只要店面能存活下去，为店面附近的移动客户提供服务即可；针对排他性网点进行重点辅导，产生示范效应签订排他性协议后的网点除了要求其排他外，还是要对这些网点的店面经营情况进行辅导，例如渠道管理人员具备辅导代办商店面经营、业务指导等能力，辅导这些签订了排他性协议的网点能发展比较好，对其他网点也有示范效应，使得发展业务较好的非排他性网点能看到和移动长久合作的前景，愿意和移动签订排他性协议，并且长久保持排他；应用好共享渠道，提升共享渠道的首推率共享渠道也不是不能进行排他，但这些网点不是通过排他性进行管理的，而是应该加强这些网点对中国移动业务的熟悉程度，提升网点店面人员营销移动业务的技巧，随着渠道管理人员不断的灌输中国移动的业务和推荐技巧，提高这些共享网点首先推介中国移动业务的首推率；除了对自己的代理商进行排他外，对竞争对手的代理商也进行排他对中国移动自己的代理商进行排他外，也需要控制中国移动的产品或业务在竞争对手店面进行销售，虽然竞争对手销售移动的产品，能增加移动的销售量，但也是变相在支持竞争对手的代理商，所以也需要对竞争对手的代理商进行排他，即不能经营中国移动的业务；以上仅是针对目前中国移动渠道管理的一个现状进行了分析，也提出我们的建议，后期我们将陆续的推出一些列渠道管理建议文章；感兴趣的朋友，也可以提出你在渠道管理过程中的难点，我们也会通过博文的形式来进行交流；中国移动渠道管理系列建议二：运用渠道运营的思路管理渠道庄永任厦门希尔企业管理咨询有限公司高级咨询顾问渠道研究团队负责人从通信行业的分营及通信行业的重组，中国通信行业经过几经波折发生了巨大的变化。
中国移动社会渠道管理工作指导意见
中国移动社会渠道管理工作指导意见中国移动通信有限公司2007年4月1 社会渠道当前存在的问题 (1)1.1 存在的问题 (1)1.2 解决思路 (2)2 社会渠道的定义和分类 (3)2.1 实体渠道的结构和社会渠道的定义 (3)2.2 社会渠道的分类 (4)2.2.1 指定专营店 (4)2.2.2 特约代理点 (5)3 社会渠道的分层分级管理 (6)3.1 网点分级 (6)3.2 渠道经销商分层 (7)3.2.1 经销商分层 (7)3.2.2 连锁渠道经销商 (9)3.3 分层分级管理 (9)4 酬金制度 (9)4.1 酬金制度的总体原则 (9)4.2 酬金分类 (10)4.2.1 基础酬金 (10)4.2.2 激励酬金 (13)4.2.3 门店补贴 (14)4.3 渠道考核和酬金发放 (15)5 渠道直供管理 (15)5.1 直供管理要求 (15)5.2 直供管理推进的关键点 (16)5.3 转化非授权渠道 (17)5.4 直供模式推进和社会渠道VI的规范化 (17)6 渠道经销商满意度管理 (17)6.1 推行经销商非酬金满意度管理 (17)6.2 具体措施 (17)6.3 执行要求 (18)6.4 考核 (19)7 系统支撑 (19)7.1 渠道运营管理分析监控系统 (19)7.2 推广空中选号 (20)8 指导意见的实施 (20)为加强社会渠道管理，提高社会渠道掌控力和应对市场竞争的能力，提升渠道精细化管理水平，服务于“一个中国移动”卓越工程实施，有限公司在充分调研和讨论的基础上，制定了《中国移动社会渠道管理工作指导意见》。
(下称《指导意见》)《指导意见》包括了社会渠道的定义、分类、分层分级管理、酬金制度、直供管理、满意度管理和支撑系统建设等方面内容，是今后开展社会渠道管理工作的重要依据。
《指导意见》由有限公司市场经营部起草并负责解释。
1社会渠道当前存在的问题1.1 存在的问题作为承载市场营销的基石，渠道的规范化和统一化日益重要。
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中国移动渠道管理工作 思路
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2020年4月10日星期五
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