企业并购中的价值创造问题研究
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例
企业并购的价值创造研究以美的集团并购活动为例一、本文概述随着全球经济一体化的加速和市场竞争的日益激烈，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，并购活动的成功与否，关键在于并购后能否实现价值创造。
因此，对企业并购的价值创造进行研究具有重要的现实意义。
本文以美的集团为例，深入探讨了企业并购的价值创造问题。
美的集团作为国内家电行业的领军企业，通过多年的并购活动，实现了业务的多元化和规模化发展。
本文首先回顾了美的集团的并购历程，分析了其并购活动的特点和动因。
在此基础上，本文进一步探讨了美的集团并购活动的价值创造机制，包括协同效应、资源整合、管理优化等方面。
本文还从财务绩效和市场反应两个角度，对美的集团并购活动的价值创造效果进行了实证分析。
通过对美的集团并购活动的深入研究，本文旨在为企业并购实践提供有益的启示和借鉴。
企业在进行并购活动时应注重并购双方的协同效应和资源整合能力，以实现并购后的价值创造。
企业应加强并购后的管理优化和整合工作，确保并购活动的顺利进行和长期效益的实现。
企业应关注并购活动的财务绩效和市场反应，及时调整并购策略，确保并购活动的成功和价值创造的最大化。
二、美的集团并购历程概述美的集团，作为中国家电行业的领军企业，其并购历程充满了战略性和前瞻性。
自上世纪90年代开始，美的集团就通过一系列的并购活动，不断扩大企业规模，优化产业结构，提高市场竞争力。
特别是近年来，随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，美的集团更是加快了并购步伐，通过并购国内外优质企业，进一步巩固了其在全球家电市场的领先地位。
在并购活动中，美的集团始终坚持“以人为本、创新驱动、协同发展”的原则，注重与被并购企业的文化融合和业务协同。
同时，美的集团还积极引入先进的管理理念和技术手段，提高并购后企业的运营效率和管理水平。
回顾美的集团的并购历程，可以发现其并购活动主要围绕以下几个方面展开：一是通过并购同行业企业，扩大市场份额，提高品牌影响力；二是通过并购上下游企业，完善产业链布局，实现纵向一体化；三是通过并购国际知名企业，引进先进技术和管理经验，提升企业国际竞争力。
企业并购如何创造价值
企业并购如何创造价值企业并购是指企业通过购买其他企业的股权或资产来实现快速扩张和增值的战略行为。
企业并购旨在通过整合资源、优化运营、降低成本和风险、创造协同效应等方式创造价值。
下面从几个方面详细介绍企业并购如何创造价值。
1.资源整合和优化运营企业并购能够帮助企业整合资源，实现资源的优化配置和利用，包括资本、人才、技术、市场等。
通过并购，企业能够快速获取目标公司的资源，从而提高企业整体竞争力和市场地位。
并购还能够通过消除重复投资和利用市场优势实现规模效应，降低成本，提高生产效率和利润率。
2.增强市场竞争力通过并购，企业能够迅速扩大市场份额和增强市场竞争力。
并购能够帮助企业进入新的市场领域，拓展产品线，提高产品的差异化和附加值。
并购还能够通过获取新的销售渠道和客户资源来扩大市场份额，提高销售额和利润。
3.创造协同效应企业并购能够通过协同效应创造更大的价值。
协同效应是指两个或多个企业合并后，整合资源和能力，实现总体效益的提高。
通过并购，企业能够实现规模效应，提高生产效率和利润率。
并购还能够实现技术、研发、供应链、市场、品牌等方面的协同，提高业务整体效益。
4.降低风险和多元化经营企业并购能够通过多元化经营来降低风险。
通过并购，企业能够进入新的行业或市场，降低对单一行业或市场的依赖，分散经营风险。
如果一个行业或市场遇到不利因素，其他行业或市场可以互相支持，保证企业的稳定发展。
5.提高企业价值和股东回报企业并购能够提高企业价值和股东回报。
通过并购，企业能够增加营业收入和利润，提高公司估值。
并购还能够吸引更多的投资者关注，提高股票流动性和市值。
在并购完成后，通过整合资源、优化运营和创造协同效应，企业能够实现长期价值的增长，增加股东的回报。
总之，企业并购能够通过资源整合和优化运营、增强市场竞争力、创造协同效应、降低风险和多元化经营以及提高企业价值和股东回报等方式创造价值。
企业在进行并购时，需充分考虑目标公司的战略价值、业务能力和相互协同程度，并进行充分的尽职调查和风险分析，以确保并购能够顺利实施并带来预期的价值创造。
企业并购的价值创造与风险控制
企业并购的价值创造与风险控制近年来，企业并购风起云涌，成为了企业拓展市场、提升竞争力、实现战略升级的重要手段。
但并购也是高风险的行为，无论是财务、法律还是文化等层面，在整个并购过程中都会遇到各种问题和隐患。
因此，在企业并购过程中，如何更好地实现价值创造，并同时保持对风险的控制，显得尤为重要。
一、价值创造企业并购的价值创造是企业迈向更高层次的根本动力，只有通过并购实现价值创造，企业才能实现战略上的重大突破，提升竞争力和市场影响力。
同时，企业并购的价值创造涉及多个方面：1.优化资源配置通过并购，可以实现不同行业、不同领域间的资源优化配置，更好地实现资源整合，提高资源利用效率。
比如，通过收购有关技术、人才或客户，企业可以提升自身的研发能力、拓展市场覆盖面，从而更好地规避市场风险。
2.提高市场份额企业并购还可以帮助企业提升市场份额。
通过并购，企业可以低成本快速扩大生产规模和市场份额，从而快速进入新领域。
3.降低生产成本一些企业出于规避生产成本、购买市场份额等原因，会选择并购，从而实现生产效益的提升，降低生产成本。
比如一些企业发现一块广泛的广告屏幕成本较高，所以会考虑并购。
二、风险控制企业并购的风险控制是企业在并购过程中避免不必要的风险，保障企业经营的重要环节。
挖掘潜在的风险和隐患、加强风险的管控和预测、及时进行应对和反制等方面都是企业并购风险控制的重要方案。
1.挖掘潜在风险和隐患首先在企业并购前，需要进行充分的风险分析，挖掘潜在的风险和隐患，以便在并购完成后降低和避免风险的出现。
企业并购前的风险预警机制可以包括多个方面的信息，包括业务风险、财务风险、管理风险、法律风险等，需要全面考虑并进行有效的管理。
2.加强风险的管控和预测其次，在企业并购过程中加强对风险的管控和预测，预判潜在的风险，并定期进行评估和分析。
企业可以通过建立有效的管理体系和规章制度，加强对人员和财务的管理，同时加大对合规性的检查力度，降低风险的发生概率。
成本粘性与企业并购中的价值创造
成本粘性与企业并购中的价值创造随着全球市场的不断扩大和竞争的日益激烈，企业并购已成为企业实现快速增长和提升竞争力的重要手段。
而在进行企业并购时，如何实现价值创造成为了关键的问题。
成本粘性作为企业并购中的一个重要概念，对于价值创造具有重要的影响。
本文将从成本粘性和企业并购的角度，探讨如何通过克服成本粘性来实现企业并购中的价值创造。
成本粘性是指企业在面临成本下降的情况时，很难迅速地调整成本结构的现象。
成本粘性主要包括两方面的内容：一是企业的成本具有较高的固定性，即一旦产生，就难以立即减少或消除；二是在成本下降的情况下，企业往往会采取一些措施来抵消或转嫁成本，而不是立即减少成本支出。
成本粘性的存在使得企业在进行并购时面临着一系列挑战，同时也为企业创造价值带来了一定的障碍。
成本粘性导致了并购后的整合困难。
由于并购单方在成本结构、人员配置等方面的差异性，将使得企业在并购后的整合过程中，面临着很多不确定性和困难。
被并购方的员工在新的企业体系中难以完全融入，产生了较大的人力资源浪费成本。
由于并购方的生产设备、技术水平等方面的不同，将导致整合后的生产效率和质量出现一定的波动，影响企业的整体绩效。
成本粘性影响了企业的经营灵活性。
在进行企业并购时，由于成本粘性的存在，企业在减少成本支出、调整生产结构等方面的灵活度受到一定的制约。
由于固定成本的存在，企业无法快速地减少生产线、产品线等，从而导致了企业在并购后的生产安排和资源配置上存在一定的问题。
成本在一定程度上也限制了企业在市场变化时快速调整产品价格和营销策略，从而使得企业在市场竞争中面临一定的难题。
成本粘性也影响了企业并购后的财务表现。
一方面，由于成本粘性的存在，企业在并购后的财务状况可能不尽如人意。
被并购方的固定成本及其他成本问题将为企业的财务表现带来一定压力，使得并购后的企业整体财务状况不甚乐观。
由于成本粘性导致的整合困难和经营灵活性不足，也会使得企业在财务绩效和财务风险上存在一定的隐患，影响企业的财务价值创造能力。
《高溢价并购对企业价值创造能力影响研究》范文
《高溢价并购对企业价值创造能力影响研究》篇一一、引言随着全球化和市场竞争的加剧，高溢价并购已成为企业快速扩张、增强竞争力的重要手段。
然而，高溢价并购是否真正能够为企业带来价值创造能力的提升，一直是学术界和实务界关注的焦点。
本文旨在探讨高溢价并购对企业价值创造能力的影响，以期为企业决策者提供理论支持和实证依据。
二、文献综述在过去的几十年里，国内外学者对并购进行了广泛的研究。
普遍认为，高溢价并购能够通过资源整合、市场份额扩大、技术引进等途径，提高企业的价值创造能力。
然而，也有研究指出，高溢价并购可能带来财务风险、文化冲突、整合困难等问题，从而影响企业的长期发展。
因此，高溢价并购对企业价值创造能力的影响具有双重性。
三、研究设计（一）研究方法本文采用定性与定量相结合的研究方法。
首先，通过文献分析，梳理高溢价并购对企业价值创造能力的影响机制；其次，运用实证研究方法，分析高溢价并购与企业价值创造能力之间的关联性；最后，结合案例分析，深入探讨高溢价并购的实际效果。
（二）样本选择与数据来源本研究选取近年来发生的高溢价并购事件作为研究对象，数据来源于公开的财经数据库、企业年报等。
（三）变量定义与模型构建1. 变量定义：包括高溢价并购（M&A）、企业价值创造能力（VC）等变量。
其中，企业价值创造能力通过企业的盈利能力、成长能力、市场占有率等指标进行衡量。
2. 模型构建：构建高溢价并购与企业价值创造能力的回归模型，探讨两者之间的关联性。
同时，加入控制变量，如企业规模、行业特征等，以控制其他因素的影响。
四、实证分析（一）描述性统计通过对样本企业进行描述性统计，发现高溢价并购在企业中的普及程度较高，且并购后企业的价值创造能力有所提升。
（二）回归分析通过回归分析，发现高溢价并购与企业价值创造能力之间存在正相关关系。
具体而言，高溢价并购能够通过资源整合、市场份额扩大等途径，提高企业的盈利能力、成长能力和市场占有率，从而提升企业的价值创造能力。
成本粘性与企业并购中的价值创造
成本粘性与企业并购中的价值创造在近年来的企业并购中，成本粘性是一种非常重要的现象。
所谓成本粘性，就是在企业的成本调整中，一些成本无法迅速地随着市场的变化而进行调整。
这种现象在各个行业都普遍存在，包括制造业、零售业、金融业等。
成本粘性会对企业的并购产生一定的影响。
首先，成本粘性会使得企业在并购之后很难立即实现成本的降低。
例如，如果被收购的企业存在一些较高的固定成本，如租赁费用、员工薪资等，那么这些成本在短期内很难进行调整。
这也就意味着，在并购后的一段时间内，被收购的企业可能会继续承担一些过高的成本，这会对整个企业集团的经营绩效产生一定的拖累。
其次，成本粘性也可能会影响并购后的未来价值创造。
虽然未来的价值创造离不开多种因素的综合作用，但成本的控制是其中非常重要的一环。
如果被收购企业的成本粘性较高，那么在合并之后的一段时间内，企业集团很难快速控制成本，这就会影响未来的经营绩效和价值创造。
虽然通过优化业务结构和整合资源也能够提高效率，但成本的控制是其中非常重要的一个方面。
如何降低成本粘性，实现协同优势，提高并购的价值创造呢？这需要企业在并购前进行充分的尽职调查，了解被收购方的成本结构、成本管理模式以及其未来的成本控制计划等。
基于此，企业可以制定出一些具体的成本控制措施，如减少冗余人员、调整业务模式、优化供应链等，来实现成本的降低。
除此之外，企业还可以通过提高内部协同，实现合并后的协同优势，从而提高效率、降低成本。
例如，通过整合资源，合理分配任务，避免资源浪费，在实现业务增长的同时，也能够有效地控制成本。
此外，企业还可以考虑在人才培养、技术创新等方面进行合作，在提高整个企业的绩效和效率的同时，也能够降低成本，提高价值创造。
总之，成本粘性在企业并购中是一种普遍存在的现象，它可能对并购后的成本控制和未来的价值创造产生影响。
企业需要通过尽职调查，制定出具体的成本控制措施，以及通过加强内部协同，实现合并后的协同优势，来降低成本粘性，提高并购的效益和价值创造。
阿里巴巴并购优酷土豆企业并购价值创造研究
阿里巴巴并购优酷土豆企业并购价值创造研究作者：唐可来源：《西部论丛》2019年第12期摘要：随着社会经济的蓬勃发展，激烈的市场竞争日益凸显，单个企业在谋求发展壮大的过程中由于自身规模和实力不足，有时需要通过并购的方式来满足市场竞争的需求。
在我国，并购活动于上世纪九十年代兴起，在此后的几十年里愈演愈烈。
本文以阿里巴巴并购优酷土豆为例，阐述阿里巴巴是如何通过并购创造价值，并为今后企业并购提供借鉴意义。
关键词：阿里巴巴优酷土豆并购价值创造（一）阿里巴巴集团概述1.阿里巴巴集团简介阿里巴巴由马云在开曼群岛成立，其由最初的单一型 B2B 电子商务平台已发展成为综合性的电子商务网，是现如今最大的在线商务企业。
作为第三方平台的阿里巴巴只为企业提供技术支持以及基础设施，而不与商家进行直接对接，其业务包含了批发贸易、零售、云计算等，零售业作为阿里巴巴的主要业务，其销售总额在2016年已经超过沃尔玛，成为继沃尔玛之后全球最大的零售商。
（二）阿里巴巴并购优酷土豆的过程分析阿里巴巴并购优酷土豆是分两个阶段进行的，第一阶段是战略投资，第二阶段是全资收购，具体过程如下。
（三）阿里巴巴并购优酷土豆的价值创造分析1.抢占用户数据，扩大市场势力。
收购后，优酷土豆多年来积累的用户数据可以纳入阿里巴巴当中，使得阿里巴巴拥有一个更加精准的用户网络群，形成娱乐用户群和电商用户群的生态互动，从而为集团内部的各项业务提供数据支持，扩大自身的市场势力，并以此成为对抗拥有强大社交用户资源的腾讯以及拥有搜索引擎霸主地位的百度有力的王牌。
2.完善媒体产业布局，实现多元化经营。
随着互联网经济的迅猛发展，我国在线视频行业的市场会越做越大。
在电视播放渠道方面，阿里巴巴旗下拥有高清电视网络机顶盒天猫魔盒;唯独缺少视频网络播放的渠道，优酷土豆则正好填补了网络播放渠道的空白。
从而构建整条传媒娱乐产业帝国，实现多元化经营。
3.充分获取资源，降低交易成本。
在线视频为阿里巴巴提供的流量相当于一项重要的无形资产，且具有很强的专用性，但是阿里巴巴对这项无形资产并没有实际的控制权，这就可能引发合作方利用这项资源向阿里巴巴索要更高的价钱，或者以竞价的形式卖给阿里巴巴的竞争对手，再或者直接利用自身的资源建立自己的电子商务平台，成为阿里巴巴的直接竞争者。
企业并购的价值创造分析
未来实现 的现金流量的现值来衡量。 目标企 业潜在的内在价值通
企 业并购是 指企 业通过 购买 目标企业 的股权或资产 ，控制 、 影 响 目标 企业 ， 以增 强企业 的竞 争优 势 、 实现 价值增值 。当前 ， 并 过并购得 以实现 ，从而使内在价值 与净资产 价值的差额成为并购 价值创造的一个组成部分。
以企 业 并 购 的 价 值 创 造 为 对 象 ，从 企 业 并 购 的 价 值 构成 及 其评 估 出发 ， 析 并 购 价 值 创 造 的 形 成 过 程 及 决 定 因素 ， 分 以指 导 企 业 的 并 购行 为 ， 高 并 购绩 效 ， 提 实现 企 业 并 购 的价 值 创 造 。
维普资讯
— 曼
企 业 并购 的价值 创 造分析
口 广 西财 经 学 院会 计 研 究 所 张 红 云 ／ 稿 撰
【 摘要 】 企业并 购的价 值源 于并 购的价值创造效 果 ， 最终 的 从
财务结果来看 ，并购的价值创造就是企业并购后增加 的净现金 流
（ ） 三 目标 企 业 的 增 长 期权 价 值
购 已成 为企业 外部扩张 与成长 的重要 途径之 一。 并购实 践的研 究表 明， 并购的效果 总体来说并 不理 想。如何使并 购真正成 为企
业扩 张和成长 的有效 途径 ， 为企 业创造 价值 ， 成为 并购研 究值 得 关注 的问题。 企业并购的价值构 成
量 的现 值 ， 分 为 目标 企 业 价 值 增 值 和 附加 价 值 增 值 两部 分 。本 文 可
能力。因此本文仅在总体 上考虑并购带来的价值创造总额 ， 而不考 虑并购价格 因素 。 （ ） 二 目标企业的 内在价值 企业并购中 ， 并购企 业首先追 求的是 价值被 低估的 目标企业。 这就要确定 目标企业的 内在价值， 进而与市场价值 比较。 目标企业 的 内在价值是 由企业未来的盈利与增长所决定的 ，可用 目标企业
企业并购策略与企业价值创造
企业并购策略与企业价值创造随着企业竞争环境的日益激烈，企业并购活动在当今商业社会中扮演着越来越重要的角色。
企业并购的主要目的是获得更大的市场份额、增加产品线、提高生产力以及降低成本。
然而，并购并不是毫无风险的，尤其是对于被收购的公司来说，它可能会导致员工流失、品牌价值损失、业务冲突等问题。
因此，在进行企业并购活动时，必须制定一些策略和规划，以保证企业价值创造最大化。
一、确定并购目标企业并购是一个复杂的过程，必须首先确定并购目标。
这个目标应该与公司的战略目标相一致。
同时，必须对目标公司进行详细的尽职调查，以评估其财务状况、业务模式和文化匹配度。
如果并购目标符合公司战略、文化、财务指标和业务模式，那么并购将成为一项成功的增长机会。
二、考虑并购方式企业可以选择股份购买或资产购买等形式进行并购。
股份购买包括向目标公司股东购买股权、或在证券交易所购买目标公司的公开股票。
资产购买是指购买目标公司的一部分或全部资产。
采用不同的并购方式将会对企业财务结构和税收策略产生不同的影响。
三、进行尽职调查进行充分的尽职调查可以帮助企业评估目标公司的财务和经营风险。
尽职调查的范围应包括如下几个方面：1.法律和合规问题：企业应检查目标公司的法律文件和业务运营是否合规，并评估潜在的法律和法规风险。
2.财务状况：企业应评估目标公司的财务状况，包括收入和支出情况、利润、资产负债表、税收和风险。
3.业务运营：企业应了解目标公司的业务模式、运营流程和团队结构等方面。
此外，还要评估目标公司的现有客户、市场渗透率和竞争者。
4.文化和人力资源：企业应了解目标公司的管理层、企业文化、员工能力和工作环境，以评估其与企业相融合的适合性。
四、制定并购计划企业并购策略不仅要考虑眼前的问题，还要考虑长期的规划。
在制定并购计划时，企业应考虑以下几个方面：1.价值创造：企业并购的目的是创造更多价值，因此必须确保并购后的成果与企业策略目标相一致，并保持企业的特色和品牌声誉。
《2024年新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造_均胜集团的案例》范文
《新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造_均胜集团的案例》篇一新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造_均胜集团的案例新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造：均胜集团的案例一、引言在全球经济一体化的背景下，新兴经济体企业通过连续跨国并购（Cross-border Mergers and Acquisitions，简称M&A）实现快速扩张和价值创造，已成为一种常见的战略选择。
均胜集团作为中国企业的代表，其连续跨国并购的实践为新兴经济体企业提供了宝贵的经验。
本文以均胜集团的案例为研究对象，深入探讨其在连续跨国并购中如何实现价值创造。
二、均胜集团概况均胜集团是一家以汽车零部件和电池包为主营业务的公司，总部位于中国。
近年来，均胜集团通过连续跨国并购，实现了快速扩张和业务多元化。
其并购对象涵盖了全球多个国家和地区，涉及汽车零部件、新能源等多个领域。
三、均胜集团的连续跨国并购策略（一）战略规划均胜集团在连续跨国并购中，始终坚持战略规划先行。
通过分析全球市场趋势、行业发展和企业自身能力，制定出明确的并购目标和策略。
在并购过程中，均胜集团注重与被并购企业的文化融合和业务整合，以确保并购后的协同效应。
（二）技术获取与创新能力提升均胜集团通过并购全球领先的技术企业，快速获取先进技术和创新资源。
这些技术和资源为均胜集团的产品研发和工艺改进提供了有力支持，提升了企业的核心竞争力。
（三）市场拓展与品牌建设均胜集团通过跨国并购进入新兴市场，拓展了销售渠道和市场份额。
同时，通过整合被并购企业的品牌资源，提升了均胜集团的品牌影响力和市场地位。
四、均胜集团在连续跨国并购中的价值创造（一）实现规模经济效应通过连续跨国并购，均胜集团实现了规模经济效应。
企业规模的扩大降低了单位产品的生产成本，提高了生产效率，为企业创造了更多的价值。
（二）提升技术水平和创新能力通过获取被并购企业的先进技术和创新资源，均胜集团的技术水平和创新能力得到了显著提升。
企业并购如何创造价值汇总
研究主题与方法
基于这一研究主题， 本文具体通过案例研究回答以下4个层面8个方面 问题： （1）并购动因增值力来自哪些？是如何影响并购价值创造的？ （2）并购环境适应力来自哪些？是如何影响并购价值创造的？ （3）并购企业领导力来自哪些？是如何影响并购价值创造的？ （4）并购活动有效性来自哪些？是如何影响并购价值创造的？
研究背景
从并购动因角度解释并购价值创造或受损
两条主线
从管理领域角度解释并购价值创造或受损
但现实中的并购价值创造是一个复杂的动态过程， 因此两条各自 为界、静态研究的主线都未能完整地解答本文提出的研究课题。
研究主题与方法
一、研究主题
为什么一部分并购能创造价值，而大部分并购未能创造价值，或者说 并购价值创造取决于哪些因素？这些因素又是如何影响的？
研究设计
2.基于管理领域角度的并购价值创造研究
由于并购动因理论对并购价值创造或受损的解释力不足， 且无法解释由并购活动中相关 因素导致并购失败的现象。因此，许多学者把注意力转到了另一条主线的研究，即从战略、 财务、组织和并购后整合等管理领域来解释并购价值创造或受损 （1）从战略领域的研究认为，并购规划设计是影响并购价值创造的一个前置因素，并购与 市场竞争和政策环境的适应力越强，并购价值创造越大
企业并购如何创造价值
——基于东航和上航并购重组案的案例研究
一、研究背景 二、研究主题与方法
三、研究设计
四、本文结论与局限性
研究背景
国内外许多研究表明，企业并购很难创造价值（Mueller，1980；Bruner，2002；李善 民，2008）。其中，Bruner（2002）对1971—2001 年已发表的130 篇经典文献分析后发现， 仅有20%—30%的并购能创造价值。因此，“并购价值创造影响因素及各因素如何发挥作用” 一直是学者研究的课题。
中国国有控股公司并购价值创造的研究
荡走低 ， 于并购活动后的第 ９ 个月得到 了观察期的最低值 ００ ３在 ．１ ； 此之后 的 Ｂ ＡＲ值 都保持着 小幅波动 状态 ，直到观察 期结 束 。 Ｈ
ｏ ｅ ａｌ ｖ ｒｌ ＢＨＡ Ｒ
ＢＡ Ｈ Ｒ值 始 终未低 于 ０ 。 从图 １与图 ２的比较中我们可以看出， 我国国有控股上市公司 在股权分置改革之后发生的长期并购价值创造要明显优于股权分 置改革之前发生的长期并购价值创造。 兰 、 议 建 我国 股权分 置改 革的成 功进行 标志着 我 国资本市 场 的将 不断趋 于成熟和完善， 企业并购将成为未来资本市场上最亮丽的“ 风景”从 ， 上面的分析结果来看 ， 提高企业并购的成功率及价值是可行的。 １完善相 关 法律 法规体 系 ． 中国上市公司股改前的并购大多都是低效的 ， 深层次的原因在 于我 国 资本 市 场相 关制 度和 法律 法规 的不 完 善 ， 同时缺 乏严 格 的监 管 。对上 市 公 司监 管 的 目的在 于确 保 上市 公司 对社 会公 众 负责 ， 依 法行为 。 确保投资者能够得到公平的待遇 ， 促使股票市场合理有序 地健 全运 作 。 ２ ． 积极优化公司股权结构 从本文的实证 中我们可以看出， 股改以前第一大股东控制下的 并 购绩效 更低 ， 以必须积 极优 化 上市 公 司股 权结 构 。当前 我 国 已 所 经成 功 的实 施 了股权 分 置改 革 ， 权 分置 改革 的成 功实 施标 志 着资 股 本市场优化资源配置 的功能将得到恢复 ，而不再是一个上市公司 “ 钱” 圈 的场 所 ， 东 的利 益 趋 向于 一致 ， 股 这有 利 于 完善 上 市公 司的 公司治理 ， 企业并购的目的将逐步由追求增量转变到追求优化存量 资 源配置 的健 康方 向上 去 。 ３努力发挥独立董事制度的监管作用 ． 在我 国 上市 公 司 并 购 中 ， 内部 人控 制 是 一 个普 遍现 象 ， 内部 人 控 制必 然 导致 低效 的并 购行 为 ， 同时 ， 中国 上市 公 司 的 内部 人 控 制 问题远比西方国家的内部人控制复杂， 独立董事制度在一定条件下 能够缓解内部人控制现象， 应该积极发挥独立董事的监管作用。 图 １ 股改前 （０ ３年） ２０ 样本总体 Ｂ Ａ Ｈ Ｒ检验 图 参考 文献 ： Ｆｇ ｒ ｒ— ｌ ｈｒ ｔ ｃｕｅｒｆｒ （３ ｓｍｐｅｔｓ ｐａ ｈ ｉｕｅ１Ｐｅｓ ｉ ｓａｅｓ ｕ ｔｒ ｏｍ ０ ） ａ ｌ ｅｔ ｌ ｐｔ ｒ ｅ ｎｔｅ ［ 余光 ， 荣 ． 业并 购股 价效应 的理 论分 析和 实证 分析 卟 当代 １ 】 杨 企
企业并购与价值创造
企业并购与价值创造在当今全球化的经济环境下，企业并购正在成为越来越多公司的战略选择。
通过企业并购，公司可以快速扩张规模，获取新的资源、技术和市场份额，提高经营效益，创造更大的价值。
但企业并购也存在很大的风险，需要谨慎分析和有效管理。
本文将从企业并购的基本概念、价值创造的机制和重要实践等方面进行探讨。
一、企业并购的基本概念企业并购指的是企业通过收购或合并其他企业的股权、业务或资产，以实现业务整合、资源优化、增强竞争力的战略行为。
根据收购方式和目的不同，企业并购可分为友好并购和敌对并购、收购一部分股份和全面收购、横向并购和纵向并购等。
企业并购之所以成为企业战略的重要组成部分，是因为它具有多方面的优势。
首先，企业并购可以迅速扩大企业规模，实现经济效益上的规模优势；其次，企业并购可以通过获得优质资产和知识产权，提升企业的创新能力和核心竞争力；最后，企业并购还可以通过整合资源和优化结构，实现经营效益上的互补优势。
二、价值创造的机制企业并购之所以能够创造价值，是因为它可以利用收购或合并的效应，获得成本节省、市场增长、风险分散等优势，并通过整合资源和优化结构，实现经济效益上的互补优势。
具体来说，企业并购可通过以下机制实现价值创造：1.成本节省机制：企业并购可以通过规模经济和范围经济效应，实现成本的降低。
例如，在生产、营销、研发等方面，企业并购可以共享资源和技术，消除重复投入，缩减成本支出，提高经济效益。
2.市场增长机制：企业并购可以通过收购或合并其他企业或业务，获取新市场和新客户。
例如，在产品、服务、地域等方面，企业并购可以拓展经营范围，满足不同客户需求，提升市场份额，增加收入来源。
3.风险分散机制：企业并购可以通过多样化经营和降低风险的手段，实现风险的分散。
例如，在经营策略、资产配置等方面，企业并购可以通过多元化经营和优化资产结构，降低经营风险和金融风险。
三、企业并购的重要实践企业并购虽然有很多优点，但同时也存在很多挑战和风险。
企业并购后的财务整合与价值创造
企业并购后的财务整合与价值创造在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作，尤其是财务整合，对于实现并购的预期价值至关重要。
成功的财务整合不仅能够优化资源配置，提高运营效率，还能够创造新的价值，为企业的持续发展奠定坚实基础。
一、企业并购后财务整合的重要性企业并购后的财务整合是指对并购双方的财务制度、财务流程、财务人员等进行调整和优化，以实现财务协同效应。
其重要性主要体现在以下几个方面：1、实现财务协同效应通过整合财务资源，如资金、资产、负债等，可以降低融资成本，提高资金使用效率，实现规模经济。
例如，合并后的企业可以通过统一的资金管理平台，集中调配资金，减少闲置资金，降低财务费用。
2、提高财务透明度和管控能力统一的财务制度和流程能够规范财务管理，提高财务信息的准确性和及时性，有助于管理层做出科学的决策。
同时，加强财务管控可以防范财务风险，保障企业的资金安全。
3、促进资源优化配置对并购双方的资产和业务进行重新评估和整合，可以优化资产结构，提高资产回报率。
将优质资源集中到核心业务上，淘汰低效资产和业务，能够提升企业的整体竞争力。
二、企业并购后财务整合的主要内容1、财务制度整合建立统一的财务制度是财务整合的基础。
包括会计核算制度、财务报告制度、预算管理制度、资金管理制度等。
确保财务数据的一致性和可比性，为企业的管理决策提供可靠依据。
2、财务流程整合优化财务流程，提高财务工作效率。
例如，整合采购付款流程、销售收款流程、费用报销流程等，减少不必要的环节和重复劳动，实现财务流程的标准化和规范化。
3、财务人员整合合理安排并购双方的财务人员，根据其专业能力和经验进行岗位调整和重新配置。
同时，加强财务人员的培训和交流，提高团队的整体素质和业务能力。
4、资产与负债整合对并购双方的资产和负债进行清查和评估，确定资产的价值和负债的规模。
整合优质资产，处置不良资产，优化资产结构。
《2024年连续并购中资源编排的价值创造》范文
《连续并购中资源编排的价值创造》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业并购已成为企业扩张、增强竞争力的重要手段。
然而，连续并购并非简单的企业合并，其背后涉及到复杂的资源编排和价值创造过程。
本文将探讨在连续并购中，如何通过有效的资源编排来创造价值，以帮助企业在激烈的市场竞争中取得优势。
二、连续并购背景及挑战连续并购是指企业在一定时间内，连续进行多起并购活动。
这种模式能够帮助企业快速扩张、增强市场地位、获取新技术和资源。
然而，连续并购也带来了诸多挑战，如资源整合、文化融合、管理协同等。
其中，资源编排是连续并购成功的关键因素之一。
三、资源编排在连续并购中的价值创造1. 资源整合与优化在连续并购中，企业需要整合各子公司的资源，包括人力、物力、财力等。
通过有效的资源编排，企业可以对这些资源进行优化配置，提高资源利用效率，从而降低成本、提高效益。
例如，通过共享人力资源、采购资源和研发资源，实现规模经济和范围经济，提升企业的整体竞争力。
2. 增强企业核心竞争力资源编排有助于企业在连续并购中形成独特的竞争优势。
通过整合各子公司的优势资源，企业可以打造更具竞争力的产品和服务，满足市场需求。
同时，通过资源编排，企业还可以形成独特的企业文化和价值观，增强员工的归属感和凝聚力，从而提高企业的整体竞争力。
3. 拓展市场与业务领域通过连续并购，企业可以快速拓展市场和业务领域。
而资源编排则有助于企业在这些新领域中快速建立优势。
例如，通过整合各子公司的销售渠道和客户资源，企业可以迅速扩大市场份额；通过整合不同子公司的技术资源和研发能力，企业可以开发出更具创新性的产品和服务，满足市场需求。
四、实施资源编排的策略与步骤1. 明确战略目标与价值导向在连续并购中，企业应明确战略目标和价值导向，以指导资源编排工作。
战略目标应与企业的长期发展相结合，关注市场份额、技术领先、成本控制等方面；价值导向则应关注如何为股东、员工、客户和合作伙伴创造价值。
如何通过企业并购创造股东价值
如何通过企业并购创造股东价值如何通过企业并购创造股东价值随着全球化和市场竞争的加剧，企业并购成为了一种常见的商业策略。
企业并购不仅可以扩大企业规模，增强市场竞争力，还可以通过创造股东价值来提升企业价值。
那么，如何通过企业并购创造股东价值呢？本文将从战略规划、尽职调查、整合管理等方面来探讨这个问题。
一、制定明确的战略规划企业并购是一个复杂而且风险较高的过程，需要在一个明确的战略规划指导下进行。
首先，企业应该明确并购的目标是什么，是为了进入新市场？还是为了扩大产品线？或者是为了获取技术和专利？明确目标有助于企业筛选潜在的目标公司，并明确收购的价值点。
同时，企业还应该对自身的核心竞争力进行分析和评估，以确定自己在并购过程中可以提供什么样的价值。
企业可以通过收购具备先进技术或核心技术的目标公司来拓展自身的技术优势，或者通过收购具有知名品牌的公司来打开新市场。
二、进行全面的尽职调查尽职调查是企业并购过程中最关键的部分之一，是评估目标公司价值和风险的重要手段。
在尽职调查过程中，企业应该对目标公司的财务情况、行业地位、市场前景、关键员工等进行全方位的了解和评估。
首先，对目标公司的财务状况进行详细评估，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
通过评估目标公司的财务状况，可以判断其盈利能力、财务稳定性以及资本结构。
其次，评估目标公司在行业中的地位和市场前景。
企业可以通过研究行业报告和市场调研数据，对目标公司所在行业的竞争环境、市场规模、增长趋势等进行分析，判断目标公司的市场前景。
最后，评估目标公司的人力资源情况。
企业应该了解目标公司的员工激励机制、核心员工离职风险等情况，以评估目标公司的人才资源价值和稳定性。
三、高效的整合管理整合管理是一个企业并购成功的关键环节。
在并购完成后，企业需要尽快进行整合，以实现协同效应和降低成本。
首先，企业应该合理安排并购后的组织结构和人员调整。
在组织整合方面，企业可以根据需要将目标公司的相关部门和职能与自身的组织结构进行合并或重组，确保资源和人力的合理配置。
企业并购中的价值创造与风险控制
企业并购中的价值创造与风险控制在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，而是一个充满机遇与挑战的复杂过程。
在这个过程中，如何实现价值创造并有效控制风险，是企业决策者们必须面对和解决的关键问题。
一、企业并购中的价值创造企业并购的根本目的在于创造价值。
这种价值创造可以体现在多个方面。
首先，并购能够实现协同效应。
协同效应是指通过并购，将两个或多个企业的资源、能力和业务进行整合，从而产生“1+1>2”的效果。
例如，通过并购，企业可以实现规模经济，降低生产成本；可以整合供应链，提高采购效率；还可以共享技术、品牌和销售渠道，增强市场竞争力。
其次，并购有助于企业快速进入新的市场或领域。
对于那些想要拓展业务范围但自身发展受限的企业来说，并购一家在目标市场或领域已经具有一定地位和资源的企业，可以节省大量的时间和成本，迅速实现战略布局。
再者，并购能够获取稀缺资源。
在某些情况下，企业所需的关键资源，如专利技术、人才团队、矿产资源等，可能无法通过内部发展获得。
通过并购拥有这些资源的企业，企业可以在短时间内填补自身的资源缺口，提升核心竞争力。
此外，并购还可以提升企业的估值。
当企业成功进行一系列有价值的并购后，市场通常会对其未来发展前景给予更高的期望，从而推动企业股价上涨，提升企业的整体价值。
二、企业并购中的风险控制然而，企业并购并非一帆风顺，其中蕴含着诸多风险。
如果不能有效控制这些风险，不仅无法实现价值创造，还可能给企业带来巨大的损失。
财务风险是企业并购中最为常见的风险之一。
并购往往需要支付巨额的资金，这可能导致企业负债水平上升，财务压力增大。
如果并购后的整合效果不佳，企业无法实现预期的收益，就可能面临资金链断裂的风险。
此外，并购过程中的资产评估不准确、财务报表造假等问题也可能给企业带来财务损失。
战略风险也是不容忽视的。
如果企业在并购前没有进行充分的战略规划，盲目追求规模扩张或热点领域，可能导致并购后的业务无法与企业原有战略相融合，甚至出现战略冲突。
企业并购中的价值创造剖析
增值效应 ； 若虽有一方（ 目标企业） 如 因并购行为而受损 ， 但整个经 济的 状况却是改善的并购绩效称为转移效应 。从社会整体上看 ， 成功 的并 购 能 够 将 资 源 从 使 用 效 率 低 的 行 业 转 移 到 使 用 效 率 高 的 行 业 。 而 实 进 现 整 个 社 会 福 利 的改 进 。 ２２在 企 业 所 属 的行 业 层 面 ，行 业 内 部 的 整 合 有 利 于 实 现 国 家产 － 业 结 构 的 调 整 ， 化 资 源 配 置 ． 企 业 通 过 行 业 内部 的 并 购 或 行 业 问 优 而 的并购实现适者生存 ， 优胜劣汰 ， 使得资源集 中在优势企业手 中， 提高 资 源 的 利 用 效 率 ； 时 调 整 了 行 业 内部 的 竞 争 环 境 ， 善 企 业 所 处 行 同 完 业 价 值 链 条 ， 而 为 社 会 和 企 业 自身 创 造 价 值 。 从 ２３在 企 业 层 面 ，并 购 所 带 来 的 正 面 效 应 主 要 通 过 并 购 整 合 对 企 ． 业 自身 价 值 链 的 改 进 与 完 善 ． 而 实 现 规模 经 济 和 协 同 效 益 。规 模 经 从 济效应使得企业可以提高固定资产的使用效率 ， 也可以使得单位 固定 费 用 得 到 更 大 的产 出 ， 高 固 定 费 用 的 使 用 效 率 ， 而使 得 单 位 产 出 提 从 成本下降 ； 同时规模经济可以使企业有 能力通 过购置整套先进生产设 备 、 用 高 级 管 理 人 才 、 进 先 进 技术 ， 而 提 高 企 业 的生 产 效 率 ， 雇 引 从 创 造 价 值 。 协 同 效应 使 得双 方 企 业 的管 理 资 源 、 务 资 源 、 产 资 源 实 而 财 生 现 互 补 ， 而 提 高 资 源 的 使用 效 率 ， 掘 出企 业 潜 在 的 竞 争 优 势 ， 强 从 挖 增 企 业 的 竞 争 能 力 ， 而 使 得 政 府 、 业 所 有 者 、 权 人 、 工 等 企 业 利 从 企 债 职 益相关方的利益得 以实现 。
成本粘性与企业并购中的价值创造
成本粘性与企业并购中的价值创造在当今的市场经济环境下，企业并购已经成为企业发展的一种重要策略。
通过并购，企业可以快速扩大规模，进入新的市场，提高企业竞争力，实现价值创造。
而成本粘性作为影响企业并购中价值创造的重要因素，对企业的经营与发展也有着重要影响。
成本粘性是指企业在面临成本变动时，会出现不愿意改变或难以改变的情况。
成本粘性可能来自于多种原因，例如技术装备的更新换代需要高昂的成本支出，员工的培训和激励也需要大量的开支，而且这些成本往往难以通过简单的调整来降低。
在进行企业并购时，成本粘性可能会对企业的价值创造产生影响，因此需要对成本粘性进行深入的分析和理解，以便更好地实现并购后的价值创造。
成本粘性对企业并购中价值创造的影响主要体现在成本控制方面。
在进行并购后，两家企业的成本结构可能存在差异，如果不进行及时的整合和优化，就会出现重复投入和浪费。
尤其是在生产成本、人力资源成本和销售成本等方面，成本粘性可能会导致企业产生更高的成本支出，减少并购后的价值创造。
企业在进行并购前需要对目标企业的成本结构进行全面的调查和评估，以确保能够有效地控制成本，实现价值创造。
成本粘性还会对企业并购中的运营效率产生影响，从而影响到企业的价值创造。
由于成本粘性的存在，企业在进行并购后可能会出现生产效率低下、员工积极性不高等问题，导致企业运营不顺畅，影响企业的整体竞争力。
在进行并购时，企业需要对两家企业的运营模式进行比较和整合，寻找出最佳的运营方式，以提高运营效率，实现价值创造。
针对成本粘性对企业并购中价值创造的影响，企业可以采取一系列有效的措施来应对。
企业可以通过强化成本管理和控制，优化成本结构，降低不必要的成本支出，提高运营效率，从而实现并购后的价值创造。
企业可以通过充分挖掘并整合两家企业的资源和能力，促进技术创新和市场开发，提高企业的竞争优势，实现长期的价值创造。
企业还可以通过加强员工培训和激励，激发员工的创新意识和积极性，提高企业的整体创新能力，实现更大的价值创造。
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企业并购中的价值创造问题研究
【摘要】企业并购是一个重要的措施，它不仅在整合资源、获得购并效益有重要作用，还是资源分配的主要部分。
为了在全球市场的激烈竞争中保有优势，中国的现代企业更加注重资本的增值潜力。
近几十年来国内外的并购实践与实证研究表明，并购成功的几率要小于失败的几率。
所以，本文将对运用一定的数据统计方法对近年来实施并购的中国企业进行研究，分析对并购行为创造价值的不良因素，并有针对性地提出相应的对策建议。
【关键词】企业并购；并购整合；价值创造
一、引言
在经济全球化的条件下，并购毫无疑问是企业联合与重组的主要形式。
大部分企业通过并购吸收外部资源，使企业快速成长和扩张，在有效的操作下，可以产生协同效应，企业便能够获得巨大的收益和提升公司的价值。
西方成熟的市场是经过五次并购浪潮后才形成得。
而还未形成成熟经济市场的中国，由于经济体制、产业结构、国际竞争等多方面的原因，使企业无法只通过内部增长模式形成快速扩张，所以并购是企业获取效益、实现快速发展的重要措施。
由于并购的根本目的是创造价值，追求股东财富的增加，实现股东价值最大化，所以并购能否产生协同效应并为并购企业带来高附加值，便成为并购成败的关键。
据投中集团发布数称，2012年中国并购市场披露交易规模3077.9亿美元，相比去年增长37%，达近6年最高值。
而据京都天华会计师事务所2012年发布的调查显示，
三分之一的中国内地企业希望在未来三年内通过并购实现企业扩张。
因此，随着中国企业并购数量的增多，研究企业并购中价值创造问题具有非凡的意义。
二、企业并购的后绩效研究回顾
并购不可忽视的作用表现在在优化资源配置、促进经济发展方面。
为了在全球市场的激烈竞争中保有优势，中国的现代企业更加注重资本的增值潜力。
企业的价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业的财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。
事实上，人们对上市公司并购的价值效应具有不同的认识。
近几十年来国内外的并购实践与实证研究表明，并购成功的几率要小于失败的几率。
余光和杨荣（2000）有选择的的根据分析深、沪两地1993至1995年的重组事件发现，并购公司大多数无法达到预期收益。
张新（2003）对1993到2002年中国上市的公司1216个并购重组事件是否创造价值进行了全面分析，其研究表明，在并购重组中，目标公司创造了价值，其股票溢价达到了20.05%，超过20%的国际水平，但对并购公司股东却产生了负面影响，收购公司股票溢价-16.76%。
余力和刘英（2004）较全面地分析近年140起具有代表性的中国上市公司并购重组事件发现，并购公司普遍无法在并购中获利。
另外根据斯坦福大学对美国3688个兼并收购案例的研究，在兼并后，几乎所有买卖双方的股价都没有明显增加。
买方在收购后的回报率也并不可观。
三、企业并购中的价值创造问题研究
（一）分析并购准备阶段风险
1.目标的选择
并购企业对目标公司需要进行可行性分析，例如：目标企业的竞争优势、并购企业所需的投资及其收益率、并购方可接受的价格等。
但由于信息的不对称性或中介未能提供准确的信息等原因，可能会造成目标企业的选择失误。
企业并购的价值包括目标企业被低估的价值和协同效应产生的价值，当企业过高的估计预期收益、并购产生的协同效应或低估并购成本都将给企业的并购带来风险。
2.政府干预
如今我国企业并购的相关法律尚不完善，政府执法没有可靠的依据，灵活性较强。
由于政府对企业有详细的了解，政府适当的引导、干预和牵线搭桥，在一定程度上弥补了信息不对称的问题，有力地推动企业的并购活动。
但在政绩和税收的影响下，一些地方政府会无视市场经济规律，成为企业正常并购活动的绊脚石。
因此，获得当地政府的支持是能否获得成功并购的关键因素。
但若政府的干预过度，会忽视企业并购中的价值创造。
（二）分析并购后整合阶段未创造价值的原因
1.权力配置
有效的权力配置可保证企业做出正确的决策和正确的行动，从而增加企业的竞争力和竞争优势。
但正确的决策需要与有价值知识相结合，在并购整合过程若重新分配职权，由于新的管理人员来自
非目标企业，他们缺乏对相关岗位的专业知识的，从而导致决策者无法做出最佳的选择，或增加决策者获得知识的成本。
若保留目标企业的管理层，企业管理层可能由于丧失了部分权力，无法更好的发挥协同效应，或者在保留了完整的决策权的情况下，出现其并不胜任的情况。
这两种情况都将影响企业的价值创造，损害投资者利益。
2.文化整合
文化整合是将文化迥异的两个企业经过撞击后，重新融合与吸收融合为一个新的整体。
企业文化在短期内是难以改变或形成的，只有长期在特定环境下才能形成，它包括特有的企业品牌、价值观、企业精神、管理哲学、准则制度和对变革的态度等。
由于企业文化的稳定性和对企业管理者和员工的深刻影响，若并购后双方的企业文化不能及时地消除原有的文化鸿沟，便会会产生具有强烈破坏性的文化冲突。
文化冲突是跨国并购和国内并购都会面临的障碍。
由于难以按照预先的计划的实现有效的文化整合，使双方企业产生了抵触，内耗不断增加，失去优势，最终影响并购企业实现预期价值增值。
3.人力资源
人力资源的合理配置是企业可持续发展的保障，其重要性不言而喻。
但人力资源具有能动性和不确定性，在并购过程中由于人力资源政策、文化、管理风格和权力分配等原因，导致人才流失严重。
企业只有在并购后留住关键人才，才能提高营业额或打开市场。
所
以若因各种激励措施的变化、企业组织结构的破坏等导致目标企业人力资本价值的降低。
其变化必然降低了企业成功并购的可能性，从而影响企业未来的收益。
四、完善企业并购中价值创造问题的建议
（一）加强信息收集和处理能力，选择专业中介机构
企业在并购过程中需要充分收集目标公司的信息、行业的动态变化等，只有加强信息的收集和处理能力，才能最大可能的消除信息不对称，结合自身资源和能力选择目标企业。
而中介机构具有并购策划与操作的专业知识，能为并购企业提供有更完备的信息、数据并在寻找目标企业时，能为并购企业制定最佳方案，最大程度的避开并购风险，防止并购收益被高估，同时降低费用，提升企业价值，提高并购成功的概率。
（二）规范的体制保证
地方政府无论是出于对政绩或税收的原因对企业并购重组活动进行阻碍，还是对其的盲目热衷进行“拉郎配”等行为，都影响了企业并购这一市场行为。
因此，建立政企分开、体制顺畅、法律健全的现代化企业制度，才能减弱政府的干预程度，使企业的并购活动逐渐实现市场化。
企业才能自主的行使其权利，按照市场的发展规律，做出有益于企业和社会的正确决策。
而政府的合理监管，减少了对企业的制约，并为企业的并购提供了良好的环境。
（三）构建合理的领导结构，及良性运作机制
合理的领导结构是带领企业走向可持续发展的关键，也可增加
企业的竞争力和竞争优势。
企业并购后整合的首要任务，即按照并购后企业的战略要求，重新构建一个能有效组织协调被并购企业的领导结构和运作机制。
若并购前目标企业运营良好，可保留其员管理层，若更换管理层，在新管理层上任后，应该进行适当的培训，加强与目标公司人员的对话和沟通、建立明确的愿景、关心员工、建立双方人员共同参与的整合团队、让双方员工共同解决问题等等，都是一些可行的方法。
（四）文化整合风险管理
对于企业并购重组过程中的文化整合工作，管理者应该提前做好准备。
由于特有的价值观和企业精神对企业和员工都有着深远的影响，如果处理不当将产生激烈的文化冲突。
所以管理者事先应该对两个企业的文化进行比较分析，保留目标企业文化中的一些优势，并将其吸收形成新的企业文化。
并在宣传并购公司的企业文化时，加强双方企业文化的共通之处，减弱差异性。
在将并购企业文化引入目标企业时，要保持友好和平等的态度，随着员工思想上的缓慢转型，最终形成新的企业精神、价值观念、行为方式、工作作风等人文主义精神是企业文化整合成功的标志。
（五）人事整合
人事整合的关键是并购管理者留住关键人才，同时裁减冗员。
并购后在对目标企业人员有了详尽的了解之后，在做人事调整时，以稳定人才为目的，为有能之士提供跟好的前景和平台，并实施具有激励作用的措施。
而在裁减人员时，应逐步推进，避免造成大的
波动。
最终实现人力资源的合理配置。
参考文献：
[1]赵敏.企业并购的风险及并购后的整合[j].商业经济与管理，2000（5）.
[2]穆红华.企业并购后的整合风险与对策[j].黑龙江生态工程职业学院学报，2006（5）.
[3]蒋泽中.企业并购与兼并[m].中国人民大学出版社，2004（2）.。