战略管理讲义—03MBA战略管理
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构成。解释价值链与组织的竞争地位有何关系。 5．调整价值链中的契约关系，对利益关系者的地位有何影
响？
战略管理讲义—03MBA战略管理
【问题的抽象过程——战略思维方式】
战略管理讲义—03MBA战略管理
§2-1 环境分析
战略管理讲义—03MBA战略管理
【了解环境的性质（nature of the organisation’s environment）】
本效率分析”、“最佳业务分析”、“组合分析”等。
特别是要掌握用于“确认关键问题”的“SWOT分析法”
和“核心 能力分析法”。
3．了解如何将组织的文化作为一种对战略的影响要素来进 行理解；了解个人和团体是怎样根据他们各自的利益或 期望影响战略发展的；了解评估权利组合和权力基础的
重要性。
战略管理讲义—03MBA战略管理
战略管理讲义—03MBA战略管理
战略管理讲义—03MBA战略管理
【确定组织的战略地位（strategic position）】
1．竞争者分析（competitor analysis） • 了解组织的第一步就是对照它的竞争者或对手来分析它。
• 问题： —组织的具体目标是什么？是寻求增长吗？如果是，则 主要是关心利润增长？收入增长？还是市场份额的 增长？ —竞争者有什么资源优势和劣势？（资源考察） —每个经营者的的经营业绩如何？（财务分析） —竞争者的当前战略是什么？有证据表明其具有一个持 续一致的战略发展方向吗？（一般战略）
—每个细分市场中，用户眼中产品的地位； —产品系列的宽度和深度；
·代理商/分销渠道 —渠道的覆盖面和质量； —渠道关系网的实力；
战略管理讲义—03MBA 战略管理
2020/11/19
战略管理讲义—03MBA战略管理
【本章主要内容及学习重点】 • 战略分析给出对组织所面对的战略状况的理解。
但并不能将战略分析仅仅看成战略选择和战略 实施之前的一个步骤。 • 通过本章学习，学员应：
战略管理讲义—03MBA战略管理
1．了解环境对组织的影响，并意识到这种复杂性以便于掌 握那些对于组织的经营状况最有影响的因素（即关键变 量），理解如何根据 这些关键变量来对组织进行定 位，即估计现存企业在现实市场中的定位。
• 为此，学员应掌握“了解环境性质”的“关键性问题分 析法”；“分析环境影响”的“PEST法”；用于“竞 争环境结构分析”的“波特（M.E.Porter）五要素分析 法”；以及“确定组织的竞争地位”的“竞争者分析”、 “战略集团分析”、“市场细分和市场能力分析”、 “市场增长与份额分析”和“吸引力分析”等方法。
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环境的影响
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3．PEST分析（Political、Economics、Social、Technological） PEST＋E（Environment）分析
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4．战略的前提条件——使用样本（2～4样本个最合适） • 在制定长期（五年以上）战略规划，并且在影响这个
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• 简单/静态环境 —容易理解且变动不大；可以运用详细的、历史性的 分析。 （如：公用事业、公共服务业、重型制造业等。）
• 复杂/动态环境 —采用面向未来的预测性方法更好些。 （如：IT行业、生物工程行业、环保行业等。） —方法：如计量模型、系统动力学模型、定性方法等。 （如：国民经济预警系统； 养老基金筹集方式对国民经济影响的分析等。）
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2．了解组织的战略能力和所拥有的资源。这些资源可能包 括实有资产、人员和人员的技能、资金、系统等。需要 了解这些资源的组合方式（即组织的价值链）是怎样影 响组织的战略能力的。
•
为此，学员应掌握有关“资源评估”、“价值链分
析”以及“资源均衡状况评估”的主要方法。如：“成
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—竞争者所采用的战略的假设条件（使用样本）是什 么？
—有可能找到每个竞争者的核心信仰假设吗？
这些方面的了解，可以帮助了解竞争者在过去是怎样 对待和处理很重要的竞争要素和环境要素的，以及它 们以后将会怎样去处理这些要素。
战略管理讲义—03MBA战略管理
竞争对手强项和弱项之所在 ·产品
1．问题 ·环境有怎样的不确定性？ ·导致这种不确定性的原因是什么？ ·应该怎样对待这种不确定性？
2．目的 ·指明以后的分析应将重点放在什么地方； ·寻找分析和处理环境影响的最有用的方法。
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3．一般结论 • 环境越是动态、越复杂，环境的不确定
性越大。
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【思考题及习题】 1．利用本章的分析工具，为某公司写一份报告，分析公司
的行业环境和竞争地位。（作为案例作业） 2．讨论并举例说明本章所讲到的环境分析技术对于公共事
业组织的环境分析有什么用。 3．选择一家公司或一个组织，进行SWOT分析，说明你为
什么选择这些主要项目。 4．在同一行业选择两个公司，并比较它们各自的价值链的
长期战略成败的关键因素的个数是有限的情况下，利 用样本计划来进行分析是非常有用的。
• 在确认起作用的关键假设或关键因素时，应将其限定 在环境因素以内，而不包括组织或竞争者的战略行为。
• 案例： 《1990年——壳牌Shell的能源产业的全球化方案》— “全球商业化”和“可持续的世界”
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【评估环境的影响（auditing of environmental influences）】
1．目的 ·指明哪些环境影响对特定组织在特定时间而言 是很重要ຫໍສະໝຸດ Baidu。
2．结论 ·关键一点是不可能存在着固定的一系列环境因 素，它们对所有的组织都是最重要的。组织的 重要环境因素同时是随时间而改变的。
【直接性的竞争环境的结构化分析 （structural analysis）】
1．目的 ·找出发生作用的关键要素； ·分析为什么这些关键要素要素很重要。
2．波特（M.e.Porter）的“五要素分析法” ——行业结构分析
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行业结构组成因素的详解
响？
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【问题的抽象过程——战略思维方式】
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§2-1 环境分析
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【了解环境的性质（nature of the organisation’s environment）】
本效率分析”、“最佳业务分析”、“组合分析”等。
特别是要掌握用于“确认关键问题”的“SWOT分析法”
和“核心 能力分析法”。
3．了解如何将组织的文化作为一种对战略的影响要素来进 行理解；了解个人和团体是怎样根据他们各自的利益或 期望影响战略发展的；了解评估权利组合和权力基础的
重要性。
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【确定组织的战略地位（strategic position）】
1．竞争者分析（competitor analysis） • 了解组织的第一步就是对照它的竞争者或对手来分析它。
• 问题： —组织的具体目标是什么？是寻求增长吗？如果是，则 主要是关心利润增长？收入增长？还是市场份额的 增长？ —竞争者有什么资源优势和劣势？（资源考察） —每个经营者的的经营业绩如何？（财务分析） —竞争者的当前战略是什么？有证据表明其具有一个持 续一致的战略发展方向吗？（一般战略）
—每个细分市场中，用户眼中产品的地位； —产品系列的宽度和深度；
·代理商/分销渠道 —渠道的覆盖面和质量； —渠道关系网的实力；
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2020/11/19
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【本章主要内容及学习重点】 • 战略分析给出对组织所面对的战略状况的理解。
但并不能将战略分析仅仅看成战略选择和战略 实施之前的一个步骤。 • 通过本章学习，学员应：
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1．了解环境对组织的影响，并意识到这种复杂性以便于掌 握那些对于组织的经营状况最有影响的因素（即关键变 量），理解如何根据 这些关键变量来对组织进行定 位，即估计现存企业在现实市场中的定位。
• 为此，学员应掌握“了解环境性质”的“关键性问题分 析法”；“分析环境影响”的“PEST法”；用于“竞 争环境结构分析”的“波特（M.E.Porter）五要素分析 法”；以及“确定组织的竞争地位”的“竞争者分析”、 “战略集团分析”、“市场细分和市场能力分析”、 “市场增长与份额分析”和“吸引力分析”等方法。
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环境的影响
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3．PEST分析（Political、Economics、Social、Technological） PEST＋E（Environment）分析
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4．战略的前提条件——使用样本（2～4样本个最合适） • 在制定长期（五年以上）战略规划，并且在影响这个
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• 简单/静态环境 —容易理解且变动不大；可以运用详细的、历史性的 分析。 （如：公用事业、公共服务业、重型制造业等。）
• 复杂/动态环境 —采用面向未来的预测性方法更好些。 （如：IT行业、生物工程行业、环保行业等。） —方法：如计量模型、系统动力学模型、定性方法等。 （如：国民经济预警系统； 养老基金筹集方式对国民经济影响的分析等。）
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2．了解组织的战略能力和所拥有的资源。这些资源可能包 括实有资产、人员和人员的技能、资金、系统等。需要 了解这些资源的组合方式（即组织的价值链）是怎样影 响组织的战略能力的。
•
为此，学员应掌握有关“资源评估”、“价值链分
析”以及“资源均衡状况评估”的主要方法。如：“成
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—竞争者所采用的战略的假设条件（使用样本）是什 么？
—有可能找到每个竞争者的核心信仰假设吗？
这些方面的了解，可以帮助了解竞争者在过去是怎样 对待和处理很重要的竞争要素和环境要素的，以及它 们以后将会怎样去处理这些要素。
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竞争对手强项和弱项之所在 ·产品
1．问题 ·环境有怎样的不确定性？ ·导致这种不确定性的原因是什么？ ·应该怎样对待这种不确定性？
2．目的 ·指明以后的分析应将重点放在什么地方； ·寻找分析和处理环境影响的最有用的方法。
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3．一般结论 • 环境越是动态、越复杂，环境的不确定
性越大。
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【思考题及习题】 1．利用本章的分析工具，为某公司写一份报告，分析公司
的行业环境和竞争地位。（作为案例作业） 2．讨论并举例说明本章所讲到的环境分析技术对于公共事
业组织的环境分析有什么用。 3．选择一家公司或一个组织，进行SWOT分析，说明你为
什么选择这些主要项目。 4．在同一行业选择两个公司，并比较它们各自的价值链的
长期战略成败的关键因素的个数是有限的情况下，利 用样本计划来进行分析是非常有用的。
• 在确认起作用的关键假设或关键因素时，应将其限定 在环境因素以内，而不包括组织或竞争者的战略行为。
• 案例： 《1990年——壳牌Shell的能源产业的全球化方案》— “全球商业化”和“可持续的世界”
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【评估环境的影响（auditing of environmental influences）】
1．目的 ·指明哪些环境影响对特定组织在特定时间而言 是很重要ຫໍສະໝຸດ Baidu。
2．结论 ·关键一点是不可能存在着固定的一系列环境因 素，它们对所有的组织都是最重要的。组织的 重要环境因素同时是随时间而改变的。
【直接性的竞争环境的结构化分析 （structural analysis）】
1．目的 ·找出发生作用的关键要素； ·分析为什么这些关键要素要素很重要。
2．波特（M.e.Porter）的“五要素分析法” ——行业结构分析
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行业结构组成因素的详解