管理咨询工具与方法
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理咨询的工具与方法
管理咨询的工具与方法随着现代管理环境的日益复杂，企业越来越需要依靠管理咨询师来提升管理水平和解决难题。
然而，咨询的成功与否除了咨询师的专业素养外，还离不开合适的工具和方法的支持。
在本文中，我们将探讨几种常见的管理咨询工具和方法，分析其优缺点和适用范围，以期在实践中能够更好地帮助企业做出正确的决策和管理。
第一，SWOT分析法。
SWOT分析是一种常见的企业内部战略分析方法，它通过评估企业的内部强弱项和外部机会和威胁，为企业的决策提供重要的参考。
SWOT分析的优点是可以切实把握企业的现状和未来发展趋势，并且可以通过对不同因素之间的关系进行分析，为企业制定出定位准确、目标明确的战略方案。
但是，SWOT分析也存在一些不足。
比如，它可能无法对风险和机会的概率进行客观的评估，因此建议在使用时结合其他方法一同使用，以便使分析结果更加真实和全面。
第二，业务流程再造（BPR）方法。
BPR是一种基于对业务流程进行重组和改进的方法，旨在提高企业的效率和绩效。
与传统的流程改进方法不同，BPR强调重新设计流程以达到全新的效果，而不仅是对原流程的微调。
BPR的优点是可以切实提升企业的效率和执行力，并且可以通过对流程中可能存在的浪费和不必要环节进行深入的剖析，为企业提供更多的改进建议。
但是，由于它需要对流程进行全面的重构，因此往往需要花费较长的时间和大量的成本，不适用于所有企业。
第三，头脑风暴法。
头脑风暴法是一种通过集思广益、发散思维的方法来解决问题的工具。
在这种方法下，参与者可以自由发表任何想法，不论它们是否切实可行或是有些离奇。
主持人则收集所有想法，随后分析并提炼其中的优秀提案。
这种方法的优点是可以充分调动所有参与者的热情和积极性，通过多样化的思维方式，为企业提供大量全新的解题思路。
但是，头脑风暴法也存在一些不足，比如需要谨慎处理参与者提出的各种意见，以免出现不现实或不可行的情况。
第四，目标管理法。
目标管理法是企业管理的一种基本方法，旨在确保企业的每一个环节都向着总体目标一致努力。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
1毕博-管理咨询工具方法—crafting strategy-c
打造战略Henry Mintzberg 著产品号87407打造战略Henry Mintzberg 著想象一下别人是如何规划战略的。
跃入你脑海的很可能是一幅通常所想的景象：一位高级经理，或是一群高级经理，坐在一间办公室里策划行动计划，使其他同事能够按时间表实施。
这种策划基于理由－合理的控制，系统地分析竞争对手和市场以及企业自身的优势和劣势，将这些分析综合起来可以获得清晰、明了、成熟的战略计划。
现在再想象有人正在打造战略。
会呈现出完全不同的景象，打造与计划的差异来自于机械制造。
打造能够通过掌握细节激发传统的技术、奉献和完美。
这时，头脑中没有太多想法和原因，而是基于材料在手的感觉与和谐，通过长期的经验与实践来完成。
制定和实施都融入了流畅的学习过程，在这样的学习过程中形成了创造性的战略。
我的观点非常简单：打造的形象更加完美的体现了高效战略最终形成的流程。
在理论上非常流行的计划的形象则会歪曲这些流程，并误导企业无保留的信奉这些流程。
为了阐述我的观点，我将描述一个工匠和一个陶艺人的经历，并将他们的经历与一项调查结果进行对比，该调查涉及几十年来众多企业的战略。
因为对比双方的内容显而易见差别很大，我的比喻和形成的观点最初会显得比较牵强。
然而，假如我们将工匠设想为一个企业，我们不难看出他/她也必须解决企业战略家们面临的相同挑战：清楚地了解企业的能力，从而深入地思考战略方向。
从一个人的角度来考虑战略的制定，而不掺入所谓战略行业中的其他因素，我们可以获得企业战略形成的一些概念。
正如陶艺人需要打造手艺，企业的管理者也需打造战略。
陶艺人在工作时，坐在陶轮上的一块粘土前。
她的思想集中于粘土上，但是她同时也明白自己位于过去经验和未来前途之间。
她非常清楚在过去的日子里她完成的和没有完成的工作。
她熟悉自己工作所需的知识，自己的能力以及市场情况。
作为艺术家，对于上述情况她是认知到的，而不是分析获得的；她的知识是“隐含的”。
所有这一切在她脑海里打转，就像她的双手不停在粘土上工作。
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
雷达图
雷达图：能够根据实际情况
建立不同旳指标线，用以分析 企业旳详细财务情况。
⑿ ⒀
一般情况是拟定三个同心圆：
⒁
中心小圆代表行业平均值旳半
数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，称 ⑴ 为原则线；
最大圆代表行业先进水平或平
均水平旳1.5倍。
⑵
按圆旳360度分别设置指标区、 指标线和百分比尺，并标出企 业当期指标点，然后将这些点 连接起来。
替代品是指与客户产品功能 相同或相同旳产品；
替代品旳威胁
生产替代品旳企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争旳压力越大，对客户 旳威胁越大。决定替代品竞争压力大小旳原因有：
替代品旳盈利能力
替代品生产企业旳经营战略
购置者旳转换成本
利益有关者分析
利益有关者分析：是分析那些利益与客户利益有关旳全部个人和组织， 以期
计算公式
本期销售收入/前期销售收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 本期职员人数/前期职员人数 本期产品成本/前期产品成本
基本含义
反应全部资产旳使用效率 反应固定资产旳使用效率 反应流动资产旳使用效率 反应年内应帐款旳变现效率 反应存货旳变现速度
计算公式
销售收入/平均资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均应收帐款 销售成本/平均存货
企业发展战略征询常用工具
企业发展战略征询常用工具
战略分析工具
• 战略选择工具 • 战略实施工具
战略分析工具
PEST分析 五力分析 利益有关者分析 竞争者分析 价值链分析 雷达图 因果分析
PEST分析
P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略旳政治、法律原因，如外交 政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有主要意义旳政治和法律变 量，如关税和进出口限制
管理咨询实践的逻辑及相应的工具与方法
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过分权的 成长
年令 大
规模 大
1.制度创新,如期权激励等 2.强化总公司的协调功能
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过 分权的 成长
性的成长
小
年令 大
规模 大
? 危机
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
5.通过合作 的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
4.通过协 调的成长 3.通过 分权的 成长
年令 大
能力演变模型
竞争能力
规模策略及 相应的能力
形成核心能力 并有相关多元
4.通过协 调的成长
年令 大
规模 大
1.以合作为基础的文化 2.矩阵型组织的建立 3.全面持续的学习与培训
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
? 危机
5.通过合 作的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
2. 通过 指导的 成长
4.通过协 调的成长
3.通过 分权的 成长
小
1.通过创造
导入与 修正
核心问题：咨询方案的落实
二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法
确认需求的两个维度
2。ERP 开发 3。SCM 构建
6。企业构建 EE
效率瓶径
管理咨询常用的方法和工具
市场导向的目标管理系统
雇员满意 义务承诺 形象 ●规模 ●稳定性 ●认知 产品价值 ●速度 ●准确系数
│ │
新业务 收 消费者 满意 增 长 入
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
● 标 ● ● ● ●
系管理 ● 速度 ● 性
客户
产效
与人有关 与供应商有关
与组织有关 与消费者有关
与财务有关
标杆分析法
不同行业 客户现状
1 2 3 4 5 合计
66.7% 17.9% 5.I% 4.1% 6.2% 100%
150
93.8% 100%
50 20 不良数
A
B
C
D
其他
不良率
层别统计表
项目
最佳路线分析法（CPM） 最佳路线分析法（CPM）
序 号 A B C D 工作项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12
责任 人
确 认
确定岗位职责 完善作业标准 系统人员培训 建立目标管理体系
B A C
D
F G E
管理循环法（PDCA） 管理循环法（PDCA）
阶段
P （计划） 计划）
步骤
1、明确问题点 2、分析原因 3、找出主要原因 4、确定改善计划
工具
点检表、管制图 鱼骨图、5WHY、脑图 系统图、柏拉图、5WHY PERT法、CPM、推移图 并行工程、瓶颈分析 质保技术 IE工具、流程改善法、文档管理 鱼骨图、系统对照分析法
结论 定人 定时 定位 定原因 定事 定方法 定耗费
为什么在这 个时候 为什么在这 个地点 为什么是这 个原因 为什么做这 个事情 为什么采用 这个方法 为什么要这 些花费
5个WHY（为什么）深度战术分析 WHY（为什么）
毕博-管理咨询工具方法—Performance Management Toolbox-chinese
绩效管理工具THE PERFORMANCE MANAGEMENT TOOLBOX制定并执行结构化与系统化的绩效管理体系是长期有效地管理员工的关键。
To effectively manage your team members on a long term basis, it is essential to implement a structured and systemised Performance Management system.这一结构化的体系使管理人员能够与员工一起分享自己的知识与经验，鼓励员工发展技能，达成其个人目标。
This structured system will enable the Manager to share his/her knowledge and experience with theirteam members, encouraging team members to develop their skills and achieve their personal goals.有效的绩效管理体系的优点在于：Some of the benefits of an effective performance managements system include:✍提供了一个学习与发展的系统程序Provides a systemised process for learning and development;✍使管理人员指导员工达成他们的目标Allows the manager to guide their team members towards his or her goals;✍在共同目标下，相互分享经验与观点The mutual sharing of experiences and opinions creates agreed-upon outcomes;✍创造一个团队间相互支持与鼓励的文化Creates a culture that inspires and supports team members;✍增加工作满意度、激励员工Increased job satisfaction and employee motivation;✍改善经理人员与员工间的工作关系Improved working relationship between manager and direct reports;✍提高员工工作效率More productive teams; and✍更加有效地运用公司资源More effective use of organizational resources.管理人员的一个主要任务就是扮演员工的“导师”。
毕博-管理咨询工具方法—SME 实用手册
SME实用手册SME Manual本手册指在帮助中小企业所有人在自己企业内建立操作手册。
The manual is designed to assist SME owners to implement an operations amnaul within their business.目录TABLE OF CONTENTS概述OVERVIEW (3)经营手册O PERATIONS M ANUAL (3)企业概述B USINESS O VERVIEW (5)人力资源管理HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (8)雇佣政策E MPLOYMENT P OLICIES (9)员工记录T EAM M EMBER R ECORDS (13)招聘和选拔R ECRUITMENT AND S ELECTION (15)业绩管理P ERFORMANCE M ANAGEMENT (21)培训T RAINING (24)沟通和激励C OMMUNICATION AND M OTIVATION (26)职业健康和安全O CCUPATIONAL H EALTH AND S AFETY (29)客户服务CUSTOMER SERVICE (40)服务标准S ERVICE S TANDARDS (40)顾客选择C USTOMER S ELECTION (42)顾客反馈C USTOMER F EEDBACK (43)市场营销MARKETING (45)企业识别C ORPORATE I DENTITY (45)战略营销S TRATEGIC M ARKETING (46)公共关系P UBLIC R ELATIONS (48)采购和存货管理PURCHASING AND STOCK MANAGEMENT (50)采购P URCHASING (50)存货管理S TOCK M ANAGEMENT (55)行政管理ADMINISTRATION (57)电话、信息和电子邮件T ELEPHONE,M ESSAGES AND E MAIL (57)邮件和重要信函M AIL AND C OURIERS (59)计算机和互联网C OMPUTERS AND THE I NTERNET (61)安全S ECURITY (64)会计ACCOUNTING (70)应付账款C REDITORS (70)应收账款D EBTORS (72)银行往来账B ANK A CCOUNTS (75)固定资产F IXED A SSETS (77)领导能力LEADERSHIP (78)概述OVERVIEW经营手册Operations Manual经营手册的目的Purpose of the Operations Manual本经营手册旨在提供必要的资源, 以帮助员工改进工作表现, 并帮助企业达成目标。
管理者必备咨询工具-管理咨询方法可编辑全文
明确问题的方法
• 沟通 • 问题的初步诊断
明确问题的范围
• 客户提出问题是真正的问题。
• 客户提出问题不是真正的问题。
• 客户提出的一系列问题，有的是真 正需要解决的，有的不是或者只是 次要问题。
在咨询项目中对问题范围的确定，就是咨询 公司确定以自身所具备的能力可以从哪方面 入手对客户企业中存在的问题进行解决。
新进入者的力量
进入者的威胁取决于进入壁垒和原 有竞争者的反应。对于市场开放的 行业，进入障碍表现在规模经济、 资金要求、转换成本、产品特色和 分销网络的可获性。
一般而言，对竞争对手的分析包括 三个方面： 1. 确认相关的竞争对手。 2. 建立竞争对手档案。 3. 竞争对手比较和地位分析。
替代品的力量
望达到 的位置
明确问题
明确问题的意义
明确问题的主人
为企业提供咨询服务时，必须确保所解决的问题 是真正的问题（它可能不是先前客户提出的问题 ）。最明智的做法是：从整体的战略分析开始， 对企业的产品、所在行业、客户的需求有大致的 了解。同时，确保关注于那些亟待解决的问题。
确定咨询项目的受益者和有决定权的人。
管理顾问的发展历史
•1870 - 第一 次世界大战
•提高生产率 •阿瑟.李特 •泰勒
•第一次世界 大 战 – 60 年代 •组织，人的 因素，运筹 •爱德华.德 明 •1926麦肯锡 •1937科尔尼 •1946波士顿
•60 – 80 年
代 •市场营销， 领导与激励 ，目标管理 、质量管理 •1973贝恩
具有创意的解决方案的形成
明显
创新
荒谬
头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产 生各种想法