10第十章薪酬管理.pptx

同时，他实施了以“个人绩效承诺”为核心的绩效 管理制度。这种制度与工资紧密连接起来；他把员 工绩效分成四级：第一级是15%，第二级是65%， 第三级是20%，第四级是0%；对于绩效最好的前 15%的员工，调薪的幅度会非常高。
小案例：华为与富士康的工资 以及人力资源政策比较
高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。在 任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、 高压力、高工资。华为给员工的不仅有高工资， 还有股权和其他待遇。
寓言点评：
冬夜，两个一模一样的冬夜，老乞丐与狗从 相识到离散，所发生的事是那样的突然，而 又有着它的必然性，原因就是老乞丐根本就 不能满足这是一个企业管理者提起来 就头疼的难题，它是一把“双刃剑”，既是 企业发展的“发动机”，同时也是一个无所 不能的“破坏者”。
小故事：乞丐、骨头和狗
有一个老乞丐，每天沿街乞讨，过着食不果腹的日子， 饥寒交迫地过着他的余生。
在一个冬夜，老乞丐行走在雪地里，四处张望，试图 寻找一个相对暖和一些的地方来度过这个寒冷的夜晚。
突然，不知是什么东西绊了他一下，老乞丐重重地摔 倒在地上。他慢慢地爬起来，低头一看，是只断了一 条腿的狗横卧在马路中间把他绊倒的，这只狗用绝望 的眼神看着他，眼里噙着泪花。
这其中蕴含着什么道理呢？分时段、分金额 奖励员工，会让员工感到自己在不断地受到 激励，从而能不断地激发他的动力，发挥他 最大的潜能，我们不妨姑且称之为“分步激 励法”。
根据心理学研究表明，在员工的心里，奖励 的金额可能不如奖励的次数重要，这就产生 了“1+1+1+1+1＞5”的现象，为什么这 个不等式中会有大于号出现呢？因为在不等 式的前边隐藏了“员工心理”的成分。
老乞丐看着这只狗已经能够顺利行走了，满意 地拍拍它的脑袋，对它说：“走吧，在我这儿 你会被饿死的，快去寻找一家好主人吧。”可 是这只狗就在他身边摇着尾巴，用舌头不断地 舔着他那粗糙的手心，眼里充满期望的目光， 好像在说：“我以后不会离开你的。”
老乞丐看着这一幕，眼泪禁不住夺眶而出，他 活了这么大的岁数，到现在才真正感觉到了一 次从小到大都没有的成就感。显然，老乞丐有 些激动了，激动得双手有些颤抖，他用这双颤 抖的双手搂着狗的脑袋，终于做出了最后的决 定，那就是要与它相依为命，度过自己的残生。
广义薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬。报酬是指雇 员提供劳动所得的回报。经济性报酬是指工资、奖金、福 利待遇和假期等。非经济性报酬是指个人对企业及对工作 本身在心理上的一种感受。
薪酬管理----就是管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、
要素结构进行确定、分配和调整的过程。
薪酬管理的目的
能吸引来
老乞丐看着它，心里不知不觉地产生一种酸楚 的感觉，悲叹自己的命运和这只狗是何其相似 啊。于是他在附近找了一些树枝和绳子把狗的 腿绑了绑，然后带着它蜷在一个墙角下过了一 夜。
几天如一日，时间过去了一个星期，这只狗的 断腿有些灵活了，它的精神头也足了。
这些日子里，老乞丐靠每天在垃圾堆里捡一些 人们吃剩的骨头喂这只狗，但是骨头的数量根 本就无法满足这只狗的胃口，这是没有办法的 事实，因为他也整天饿着肚子。
第一章 绪论
重点掌握： 一、薪酬与报酬工资的区别 二、薪酬的构成要素 三、计件工资的有关问题 四、计时工资的有关问题
什么是薪酬？
薪酬有广义与狭义之分，狭义的薪酬是指雇员由于就 业所得到的各种货币与实物报酬的总和 。对狭义薪酬的 理解：雇员是相对于雇主和所有者而言的 ；薪酬是雇员 的劳动所得 ；薪酬是个人收入的组成部分 。
但是，美好的场景终究是一时的，他们不得不 还得回到现实中来，接下来，他们依然要面对 饥饿，老乞丐倒是无所谓，因为他已经习惯了 这种生活，可是他的狗不一样，美餐已令它难 以忘怀。
终于，在一个冬夜，还是像他们相遇时那样寒 冷的一个冬夜，它离开了他。
第二天清晨，老乞丐又来到那座饭店门口，躲 到墙角，看着他的狗在饭店门口不停地摇着尾 巴，他叹了一口气，含着眼泪走了。
到了夜晚，这只狗主动给老乞丐叼来杂草铺地，白天为 他带路，老乞丐依然每天为它捡着骨头，虽然他们仍然 还是总饿着肚子，可是快乐却总是光顾着他们。
有一天，在一座大饭店门前，他们享受了一次意外的美 餐。有一家人在这个饭店里举办婚礼，主人今天异常地 高兴，把很多的剩菜剩饭给了这个老乞丐。最后，老乞 丐吃得挪不动步了，他的狗看着剩下的一大堆骨头也没 有了胃口，老乞丐指着狗身上溜圆的肚皮哈哈大笑，狗 也看着老乞丐鼓起的肚子汪汪乱叫，似乎在说：“你不 用笑我，你也差不多。”
确保最佳人力
能留得住 工
资
短期成本
管
理
企业均衡发展
长期成本
目
的
纠纷根源
劳资关系和谐
利益冲突
薪酬管理的良性循环
组织支付 能力足够
合理化的 薪酬管理
消除员工 不满意
达成组织 整体目标
生产力日 益提高
知识技能 与日俱增
稳定劳 资关系
留住人才
1999年，法国雷诺公司并购了日本的日产汽车，COO高 恩担负起改造的大人。他承诺2000年使公司扭亏为盈的 目标取得了成功，成功的法宝之一就是建立以绩效为导向 的工资制度，甚至晋升制度也要与绩效联系起来。
有的管理者认为，奖励自己的员工就要到位， 其实这样的认识是偏颇的，一个人的欲望是 无止境的，员工也不例外。作为企业的领导 者，不妨想想当年自己创业时的情景，如果 没有当年日益膨胀的欲望，怎么会有今天的 成就？
当然，我们不提倡企业在员工身上节约成本， 关键是在奖励的方式方法上，要下足了功夫。
比如：主管准备拿出5000元奖励某个员工， 一次全部给他的效果应该是没有分5次给他 的效果好。
首先，高恩改变薪酬制度，将工资、奖金直接与绩效结合 起来，重视在变革中绩效突出的员工。其次，就是废除以 年资为基础的晋升制度，任何晋升都要和绩效相联系。
1993年郭士纳上台后，为了改变IBM亏损严重的 情况，努力推动变革，其中非常重要的部分就是工 资制度的改变。新建立的工资制度不仅是以绩效为 导向的，而且将这种绩效导向与市场导向结合起来， 获得了以绩效为导向的工资制度的最佳功效。