01房地产组织管控模式
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式？一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三，母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构——项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构——多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构——集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式。
插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类：弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型。
房地产企业组织与集团管控模式
职责分工
• 项目部只负责施工现场管理 部门
优点
• 职能部门内部实现规模经济
缺点
• 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 • 项目数量少，特定区域经营
实施条件
• 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作
• 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境
• 公司有专业技能提升要求
• 以战略规划进行管理和考核， • 总部一般无具体业务管理部门 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源
• 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理 • 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制与管理 • 财务控制战略 • 营销/销售 • 网络/技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性
X
集团总部的 价值增加
集团总部的 价值消耗
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
集团化可以带来公司总体价值的增加，当公司规模增大时，单一公司的职能制管理会因为 管理幅度与难度的增加等原因导致管理的混乱
4
根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类
职能管理型
类 型
开 发 设 计 工 程 销 售
董事会 总经理
集团
企 划 部
规 划 设 计 部
工 程 管 理 部
市 场 营 销 部
财 务 管 理 部
资 金 管 理 部
审 计 法 务 部
集 团 办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
职 工 委 员 会
房地产企业组织管控模式如何设计
房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架一般来说，企业的管控模式设计需要从公司战略出发，进行组织结构、部门职责、权责分判体系的设计，为企业实现有效的集团管控搭建一个合理的框架和平台，以实现效率和风险控制兼备的这样一个管控目标。
而在管控模式设计的过程中，企业应依据外部环境变化、企业发展战略与投资布局、管理成熟程度、企业各方面资源状况，选择适合自己的管控模式。
在管理实践中，我们基于纵、横两个维度，通过纵向上的管控模式划分、管控职责线条划分和横向上的职责划分，确立房地产企业组织管控模式设计的一个基本框架，我们称之为“三三五”框架。
首先，我们从集团总部与子公司之间的集分权程度和运营操作介入程度这两个维度出发，由上至下将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式，在企业管理实践中，这三种管控模式一般表现为职能制/弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵这三种组织架构形式。
其次，从企业管理的角度来看，在一个既有产品、又有项目的企业中，一般都包括着产品管理、项目管理和资源管理三条职责主线。
1. 产品管理线，主要是围绕产品进行管理的，关注的是产品生命周期，关注项目的成果。
产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，一般都可以归属为产品管理线。
2. 项目管理线，主要是围绕项目过程的，关注的是项目的生命周期，一般企业中有的通过运营管理部门来管理项目，也有成立专门的项目管理办公室（PMO）来管理项目的。
3. 资源管理线，主要是对公司内外部资源进行管理的，一般包括人力资源部、财务部、采购部、IT部门等，一些企业中有类似行政部的部门，其实也管理着许多不可或缺的内部资源。
基于以上这三条主线，我们将企业各个职能部门从上至下划分为管理线、运营线、产品线三类线条，基本理清了相关职能部门的职责定位，便于组织架构的设计和调整，目前房地产行业内的标杆，如万科等企业亦采用了此类划分方式。
再次，房地产企业总部业务管理的职能定位除了在纵向上按管理线、运营线、产品线这三类管控线条划分之外，我们还在横向上按职责分类，将管理体系划分为以下五个层次：1. 战略管理2. 企业资源配置3. 一般管理（人力、财务、信息化等）4. 组织协调（统一集团的规范、标准、制度；整合资源，集团共享；知识管理，优秀经验的分享与内部推广）5. 业务监控与执行这五个层次基本涵盖了房地产企业集团总部各个职能部门的所有职责。
房地产集团组织管控模式_87PPT_赛普咨询
项目规模 －多项目大规模 －小项目小规模
子公司核心能力 －专业能力强弱 －管理能力强弱
产业相关性 －不相关产业 －相关产业 －单一产业
组织发展阶段 －创业阶段 －成长阶段 －成熟阶段
12
项目管理模式：三种常见模式
类型 职责分工
优点 缺点 实施条件
3.1 职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
10
集团管控模式分为三种类型
分权
P
投资管控型
（管尾）
PP
战略管控型
（管头和尾）
总部与下属分 公司的关系
以财务指标进行管理和考 核，总部无业务管理部门。
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部
门。
管理目标
投资回报；
公司业务组合的协调发展；
通过投资业务组合的结构优 投资业务的战略优化与协调； 化来追求公司价值最大化。 战略协同效应的培育。
• 风险管理目标
• ……
评价指标
客户视角
学习视角
• 人员培养 • 知识管理
• ……
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集团管控：管控什么？ 管控:人 财 物 ?
管理的三要素：3P 绩效-绩效管理体系(Performance－绩效管控) 人- 授权（权责）体系 (People－组织管控) 流程-流程管理体系(Process－流程管控)
总部的核心 职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。
适用范围
多种不相关产业的投资 运作
相关型或单一产业领域 内的发展
PPP
运营管控型
（管头尾和中间）
集权
通过总部业务管理部门对下 属企业的日常经营运作进
中国房地产企业集团管控模式
1.中国房地产企业团体管控模式(母子公司)(标杆研究－万科管控模式温顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操纵型专业化团体总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大范围的集权和强化团体管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目治理模式在许多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业恒久制胜的底子。
而组织内部的治理是做“强”企业的根本前提。
地产企业怎样才气练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科温顺驰以它自身的经历报告我们，治理也是焦点竞争力的来源。
房地产行业高速成恒久中以特定资源为底子的竞争已经悄然转变为以能力为底子的竞争。
卓越的治理可以克服资源不敷带来的劣势，而拥有优秀能力和治理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。
理性的战略思考和创建科学的团体治理模式与流程治理是大型地产团体一定的选择。
“战略性增长来自越发有利可图地利用现存的或扩张中的资源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调解过的结构。
……没有结构调解的增长只能导致无效率”。
——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国产业企业史上的篇章》出书刊行，该书研究的主题是美国大企业的生长以及它们的治理组织结构如何被重新塑造以适应这种生长。
钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西尺度石油和西尔斯·洛帕克）的生长历史进行研究发明随着公司的生长、地理区域的扩大与多样化水平的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变革以适应公司战略的改变。
因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的厘革：在中央集权控制下，进行分权化、部分化治理。
今后“结构追随战略”的“钱德勒命题诞生了”。
今天，中国地产团体的生长又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。
房地产企业组织管控模式探讨
房地产企业组织管控模式探讨一、管控模式概述管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。
它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。
也就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力，确保目标的有效和高效。
当房地产企业发展到集团规模时，需要集团总部对下属公司实行有效的管控。
经过长期研究及实践检验，集团管控模式一般分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种类型，三种管控模式在管控方向维度及集团与分子公司的关系、企业发展目标、管理手段和应用方式的比较如图：集团管控的两个核心问题：一个是集团总部定位问题，另外一个是确定总部和下属公司在关键业务和职能环节上的职能分工。
不同的管控模式中管理定位及资源整合度示意图如下：“管控就像刹车器一样是为了更加安全快速的行驶”。
所谓“管控”就是要建立有效防止经营管理风险又能促进业务快速发展的管理控制体系。
也就是要建立起规范的“法治体系”，代替在众多企业中存在的“人治”现象。
二、房地产企业组织管控面临的问题从组织演进的角度来说，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、事业部制管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。
不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。
由于多种原因，房地产企业一般强于经营而弱于管理，管理水平往往落后于经营发展，在房地产行业从经营关系和土地盈利阶段转变到靠资源和管理盈利的阶段，今后更会进入到依靠创新和战略经营盈利的阶段，对于管理的要求会越来越高，并随着企业规模的扩大必将进入集团化管控的轨道上来。
但因为发展过程和管理水平的因素，集团管控体系设计和运作过程中还存在诸多问题与困惑，归纳表现为：ä集团公司总部定位不清，造成功能错位，矛盾激化。
房地产企业的管控模式
房地产企业的管控模式中国房地产企业集团管控模式11．房地产企业面临的管理挑战21.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 21.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题22.房地产业管理模式32.1成功房地产企业的四种管理模式32.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理33.房地产企业集团管控模式的选择53.1集团管控模式简介53.2房地产企业的集团管控模式选择模型63.3房地产企业集团化管理必须解决的问题73.4专业型房地产集团管控模式84.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍105. 房地产行业咨询项目的内容15核心观点%26Oslash; 随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
%26Oslash; 未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
%26Oslash; 什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
%26Oslash; 理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
%26Oslash; 未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1．房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产企业组织管控模式与组织结构设计(精品)
内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
2
集权与分权的悖论
为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？
万 科 2000年前采用战略型总部，2000-2004年采 用 集 权 型 专 业 总 部 ，2004年以后开始新的一 轮放权
复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始 建 立 总 部 —区域—项目三级架构，2007年4月 开始酝酿进一步向区域放权
世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管 控 的区域公司制，业务管理重心下移到区域
5
内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
6
通常集团对下属公司根据其管控架和管理手段可分为财务管理型、战略管理型 和 操作管理型三种
财务管理型
战略管理型
操作管理型
业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理
多种完全不相关产业的投资运作 相关产业领域的发展
业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理
• 公司有专业技能提升要求
• 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确
• 更强调项目产品对客户需求 满足程度
地产集团组织管控体系方案
地产集团组织管控体系方案概述地产集团是一个复杂的组织体系，涉及到项目开发、销售、物业管理等多个环节。
为了提高地产集团的整体运作效率，降低风险，组织管控体系方案是必不可少的。
本文将介绍地产集团组织管控体系方案的设计和实施方法。
1. 组织管控体系的定义组织管控体系是指地产集团内部建立的一套管理体系，用于指导和规范组织的运作和决策过程。
它包括组织结构、决策流程、职责分工、信息传递等多个方面，旨在确保地产集团的高效稳定运作。
2. 组织管控体系的设计原则在设计组织管控体系时，需要遵循以下原则：2.1 适应地产集团的特点地产集团通常具有多个业务板块，如地产开发、物业管理等。
组织管控体系需要针对性地设计，以满足不同业务的需求。
2.2 简洁明确的组织结构组织结构需要简洁明确，明确各个部门的职责和权限，并确保信息传递的畅通。
2.3 合理的决策流程决策流程需要合理，包括决策的权限和程序等，以确保决策的科学性和高效性。
2.4 清晰的职责分工职责分工需要清晰，各个岗位的职责要明确，避免职责模糊的情况出现。
2.5 高效的信息传递与沟通机制信息传递与沟通机制需要高效，确保信息及时准确地传递到相关人员，促进信息共享和决策的科学性。
3. 组织管控体系的实施方法实施组织管控体系需要遵循以下步骤：3.1 识别业务流程和关键节点首先，对地产集团的业务流程进行全面识别，并确定关键节点。
通过了解业务流程，可以更好地设计相应的组织结构和决策流程。
3.2 设计组织结构根据业务流程和关键节点的分析，设计地产集团的组织结构。
可以采用分工明确、层级清晰的方式，确保职责和权限的明确。
3.3 设计决策流程根据组织结构和业务流程，设计地产集团的决策流程。
包括决策的权限和程序等，确保决策能够快速高效地进行。
3.4 确定职责分工根据组织结构和决策流程，确定地产集团各个岗位的职责分工。
确保每个岗位的职责清晰明确，避免决策和工作的重复或遗漏。
3.5 建立信息传递与沟通机制建立高效的信息传递与沟通机制，确保信息的及时准确传递。
房地产企业管控模式61页PPT
• 各公司经营行为的高度统 一
• 保持竞争优势，公司协调 成长
• 市场份额增长
• 基于战略进行管理和 规划
• 总部只有业务管理部 门
• 既有业务管理部门， 也有具体业务部门，
直接对下属公司经营 行为进行管理
什么是管控模式---公司管控1
三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运
营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、
产业混合）。
财务型
战略型
运营型
集团目标
集团定位
战略管理
运营过程管理
HR与IT
投资
政策及核心流程
日常制度
预算
什么是管控模式---公司管控2
财务导向 (财务管控)
战略导向 (战略管控)
• 战略规划与经营目标控 • 财务过程控制
制
• 经营过程控制
• 财务控制
• 人力资源管理
• 人力资源控制
• 相关产业运作 • 部分单一产业
• 单一产业领域内运作 ，但有地域局限性
什么是管控模式---公司管控3
集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融资中心、 投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调 中心、运营中心
什么是管控模式---公司管控5
集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶 段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、 股东要求、企业文化及领导的价值观、集团 和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能 力、子公司的产权结构、子公司在集团的重 要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子 公司之间的相关性等等。
什么是管控模式---公司管控6
房地产企业管控模式选择及执行
房地产企业管控模式选择及执行随着社会经济的不断发展和人民生活水平的提高，房地产行业逐渐成为了招商引资和城市发展的重要引擎，也是国家经济的重要组成部分。
房地产企业作为这一行业的参与者和主体，其管理控制模式的选择和执行尤为重要。
一、房地产企业管控模式的选择1. 传统模式传统模式是指房地产企业采用较为传统的管理模式，注重集中管理和控制，依赖于企业内部组织结构和人力资源，强调对产品的研发设计和生产制造的管理控制。
这种模式在较早的阶段能够有效地满足企业的需求，但是随着市场的不断变化和发展，传统模式的管理方式已经逐渐不能满足市场的需求。
2. 现代模式现代模式则更加注重企业的外部环境和市场需求，强调市场导向和客户导向，开展多元化的产品策划和市场营销，通过创新产品和服务模式，满足顾客需求，提高企业的竞争力。
现代模式的管理控制方式更加注重团队协作和激励机制，加强对企业内外部资源的整合和创新，使企业更加灵活和具有弹性。
房地产企业在选择管理控制模式时，需要充分考虑企业自身的实际情况和发展阶段，结合市场需求和竞争状况，选择合适的管理控制模式。
二、房地产企业管控模式的执行1. 传统模式的执行对于采用传统模式的房地产企业，需要加强对内部人力资源和技术能力的培训和提升，搭建更加完善的管理和控制体系，强化对产品研发和生产制造的管理控制，提高产品质量和企业效益。
同时，还需要加强与供应商和渠道合作伙伴之间的沟通和协作，通过优化供应链管理，提高企业资源利用率，降低成本，提高竞争力。
2. 现代模式的执行对于采用现代模式的房地产企业，需要强调市场导向和客户导向，开展多元化的产品策划和市场营销，加强团队协作和激励机制，提高员工的创新能力和服务意识，不断提升企业的品牌形象和竞争力。
同时，还需要加强与顾客和合作伙伴之间的沟通和互动，及时获取市场信息，不断优化产品和服务，满足顾客需求，提高市场份额。
在执行管理控制模式时，房地产企业需要结合自身实际情况和市场需求，合理规划和布局，加强内外部资源整合和优化，提高企业的整体竞争力。
房地产集团组织管控模式及业务流程报告
集团经营目标
在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008年实现地产销售收入10亿人民币 ；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每年0.2亿销售收入。物业管理定位为实力地产品牌服务，维持收入 和支出平衡的目标。
地产业务战略
为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。
负责审计整改意 见的落实和监督
权限
审核权
审核权
考核权/审计权/奖 审批权/监控权考 审核权/审批权
惩权
核权/审计权
监控权/审计权
审核权/审批权 监控权/审计权
审计权/奖惩权
子公司
行为 描述
• 根据集团总体战 根据集团公司年 按照集团要求提 • 项目立项
略目标制定和调 整本公司的战略 规划
度经营计划制定 公司年度经营计 划
任免人员的提 名
为集团任免决 策提供意见
为集团总部对高 • 根据集团品牌
管人员的业绩评 规划制定子公
价提供客观的信 司的品牌体系
息
• 推广子公司品
牌
制定运营管理计 在集团企业文化总
划
体规划指导下，计
组织实施
划并组织实施本公
司企业文化建设相
关活动
权限
提案权/审批权 执行权
建议权
建议权
提案权/审批权执 行权
组织 结构
管理 控制 系统
组织定位 目标
管控模式
权限划分 组织设计
计划
监控
流程 制度
部门设置 考核
岗位设置 激励
培训专用
3
管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想
集团业务组 合
[易居]当前房地产企业组织管控破局之道
![[易居]当前房地产企业组织管控破局之道](https://img.taocdn.com/s3/m/d9610dabdd3383c4bb4cd20c.png)
当前房地产企业组织管控破局之道周建成随着限贷、限购政策持续收紧，国家调控力度持续加大，整个市场的形势和竞争格局发生急剧变化，房地产业从依靠粗放型发展模式实现高额利润的黄金时代，步入竞争更加残酷、风险日益加剧的白银时代，组织管理混乱、运作效率低下等问题与矛盾日益凸显。
组织管控建设滞后已经成为处于快速发展中的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实，并制约着企业的长期持续稳定发展。
在严峻的市场形势和行业背景下，如何建立一个有效的组织管理控制体系，为企业能够实现长期持续发展确立强有力的组织力支撑，是当前房地产企业必须重点思索的核心问题。
一个企业要成功，有三要素是缺一不可的，一是战略，二是资源，三是能力。
能力就是怎么去获取资源，实施好战略。
而能力最重要的方面就是组织整体能力，即用什么样的管控模式与组织形式来整合战略资源，实施战略目标。
一、房企组织管控的典型模式通用电气的首席执行官杰克•韦尔奇在走马上任之时，曾专程拜访管理学之父彼得•德鲁克，他的第一个问题就是：“我如何管控GE下属的众多企业？”一位是世界杰出的管理实践者，一位是全球顶尖的管理理论家，双方就企业组织管控展开交锋。
可见，在韦尔奇看来，如何实行有效的组织管控是事关GE生存发展的关键之举。
图1：房地产企业组织管控模式框架房地产企业组织管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。
根据公司与下属公司的股权关系、发展目标、战略手段和应用方式不同，可以将房地产企业组织管控划分为财务型管控、战略型管控和操作型管控三种类型。
财务型管控适用于多个不相关产业的投资运作，战略型管控适用于相关型或单一产业领域内的发展，操作型管控多适用于单一产业领域内的运作，并局限于一定地域。
财务型管控以财务指标进行管理和考核，通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化，公司总部不过多干涉下属企业的战略、业务发展及人事管理等工作。
01房地产组织管控模式
事业部型的子公司：完善的运作 职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心
9
职能制模式示例
总经理 企划部 材料设备部 工程管理部 营销部 报建部 财务部 行政人事部
项目部
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矩阵制模式示例
总经理
业务决策委员会
副总经理
副总经理
副总经理
行 财研 设工 采 成 策 销 客 政 务发 计程 购 本 划 售 服 部 部部 部部 部 部 部 部 部
发展目标
一般 管理手段
一般业务应用 方式
投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化
财务控制 人力资源管理
业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理
多种完全不相关产业的投资运作 相关产业领域的发展
业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
权负责主体
• 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意
• 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展
• 项目数量少，特定区域经营
• 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低
• 公司高层介入项目协调工作
• 项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营
• 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境
工程部 设计部 项目发展部
项目A
说明： 表示总部直线管理
项目B
表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理
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事业部模式示例
人力资源部
万通实业
战略金融部
财务部
预算部
四大事业部 住宅建设
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• 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意
• 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展
• 项目数量少，特定区域经营
• 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低
• 公司高层介入项目协调工作
• 项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营
• 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境
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通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型 和操作管理型三种
财务管理型
战略管理型
操作管理型
总部与业务部 门的关系
分权
集权
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
以战略规划进行管理和考核， 通过总部管理部门对业务日常经营 总部一般无具体业务管理部门 运作进行管理
发展目标
一般 管理手段
一般业务应用 方式
投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化
财务控制 人力资源管理
业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理
多种完全不相关产业的投资运作 相关产业领域的发展
业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
前瞻研究，实战总结
房地产企业组织管控模式
2010年9月 南通
内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
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集权与分权的悖论
为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？
项目公司（项目团队）： 项目各 个环节的实施者
总部＋项目公司
项目财务指标的管理者
项目公司：项目各个环节的实施 者
集团总部＋区域公司 （区域总部）＋项目公 专业型的管理者）：利润中 心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者
事业部制
战略导向型：资源整合平台， 服务支持和协调监控中心
财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理
单一产业领域的运作
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而组织架构通常会分为三种类型
类型 职责分工 优点 缺点 实施条件
职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
• 项目部只负责施工现场管理 部门
• 职能部门内部实现规模经济
• 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积
工程部 设计部 项目发展部
项目A
说明： 表示总部直线管理
项目B
表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理
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事业部模式示例
人力资源部
万通实业
战略金融部
财务部
预算部
四大事业部 住宅建设
商用物业
土地经营
从集权到分权
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组织模式的困惑
为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？
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空心化与保姆化的尴尬 为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？
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内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
矩阵式管理型
开 设 工销 发 计 程售
项目部 项目部
• 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体
• 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升
• 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训
项目管理型
项项目目公公司司或项目部
开发开 发 设计设计 工程工 程 销售销 售 • 项目公司成为开发工作的全
万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采 用集权型专业总部，2004年以后开始新的一 轮放权
复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始 建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月 开始酝酿进一步向区域放权
世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管控 的区域公司制，业务管理重心下移到区域
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集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例
董事会 总经理
集团
董事会办公室 职工委员会 物业管理部 人力资源部 集团办公室 审计法务部 资金管理部 财务管理部 市场营销部
工程管理部 规划设计部
企划部
区域
物业公司 人力资源部 客户服务中心 总经理办公室
法律室 财务管理部 成本管理部 销售经营部 项目经理部 采购管理部
• 公司有专业技能提升要求
• 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确
• 更强调项目产品对客户需求 满足程度
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如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式
总部
定
位
分部
职能制
业务的操作者
项目部： 建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部）
矩阵制
总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开
项目 公司
A
项目 公司
B
项目 公司
C
图示：
代表“公司必须直接管理, 职能部门有专人参与” 代表“公司必须进行管理、服务和指导” 代表“公司必须服务”
项目经理
工程主管
财
设
工
材
造
务
计
地
料
价
代
表
营销主管
策
广
销
划
告
售
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总部+项目公司模式示例
公司总部
人力资源部
财务部
办公室
XXX项目公司 YYYY项目公司 ZZZZ项目公司
从分权到集权
顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3 月以后开始了大规模收权行动，改为两级架 构
协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开 始建立专业型总部
河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市 公司三级架构改为两级
上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地 产企业开始了集权整合
事业部型的子公司：完善的运作 职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心
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职能制模式示例
总经理 企划部 材料设备部 工程管理部 营销部 报建部 财务部 行政人事部
项目部
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矩阵制模式示例
总经理
业务决策委员会
副总经理
副总经理
副总经理
行 财研 设工 采 成 策 销 客 政 务发 计程 购 本 划 售 服 部 部部 部部 部 部 部 部 部