麦肯锡组织管控设计报告ppt课件
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
➢ 在实际操作中因业务不同发展特点也常常存在另外两种基本管控模式：战略偏经营的战略经营型、战略偏财务的战略支持型等；
集团与下属 企业的关系
管理目标
总部核心 职能
分权
财务管控型 （管尾）
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
投资回报
通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
财务控制 法律 企业并购
TY公司管控模式设计
目录
TY管控模式设计 TY管控体系设计
—2—
集团化管理中为了实现总部战略目标，需要建立高效率的管理控制线， 确定适用的管控模式，强化总部的管控能力，推动战略的落地
集团化管理最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性： 包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优 势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。
➢ 集团化管理中，母公司、分子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统 一“规范”,实现协调有序运行。
➢ 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、 管理政策、管理制度等的制定，以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制 度创新为后盾，为集团整体及其各业务单元企业的协调有序运行确立行为规范与准则， 实现母公司为业务单元企业的价值贡献。
直接经营型
母公司制定各级战略，并负责实 施
母公司拥有内外部投资、资产处 置权，业务单元仅拥有资产使用 权
母公司制定融资和资金使用计划， 管理业务单元财务，并负责实施
母公司负责下属业务单元高层和 中层管理人员的任免和管理
母公司拥有知情权，业务单元 独立进行生产运作管理
母公司拥有知情权，业务单元 独立进行市场经营工作
总
部 功 重要功能
能
战略管控型
• 财务/资产 • 总部规划/子公司战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
• 公关 • 人才规划 • 法律 • 审计 • 现金管理 • R&D
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理
集分权程度
分权
集权与分权相结合
直接经营型
• 财务/资产 • 总部规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才规划 • 法律 • 审计 • 总部营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人力资源管理 • 生产运作管理
集团型企业成功的保障：在于能否确立起两条交互融合的生命线——具有竞争优势的产业 发展线与高效率的管理控制线。
—3—
三种常见的典型集团管控模式：财务管控型、战略管控型、直接经营型
➢ 通常，根据集团对下属企业的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管控型、战略管控型和直接经营 型三种典型模式，体现集团对下属企业责、权、利的不同划分；
评价角度 指标意义
业务战略地位
业务发展阶段
总部资源能力
指现阶段该业务在整个集团战略 中所处的地位。该指标从“需不 需要”的角度评价总部和下属业 务单位的集分权关系。战略地位 越高，越倾向于采用集权的管理 模式。
wenku.baidu.com
指业务目前所处的发展阶段。该指标 从“适不适合”的角度评估集团总部 和下属业务单位的集分权关系。下属 业务单位处于发展的越早期，其抗风 险的能力越弱，因此总部就越倾向于 采用集权的管理模式。反之，下属单 位已经步入稳定成熟阶段后，集团总 部就不宜干涉过多。
各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制 财务控制
单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
—4—
三种集团管控模式体现了对总部功能的不同定位
三种典型的集团管控模式
管控模式 功能和人员配置
核心功能
财务管控型
• 财务/资产 • 总部规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
从公司的战略要求来看，集团需不需要 对该项业务单元进行集权管理？
从该项业务单元自身发展阶 段来看，总部适不适合对其 进行集权管理？
需不需要
管控模 式选择
适不适合
能不能够
从公司掌握的能力资源来看， 总部有没有能力对该项业务单 元进行集权管理？
—7—
我们用“业务战略地位” 、“业务发展阶段”和 “总部资源能力”三 个关键指标来判断总部对下属某业务的管控集权程度
适用范围
多种不相关产业的投资运作
战略管控型 （管头和尾）
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与控制 人力资源
相关型或单一产业领域内的 发展
直接经营型 （管头尾和中间）
集权
通过总部业务管理部门对下属 公司的日常经营运作进行管理
分权
母公司制定业务单元的生产计划， 下属业务单元实施
母公司制定生产计划并负责管理 下属业务单元的生产运作
母公司负责较高层面的市场工作以 及企业品牌形象等宣传推广，业务 单元负责具体市场经营工作
母公司统一进行各业务单元的相 关市场经营工作
集权
—6—
总部对某项业务单元管控模式的选择，需要综合考虑以下三方面因素
指现阶段集团拥有的资源能力对 该项业务的支持程度。该指标从 “能不能够”的角度评估集团总 部和下属业务单位的集分权关 系。总部拥有的资源能力对该项 业务提供的支持和服务越多，越 倾向于采用集权的管理模式。
各业务的具体战略地位，需要从 短期和长期两个角度综合分析： 从短期出发，该业务的销售收入 和利润占集团总额的比例；从长 期出发，是否是集团未来的核心 和支柱业务；
母公司审批资金财务计划，业 务单元自主融资，制定资金计 划
母公司委派、管理业务单元高 层人员
战略管控型
母公司制定集团发展战略，各业务 单元制定业务战略，报母公司审批
母公司拥有内外部重大投资、处置 权
母公司制定融资、资金使用计划， 业务单元实施计划，自主进行财务 管理
母公司委派、管理业务单元高层 及重要岗位人员
+ 总部组织机构的管理
集权
—5—
不同的管控模式表明总部对子公司的控制力度强弱有所不同
管理控制职能
职能行使方式
战略管理 投资管理 财务资金管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理
财务管控型
母公司拥有审批或知情权，各 业务单元制定各自的战略
母公司拥有知情权，业务单元 全部拥有内外部投资、资产处 置和使用权
集团与下属 企业的关系
管理目标
总部核心 职能
分权
财务管控型 （管尾）
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
投资回报
通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
财务控制 法律 企业并购
TY公司管控模式设计
目录
TY管控模式设计 TY管控体系设计
—2—
集团化管理中为了实现总部战略目标，需要建立高效率的管理控制线， 确定适用的管控模式，强化总部的管控能力，推动战略的落地
集团化管理最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性： 包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优 势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。
➢ 集团化管理中，母公司、分子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统 一“规范”,实现协调有序运行。
➢ 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、 管理政策、管理制度等的制定，以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制 度创新为后盾，为集团整体及其各业务单元企业的协调有序运行确立行为规范与准则， 实现母公司为业务单元企业的价值贡献。
直接经营型
母公司制定各级战略，并负责实 施
母公司拥有内外部投资、资产处 置权，业务单元仅拥有资产使用 权
母公司制定融资和资金使用计划， 管理业务单元财务，并负责实施
母公司负责下属业务单元高层和 中层管理人员的任免和管理
母公司拥有知情权，业务单元 独立进行生产运作管理
母公司拥有知情权，业务单元 独立进行市场经营工作
总
部 功 重要功能
能
战略管控型
• 财务/资产 • 总部规划/子公司战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
• 公关 • 人才规划 • 法律 • 审计 • 现金管理 • R&D
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理
集分权程度
分权
集权与分权相结合
直接经营型
• 财务/资产 • 总部规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才规划 • 法律 • 审计 • 总部营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人力资源管理 • 生产运作管理
集团型企业成功的保障：在于能否确立起两条交互融合的生命线——具有竞争优势的产业 发展线与高效率的管理控制线。
—3—
三种常见的典型集团管控模式：财务管控型、战略管控型、直接经营型
➢ 通常，根据集团对下属企业的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管控型、战略管控型和直接经营 型三种典型模式，体现集团对下属企业责、权、利的不同划分；
评价角度 指标意义
业务战略地位
业务发展阶段
总部资源能力
指现阶段该业务在整个集团战略 中所处的地位。该指标从“需不 需要”的角度评价总部和下属业 务单位的集分权关系。战略地位 越高，越倾向于采用集权的管理 模式。
wenku.baidu.com
指业务目前所处的发展阶段。该指标 从“适不适合”的角度评估集团总部 和下属业务单位的集分权关系。下属 业务单位处于发展的越早期，其抗风 险的能力越弱，因此总部就越倾向于 采用集权的管理模式。反之，下属单 位已经步入稳定成熟阶段后，集团总 部就不宜干涉过多。
各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制 财务控制
单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
—4—
三种集团管控模式体现了对总部功能的不同定位
三种典型的集团管控模式
管控模式 功能和人员配置
核心功能
财务管控型
• 财务/资产 • 总部规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
从公司的战略要求来看，集团需不需要 对该项业务单元进行集权管理？
从该项业务单元自身发展阶 段来看，总部适不适合对其 进行集权管理？
需不需要
管控模 式选择
适不适合
能不能够
从公司掌握的能力资源来看， 总部有没有能力对该项业务单 元进行集权管理？
—7—
我们用“业务战略地位” 、“业务发展阶段”和 “总部资源能力”三 个关键指标来判断总部对下属某业务的管控集权程度
适用范围
多种不相关产业的投资运作
战略管控型 （管头和尾）
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与控制 人力资源
相关型或单一产业领域内的 发展
直接经营型 （管头尾和中间）
集权
通过总部业务管理部门对下属 公司的日常经营运作进行管理
分权
母公司制定业务单元的生产计划， 下属业务单元实施
母公司制定生产计划并负责管理 下属业务单元的生产运作
母公司负责较高层面的市场工作以 及企业品牌形象等宣传推广，业务 单元负责具体市场经营工作
母公司统一进行各业务单元的相 关市场经营工作
集权
—6—
总部对某项业务单元管控模式的选择，需要综合考虑以下三方面因素
指现阶段集团拥有的资源能力对 该项业务的支持程度。该指标从 “能不能够”的角度评估集团总 部和下属业务单位的集分权关 系。总部拥有的资源能力对该项 业务提供的支持和服务越多，越 倾向于采用集权的管理模式。
各业务的具体战略地位，需要从 短期和长期两个角度综合分析： 从短期出发，该业务的销售收入 和利润占集团总额的比例；从长 期出发，是否是集团未来的核心 和支柱业务；
母公司审批资金财务计划，业 务单元自主融资，制定资金计 划
母公司委派、管理业务单元高 层人员
战略管控型
母公司制定集团发展战略，各业务 单元制定业务战略，报母公司审批
母公司拥有内外部重大投资、处置 权
母公司制定融资、资金使用计划， 业务单元实施计划，自主进行财务 管理
母公司委派、管理业务单元高层 及重要岗位人员
+ 总部组织机构的管理
集权
—5—
不同的管控模式表明总部对子公司的控制力度强弱有所不同
管理控制职能
职能行使方式
战略管理 投资管理 财务资金管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理
财务管控型
母公司拥有审批或知情权，各 业务单元制定各自的战略
母公司拥有知情权，业务单元 全部拥有内外部投资、资产处 置和使用权