略论采购成本的控制.pdf
浅谈采购管理中的成本控制
在改革与市场经济 的发展的大背景下 ，企业面 临着许 多新 的挑战
与机遇 ，这也对新形势下企业 团青工作 的发展提 出了更高的要求 。青
年 团 员 是 企业 中最 具 有 活 力 的一 部 分 ，他 们 是 企 业 发 展 前 进 的 支 柱 ， 企 业 团 青 工作 者应 该 以 科 学 发 展 观 为 指 导 ， 以 服 务 青 年 、凝 聚 青 年 ， 建 设 企 业 为 目标 ，深 刻 领 会 胡 锦 涛 总 书 记 在 纪 念 共 青 团 成 立 九 十 周 年
共青 团网站 ，服务青年 ，发布企业 团组 织的各项活动 ，展现 团员的青 春风采 等等 。团组织还要充分利用网络交流便利 的特 点 ， 立团组织 建 Ｑ Ｑ群 、微博群 、飞信群 ，及 时了解 青年 团员的信息 ，加大企业 团青
工作 的 宣传 力 度 ，拓 宽 企 业 与 青 年 沟 通 交 流 的渠 道 ，有 效 地 凝 聚 团 员
减少，而且直接体现在产品成本 的下降、利润的增加 ，以及 企业竞争 力的增 强。因此，加 强采购管理 中的成本 控制应是企业 财务 管理 中不可 忽
视 的 一 个重 要 方 面控 制
竞 争 力
被 誉 为 “ 代 管 理学 之 父 ” 的 彼 得 ・德鲁 克 曾说 “ 业 中 获 益 于 现 商
超 过一 定 金 额 的采 购 须 附 上 三 个 以 上 的 书 面 报 价 等 ， 以供 财 务 部 门 或 内 部 审计 部 门稽 核 。 ２ ．建 立 供 应 商 档 案 和 准入 制 度
争优势 已经成为企业核心竞争力的一部分 ，采购流程是 否规范 ，采购 效益 与效率 的高低 ，直接决定企业 的盈 利能力和市场竞 争力 ，决定企 业的生存和发展 ，因此 ，如何加 强采购 中的成本控制应该受 到企业经
浅析企业物资采购成本的控制
期控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本，增加利润直接手段之一，有效的控制好了采购成本不仅能够使企业现金流出减少，而且使产品成本的下降利润增加，从而增强企业竞争力。
因此，企业的物资采购工作，不仅是一项生产前的准备工作，而且是增加利润提升企业实力的重要工作。
在企业的发展战略之中，采购成本控制是成本管理的重要组成部分，也是耗用资金最多，最容易出现失控的环节，所以控制采购成本对企业经营绩效至关重要。
降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现赢利的基础。
一、影响物资采购成本的因素影响采购成本的因素有很多，归纳起来主要有以下几点：(1)价格价格是采购成本的主要组成部分，是产成品成本高低的主要决定因素。
(2)数量：采购物资的数量直接影响着采购物资的价格，因此如何经济的确定采购方式和数量也是影响采购成本的重要因素。
(3)物流.要有效的控制采购成本还应及时、全面、准确地掌握分析物流信息，对采购方式进行确定。
(4)物资储备方式：只有很好的控制了人力和运费才能尽可能的少占用资金。
(5)采购人员的素质：只有在良好的采购工作前提下，才能给企业产品开发，产品质量，产品成本的控制带来有利的保证。
二、企业物质采购现状面对全球经济一体化的状况，现代企业也面临着严峻的挑战，这包括需求的多样化和个性化。
作为成本控制工作的重要组浅析企业物资采购成本的控制■江莉深圳市华侨建筑工程公司[摘要]在企业的发展战略之中，成本控制一直处于非常重要的地位。
如何实现利润最大化的目标，需要我们在企业的生产经营中的各个环节不断加大加强企业内部控制，因为内控是企业最基础性的工作，也是企业能够生存和发展的保证。
而企业特别是生产型企业对成本的科学管理也是至关重要。
许多企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。
只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。
基于成本控制的采购管理技巧
5.5.1、专注于自己最善长的领域，不善长的环节给行业 中最好的人去做 5.5.2、凡是能从市场上买到最佳性价比的东西就不自己 做（生产），只做市场不提供的产品 5.5.3、把供应商当成一个车间 5.5.4、供应商提供每一个零件的性价比都具有竞争，最 后整个产品自然会有竞争
4.5、供应链管理重要理念
4.5.5、缩短产品完成时间，提供客户快速服务 4.5.6、减少采购、库存、运输成本 4.5.7、运用N5S把所有浪费降到最低 4.5.8、运用工作盘点发挥三自运动
分组讨论
领导要价格低，客户要质量好，采购如何执行正 确的采购业务，如何与领导沟通与提出建议？
五、企业如何设计属于自己的供应链 管理来降低成本
零库存采购供应链图
电 话 /网 站 下单
企业采购中心 DATA BASE 24 时运行
供应商开 始生产
第三方物流 公司管理库 存
订单统计每1-2时 Run MRPⅡ 1次
送达客户/ 使用者手 中
七、供应商管理
7.1、与供应商共赢
7.1.1、保证供应商供应的持续性 7.1.2、保证供应商生产成本最低 7.1.3、保证供应商质量、交期
三、成本和价格分析
3.5、采购模式调整
3.5.1、为库存而采购变为订单而采购 3.5.2、从对采购商品管理转变为对供应商的管理，供方应 参与生产过程，了解其所供商品的使用情形并提出调整意见 3.5.3、参与采购的供需双方进入供应链从输赢变成双赢 3.5.4、建立严密的全国全球采购系统
三、成本和价格分析
七、供应商管理
7.2、严格挑选供应商
7.2.1、员工福利与环保，SA8000提到社会责任 7.2.2、成本具竞争力 7.2.3、技术水平及新技术上线的速度 7.2.4、持续供应能力 7.2.5、服务与品质，三重检测，1ST在供应商处，2nd在采购 方，3rd使用者环境里的检测
略论企业物资采购成本的控制
训，在闲时可以让采购人员上生产线上去 工作几天， 加强采购 部 门与技术、 生产部
门的 联 系 。 （ 要按照采购计划、 三） 预算金额来授 予采购权 限，并针对金额选择采购方式。 因此 ， 企业要建立切实可行 的采购管理系 统。 良好 的采购管理就是要分析不同类别
、
采购计划。 制定采购预算的行为， 就是对组 织 内部各种工作进行稀缺资源的配置 。预 算是计划活动的一个方面，是组织政策的 种延伸， 还是一种控制机制， 起着一种 比 较标准 的作用。 制定采购预算， 是在具体实
一
物料 余缺状态 ，合理控 制动态 的物资储 备， 以避免物 资积压及缺料 ； 掌握采购进 货进度 ， 监督采购 合 同执行 ； 提供物 资供 应平衡计划和 合同资源统计资料 ， 取代繁 琐 的人工 查询、 核算作业 ； 登录供货商信 息， 往来 函件信 息、 供料价 格、 交易条件， 以作采购或议价参考 。比如， 以采购单 要 为源头 ，对从供应商确认订单、发货、 到 货、 检验 、 入库等采购 订单流转 的各个环 节进行准确的跟踪 ， 实现全过程管理。 （ 采购物 资的入库验收管理工作 四） 也是控制采购 的重要环节 。 因此要提高物 资采购的质量， 使入库验收管理工作得以 顺利进行 。 资的质量对企业的生产经营 物 尤 为重 要 ， 它直 接 或 者 间接 地 影 响 到 企业 产品的质量与信誉 ， 对于采购 回来的物资 要 由企业 内的物 资质量管理部 门按 照国 家有关部 门和 公司认定 的质量 标准 和质 量检验办法进行物资的质量认定， 并填制
墨 篁 ＿
！
口 丁 庆
（ 电成 都 金 堂 发 电有 限公 司 ，１４ ４ 国 ６００）
略 论 企 业 物 资 采 购 成 本 的 控 制
略论“成本的事前、事中、事后控制”_4572 精品
略论“成本的事前、事中、事后控制”略论“成本的事前、事中、事后控制”【摘要】企业的成本控制是现代企业经营管理的一项重要基础工作，为企业的生存与发展必将产生重要的影响。
当前要重视解决企业成本控制中的事前、事中、事后全过程控制理念，要熟悉了解事前、事中、事后成本控制的主要内容。
【关键词】企业、成本、控制成本控制是企业根据一定时期预先建立的管理目标，由成本控制全体在其职权范围内，于生产经营耗费发生以前和成本形成过程中，对各种影响成本因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
它贯彻于产品生产、原材料供应、产品销售各个领域，贯穿于项目建设、产品设计投产、销售等各个阶段。
但是长期以来，我们在实施成本控制时，往往只注重成本的事中控制，事后算帐，强调生产过程中原材料、能源和工时的节约，降低单位产品的制造费用等，而对决定成本高低最关键作用的事前因素如何决策控制则未予以引起足够的重视，对成本的事后控制也仅仅是停留在分析成本增减变化及计划的完成情况而已，尚未达到真正控制产品成本的目的。
从发展生产的高度来看，企业应当把影响成本的决定性因素一一项目的投资及生产规模、厂址的选点、生产技术装配、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制抓的再好，最终也只能在某些方法上作些弥补，无法改变事前成本控制已成定局的事实。
因此，要使目标管理成本得以实现，就必须以现代管理的科学，建立一套行之有效的完备的成本控制管理体系，尤其是加大成本的事前控制力度，建立从项目可行性研究到项目的立项决策，从产品设计、项目建设、产品制造到销售等各个环节的全过程、全方位、全员成本控制网络，建立成本事前、事中、事后系统控制体系。
显得尤为必要，本文就成本的事前、事中、事后控制谈谈自己的看法。
一、成本的事前控制成本的事前控制是在项目筹划、产品设计、项目建设、老项目改造、新项目开发、厂房、机械设备扩建改建时，提出多种可行性方案，并进行成本预测和方案选优的控制过程，是成本控制体系中最为关键的环节。
供应链管理丨采购成本控制的内容和方法论
供应链管理丨采购成本控制的内容和方法论供应链管理是一种战略性的管理方法，通过协调企业内外的资源、信息和活动，使得产品从原材料供应到最终消费者的过程能够高效地进行。
在供应链管理中，采购成本是一个重要的方面，影响着企业的盈利能力和竞争力。
因此，控制采购成本是供应链管理中不可忽视的内容。
控制采购成本的方法论主要包括以下几个方面：1.供应商选择和评估：优秀的供应商在提供高质量产品的同时，还能够提供竞争力的价格。
因此，在进行采购时，企业应该对供应商进行选择和评估。
选择具有稳定供货能力、良好信誉和合理价格的供应商，有助于降低采购成本。
2.价格谈判和合同管理：企业应该善于进行价格谈判，争取到更为有利的采购价格。
合同管理也是控制采购成本的重要手段，通过制定明确的合同条款和采购政策，确保供应商按照约定的价格和质量履行合同，避免出现额外的成本。
3.库存管理：库存管理是控制采购成本的重要环节。
过高的库存会导致资金占用和仓储成本的增加，过低的库存则会影响供应能力。
因此，企业应该通过精确的需求预测和合理的采购计划，控制库存水平，确保供应链的稳定运转，降低采购成本。
4.流程优化：优化采购流程是控制采购成本的有效途径。
通过精简审批程序、提高采购效率、加强内外部沟通合作等方式，可以降低采购的时间和成本，提高采购的灵活性和效益。
5.信息技术支持：信息技术在控制采购成本方面扮演着重要角色。
采购管理系统可以帮助企业实现全程的采购管理，包括采购需求的自动化生成、供应链协同、库存管理等功能，提高采购过程的效率和准确性。
6.持续改进和供应链优化：采购成本的控制是一个持续的过程，企业应该不断进行改进和优化。
通过定期的成本分析和评估，发现问题并采取相应的措施，不断提高采购成本的控制水平。
总之，通过选择优秀的供应商、进行价格谈判、优化库存管理、优化流程、利用信息技术支持以及实施持续改进和优化，企业能够有效地控制采购成本，提高供应链管理的效率和盈利能力。
采购价格分析及成本控制
要求: -提前设置障碍 --每个障碍都要有强有力的理由作为后盾 --切勿在理亏的时候抛出障碍,对方认为虚假 --取消障碍时要以退为进 --明确我们需要换取什么
技巧三：让谁先报价
案例：爱迪生在做某公司电器师时;他的—·项发明获得丁专利; 一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。 爱迪生想了想，回答道： 我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。 事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。 让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。
Confidential Classified Internal use
以此表明供应商的资金很充实;应付账款的周期可延长
定位swot 分析
4 供应商全面管理,是对成本最好的帮助
保证客户或其他部门的满意度
保证交期 质量等
省钱 不停的降低成本
客户
供应商
或者是考核指标
或者是老板的压力
强势 单一等超级大牌供应商
自己的批量少;或者供应商不care
让对方先报盘可以给你带来许多好处;
Use the AQSCIR template Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation and Regulatory to evaluate the various Negotiation Strategy needs
5 5 谈判 干掉对方--报盘
技巧一：会说不如会听
倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了; 它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说;你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图 需求，然后决定你该向对方说什么。
采购成本分析与控制
(38%, 30%)
10% (6%, 4%)
(43%, 27%)
0% 0%
-10%
20% 40% 60%
80% 100%
-20% (11%, -13%)
Market Capitalization
Source2: A0n2d0er/s4e/n2C0onsulting Financial Analysis (Annualized Growth 2001-2004)
110,143 330,429
277,595 608,023 275,357 222,076 497,433 220,286 177,660 397,946
194,498
23,559
218,058
193,167 579,500
136,332 715,832 482,916 109,066 591,982 386,333
Product Group
September 30, 2007
Stock
Stock Total value
<180days >=180days (CNY)
Crane
3,365,719 1,161,127 4,526,846
DC
5,173,908 242,070 5,415,978
KBK
2,815,591 572,537 3,388,128
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采购成本分析与控制
目录
1、采购价格的全面认识 2、采购价格分析 3、合适的比质比价体系的建设和应用 4、供应商管理与评估 5、采购的方式与方法 6、谈判
2020/4/20
2
1、采购价格的全面认识
• 成本不等于单价 • 成本的若干个组成部分 • 降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把
采购成本控制策略研究
采购成本控制策略研究一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，采购成本控制在企业运营中的地位越来越重要。
采购成本的高低直接关系到企业的经济效益和市场竞争力。
因此，如何有效进行采购成本控制，成为企业需要深入研究的重要课题。
本文旨在探讨采购成本控制策略的研究，通过对采购成本控制的现状进行分析，提出相应的成本控制策略，以期为企业提供有益的参考和借鉴。
文章首先介绍了采购成本控制的定义和重要性，然后分析了采购成本控制的现状及其存在的问题，接着提出了采购成本控制的策略和方法，包括供应商管理、采购流程优化、采购价格控制等方面的内容。
文章总结了采购成本控制的实践经验，并指出了未来的研究方向。
通过本文的研究，希望能够为企业在采购成本控制方面提供一些有益的启示和建议，推动企业在激烈的市场竞争中取得更好的经济效益和市场地位。
二、采购成本构成及影响因素分析采购成本是企业运营过程中的重要组成部分，其构成复杂且受到多种内外因素的影响。
深入理解采购成本的构成及其影响因素，对于制定有效的成本控制策略至关重要。
采购成本的构成主要包括直接成本和间接成本。
直接成本是直接与采购活动相关的费用，如物料价格、运输费用、关税等。
其中，物料价格是采购成本的主要组成部分，受市场供需关系、原材料价格、生产工艺等多种因素影响。
运输费用则取决于运输距离、运输方式以及运输市场的波动。
间接成本则包括采购过程中的管理成本、信息处理成本以及库存成本等。
这些成本虽不直接与采购活动相关，但却对采购总成本产生显著影响。
影响采购成本的因素多种多样，既有企业内部因素，也有外部环境因素。
企业内部因素主要包括采购策略、供应商管理、库存管理等。
有效的采购策略可以降低物料价格，优化供应链结构，从而降低采购成本。
良好的供应商管理可以确保物料供应的稳定性，减少价格波动带来的风险。
库存管理则可以通过合理控制库存水平，避免库存积压和浪费，降低库存成本。
外部环境因素主要包括市场供需变化、原材料价格波动、政策法规调整等。
略论“成本的事前、事中、事后控制”_4572 精品
略论“成本的事前、事中、事后控制”略论“成本的事前、事中、事后控制”【摘要】企业的成本控制是现代企业经营管理的一项重要基础工作，为企业的生存与发展必将产生重要的影响。
当前要重视解决企业成本控制中的事前、事中、事后全过程控制理念，要熟悉了解事前、事中、事后成本控制的主要内容。
【关键词】企业、成本、控制成本控制是企业根据一定时期预先建立的管理目标，由成本控制全体在其职权范围内，于生产经营耗费发生以前和成本形成过程中，对各种影响成本因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
它贯彻于产品生产、原材料供应、产品销售各个领域，贯穿于项目建设、产品设计投产、销售等各个阶段。
但是长期以来，我们在实施成本控制时，往往只注重成本的事中控制，事后算帐，强调生产过程中原材料、能源和工时的节约，降低单位产品的制造费用等，而对决定成本高低最关键作用的事前因素如何决策控制则未予以引起足够的重视，对成本的事后控制也仅仅是停留在分析成本增减变化及计划的完成情况而已，尚未达到真正控制产品成本的目的。
从发展生产的高度来看，企业应当把影响成本的决定性因素一一项目的投资及生产规模、厂址的选点、生产技术装配、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制抓的再好，最终也只能在某些方法上作些弥补，无法改变事前成本控制已成定局的事实。
因此，要使目标管理成本得以实现，就必须以现代管理的科学，建立一套行之有效的完备的成本控制管理体系，尤其是加大成本的事前控制力度，建立从项目可行性研究到项目的立项决策，从产品设计、项目建设、产品制造到销售等各个环节的全过程、全方位、全员成本控制网络，建立成本事前、事中、事后系统控制体系。
显得尤为必要，本文就成本的事前、事中、事后控制谈谈自己的看法。
一、成本的事前控制成本的事前控制是在项目筹划、产品设计、项目建设、老项目改造、新项目开发、厂房、机械设备扩建改建时，提出多种可行性方案，并进行成本预测和方案选优的控制过程，是成本控制体系中最为关键的环节。
关于企业采购成本控制的研究论文精品
关于企业采购成本控制的研究论文精品企业采购成本控制是一个关键的管理任务，对于企业的利润和竞争力至关重要。
本文将从不同角度探讨企业采购成本控制的研究，包括采购策略、供应商管理和供应链管理等方面。
首先，企业应制定合适的采购策略来控制采购成本。
采购策略应基于供需关系、市场状况和企业战略目标等因素。
合理的采购策略可以降低采购成本，例如通过集中采购来实现规模经济效益，或通过竞争性招标来获得更好的价格。
此外，企业还可以通过采购固定数量的长期合作伙伴关系来获得更多的折扣和优惠。
其次，供应商管理也是企业采购成本控制的一个重要方面。
企业应对供应商进行评估，并选择价格合理、质量可靠的供应商。
与供应商建立长期合作关系可以降低采购成本，例如提供供应商培训，共享信息和技术，以提高供应商的生产能力和效率。
此外，企业还可以通过与供应商进行合作和沟通来改进供应链的效率和响应能力。
另外，供应链管理也是企业采购成本控制的关键因素。
企业应优化供应链的各个环节，以降低采购成本。
例如，企业可以通过减少库存和物流成本来提高供应链的运作效率。
此外，企业还可以通过信息技术来提高供应链的可见性和协调性，以降低采购成本和提高供应链的灵活性。
此外，企业还可以通过采用节约能源和资源的采购方式来降低采购成本。
例如，企业可以选择购买节能设备和使用可再生能源，以降低企业的能源成本。
此外，企业还可以倡导供应商采用环保和可持续发展的生产方式，以降低供应链的环境成本。
最后，企业应持续监测和评估采购成本的控制效果，并不断改进采购管理方法。
企业可以通过建立适当的绩效指标和采购成本分析体系来监测采购成本的控制效果，并及时采取措施进行调整和改进。
综上所述，企业采购成本控制是一个复杂而重要的管理任务，需要从多个方面进行研究和探讨。
通过制定合适的采购策略、进行供应商管理和供应链管理、节约能源和资源以及持续改进采购管理方法，企业可以有效降低采购成本，提高企业的利润和竞争力。
采购成本分析与控制(PPT45页)
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降 低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执 行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须 假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由 于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存 在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场， 便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。
方法五
n让步的技巧
ü交换原则 ü不轻易让步,让步必 须有回报 ü不过快止步 ü有意泄密,假情报 ü设置最后期限 ü拖延技巧
怎么让步、分几次让步、每次让步的幅度为多少，谁来让步?
3、价格沟通的技巧
价格解释 ✓ 不问不答 ✓ 有问必答 ✓ 避实就虚 ✓ 能言不书
价格评论 ✓ 切中要害 ✓ 以理服人 ✓ 严密组织 ✓ 评论后侦察，
统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。 这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第 三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO 需求量不大的企业单位服务 。
方法八
Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实 现可采购性，可制造性的设计。
1、语言沟通的技巧
n开放式问题使用时机
n妙答的技巧
ü--开场 ü--搜集所有的事实资料
ü不要砌底回答问题
ü--确认自己是否了解
ü让自已有时间思考
n封闭式问题使用时机 ü--获得对方的确认
论如何有效控制企业采购成本
论如何有效控制企业采购成本作者：江晓宜来源：《经济与社会发展研究》2013年第08期摘要：采购是企业生产经营的起点，既是企业的“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。
降低采购成本不仅是企业“第三利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础，以往许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入，而忽视了加强采购管理带来成本的控制。
现代企业的采购管理，是面向市场，采取科学有效的管理办法，不仅按时按质完成采购任务，同时从采购中通过成本的控制形成采购效益。
本文从企业采购管理流程出发，针对影响采购成本的因素，对产生问题进行分析，提出对策建议，以期对采购成本控制提供参考。
关键词：采购管理；成本控制；对策一、采购成本的定义及其影响因素采购成本的高低是衡量采购效益是否高效的重要指标，采购过程中产生的成本可以分为显性成本和隐性成本。
显性成本，即可计算的成本，是指采购过程实际发生的货币支出成本，而隐性成本则是指在采购活动中的机会成本。
采购成本的构成具有多样性和动态性的特征，从目前较为普遍的采购行业标准来看，影响采购成本的因素主要有：采购价格因素、采购数量因素、产品市场信息因素、产品运送方式因素、采购策落因素等方面。
二、采购成本控制途径针对影响采购成本各因素，从以下方面进行分析，提出解决的对策，使采购方在实施采购活动中处于主动位置，从而把采购物资成本降到最低。
（一）把分散采购转变为集中采购。
集中采购是把各个部门的标准化、同质化的需求集中起来，增加采购数量，加大采购筹码，实现采购规模最大化，采购成本最小化。
海尔集团采购部通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购后，为公司节省成本达到20%～30%。
海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源”。
为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的一定要标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。
采购成本控制 讲解篇
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析 整体成本，采购成本控制的最终目的就是努 力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业 获得商品、物料或服务的成本的一部分。
整体采购成本发生在企业产品的开发过程、 采购过程、企划过程、质量过程、服务过程 中。
开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发 生的成功
采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料 或零部件采购费用或单价。
生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些 物流费用、库存费用、滞仓等等。
质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不 及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费 用。
售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题 严重而影响本公司的销售造成的损失等等。
材料采购价格差异=∑当年实际采购量X（当年采购价-上年采购 价）
材料采购价格差异率=∑ 当年实际采购量X当年采购价/∑当年实 际采购量X上年采购量
采购品损失额=∑采购品损失数量X采购单价 采购品损失率=采购品损失额/采购品总额 采购费用降低额=本年采购品总额X（本年采购费用率-上年采
第二讲 供应商价格分析
1.供应价格分析
供应价格分析是采购成本控制的重要环节
2.影响供应商定价的因素
影响采购价格的因素 1.市场类型 （1）完全竞争 （2）垄断竞争 （3）寡头竞争 （4）完全垄断
2.经济环境及政策法规
3.卖方的定价战略 （1）影响定价决策的因素 市场、消费者认同、生产成本、产品的生命
采购战略的核心要素
1.什么？ 自制或外购 标准的或专用的 2.质量 战略与成本 供应商的介入 3.多少？ 大量或少量（库存）
4.谁？ 集中或发散 职员的职责 5.何时？ 现货或期货 6.价格 成本价、市场价、租赁
成本控制与管理讲义(PDF94页)
注意：
模具可以算基本 也可以算辅助！
第三章 中国
企业成本4大内容、5大进阶
34
究竟——什么是“成本管理”？ 值得斟酌、研究！！！
35
企业“成本管理”4大内容
36
成本管理成功大思路之1：——4大内容
咨询的内容 1、整个企业组织 业务流程—尤其关联业务及管理 2、成本体系设计 3、ERP与成本信息化
派工单
投料单
财务部
领料单
成本核算 49
车间
物料的成本项目设计、成本分析
原材料
——原料 ——主要材料
根据需要设计 ！
——辅助材料
——包装材料
。。。。。。。。。。。。。。。。
以此分析 ！
采购成本及控制技巧
采购成本的组成
——买价 ——采购费用
——税金
成本——质量——交期——服务
如何成功实现成本管理与控制？
现代企业管理典范
中国成本：观念、方法都成问题！
无体系 无大成本思维
我们目标：
降： 10%以上！
10年前，格兰仕成本降10 倍 沃尔玛：精益成本控制 零售帝国
2
给大家奉献点什么？
提纲
一章 充分认识：成本管理的意义
二章
制造业成本管理核心原理、方法
三章 成本管理的4大内容、5大进阶 四章 成本降低控制的思路、方法
10
成本管控——成功思维！
只有全面、全员成本 才是成功的成本！！
只有大成本思想！ 才是成功的
11
现代西方
成本管理
12
成本性态
概念
——将成本划分为固定、变动、半变动3种，进行分析。 Y=a+bX
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略论采购成本的控制
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。
采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加,以及企业竞争力的增强。
由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上,因此,控制好采购成本并使之不断下降,
是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
笔者所在企业在过去的一年里,加强采购成本的管理和控制,完善采购管理制度,使总体采购成本下降7％以上
,再加上对生产环节材料消耗的控制,使企业的整体生产成本下降了20％,取得了良好的
经济效益。
现结合所在企业的具体做法,论述如何对采购成本进行控制。
一、建立、宪善采购制度,做好采购成本控制的基础工作
采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,因此,如果企业不制定严格的采购制
度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。
完善采购制度要注意以下几个方面：
1、建立严格的采购制度。
建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。
采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
比如,可在采购制度中规定采购的物品要向提供商询价、列表比较、议价,然后选择提供商,并把所选的提供商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等,以供财务部门或内部审计部门稽核。
2、建立提供商档案和准入制度。
对企业的正式提供商要建立档案,提供商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个提供商档案应经严格的审核才能归档。
企业的采购必须在已归档的提供商中进行,提供商档案应定期或不定期地更新,并有专人管理。
同时要建立提供商准入制度。
重点材料的提供商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入,如有可能要实地到提供商生产地考核。
企业要制定严格的考核程序和指标,要对考核的问题逐一评分,只有达到或超过评分标准者才能成为归档提供商。
3、建立价格档案和价格评价体系。
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。
如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平,否则要作出详细的说明。
对于重点材料的价格,要建立价格评价体系,由公司有关部门组成价格评价组,定期收集
有关的提供价格信息,来分析、评价现有的价格水平,并对归档的价格档案进行评价和更新。
这种评断视情况可一季度或半年进行一次。
4、建立材料的标准采购价格,对采购人员根据工作业绩进行奖惩。
财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格,促使采购人员积极寻找货源,货比三家,不断地降低采购价格。
标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行,并提出奖惩措施,对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励,对没有完成采购成本下降任务的采购人员,分析原因,确定对其惩罚的措施。
通过以上四个方面的工作,虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作,但对完善采购管理,提高效率,控制采购成本,确实有较大的成效
二、降低材料成本的方法和手段
1、通过付款条款的选择降低采购成本。
如果企业资金充裕,或者银行利率较低,可采用现金交易或货到付款的方式,这样往往能带来较大的价格折扣。
此外,对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。
如去年我公司从荷兰进口生产线,由于考虑了欧元的弱势走势,于是选择了欧元为付款币种（我公司外币存款为美元）,从而降低了设备成本。
2、把握价格变动的时机。
价格会经常随着季节、市场供求情况而变动,因此,采购人员应注意价格变动的规律,把握好采购时机。
如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑料）,去年年初的价格为2.8美元／公斤,而到了八九月份,价格上升到3.6美元／公斤。
如果采购部门能把握好时机和采购数量,会给企业带来很大的经济效益。
3、以竞争招标的方式来牵制提供商。
对于大宗物料采购,一个有效的方法是实行竞争招标,往往能通过提供商的相互比价,最终得到底线的价格。
此外,对同一种材料,应
多找几个提供商,通过对不同提供商的选择和比较使其互相牵制,从而使公司在谈判中处于有利的地位。
4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。
向制造商直接订购,可以减少中间环节,降低采购成本,同时制造商的技术服务、售后服务会更好。
另外,有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购,以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
5、选择信誉佳的提供商并与其签订长期合同。
与诚实、讲信誉的提供商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期,还可得到其付款及价格的关照,特别是与其签订长期的合同,往往能得到更多的优惠。
6、充分进行采购市场的调查和信息收集。
一个企业的采购管理要达到一定水平,应
知识改变命运
充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理,只有这样,才能充分了解市场的状况和
价格的走势,使自己处于有利地位。
如有条件,企业可设专人从事这方面的工作,定期形
成调研报告。
三、实行战略成本管理来指导采购成本控制
1、估算提供商的产品或服务成本。
我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努
力,而要真正做到对采购成本的全面控制,仅靠自己内部的努力是不够的,应该对提供商
的成本状况有所了解,只有这样,才能在价格谈判中占主动地位。
可以通过参观提供商的
设施,观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作,明确要求提供商如实提供
有关资料,以估算提供商的成本。
在预计提供商成本并了解哪些材料占成本占比较大之后
,可安排一些使自己在价格上有利的谈判,并尽可能加强交流和联系,即与提供商一起寻
求降低大宗材料成本的途径,从而降低自己企业的材料成本。
进行这种谈判,要始终争取
双赢的局面。
要与提供商建立长期的合作关系,就不能在谈判中把提供商遇到赔钱的地步。
2、对竞争对手进行分析。
对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相
比的成本态势如何。
我们的优势在哪里,对手的优势在哪里,优势和劣势的根源是什么,
是源自于我们与竞争对手战略上的差异,还是源自于各自所处的不同环境,或是企业内部
结构、技术、管理等一系列原因。
然后从消除劣势,保持优势入手,制定在竞争中战胜对
手的策略。
通过对竞争对手的分析,找到努力的方向,在竞争中保持先机。