家具企业的精益生产 (四)通过拉动生产来实现整个生产流程的同步化

家具企业的精益生产（四）通过拉动生产来实现整个生产流程的同步化
精益管理顾问 宋文强 （原创）
要想实现精益生产，就要实现家具生产过程的连续流动。

由于家具生产过程中的有机械加工、喷漆涂漆、组装等环节，差异性较大，很难完全连续流动，就要将整个生产流程分割成相对小的容易管理的连续流动生产单元：机械加工、雕刻、喷漆、组装包装等。

单元内各工序距离较近，实现连续流动，按节拍同步生产，这一点我们前面已经讲过。

那么，单元之间距离较远，如何保证同步生产和库存较低？
那就要采用拉动生产方式。

拉动生产是指下游生产单元（比如：喷漆单元）向上游生产单元（机加工单元）提出需求，上游工序按需求生产。

企业的拉动生产系统主要有物料超市、看板（Kanban）、搬运工具和配送员工组成
一、物料超市
下游工序提出需求，上游工序马上生产，能来得及吗？来不及，需要缓冲，通过物料超市进行缓冲。

物料超市就是半成品库存存放区或存放架，下游工序从物料超市取物料，上游工序看到物料超市里缺料了，马上生产补上。

通过半成品物料库存进行缓冲容易理解，那为什么叫超市？因为当初日本丰田的大野耐一发明拉动生产方式时，参考的就是超市的运营模式。

我们顾客（下游工序）去超市购物，从货架上取货；店员发现超市货架有空缺之后，就向供应商（上游工序）发出补货请求；第二天凌晨，货车到店，货架补满。

这就叫后补充式拉动生产。

家具企业在两个单元之间进行拉动生产也采取类似方式。

家具企业的物料形状、大小差别很大，所以物料超市的形式要因地制宜。

可以有这样几种：一种就是立体料架形式，用于放置五金件或小的木材、部件；还有一种形式就是指一块区域，在这片区域里放置较大的半成品家具。

那么如何对物料超市进行管理？要制定库存数量的上限和再订货点（生产触发点）。

当物料超市中某一类木料（或部件）数量超过上限后，就不再生产。

再继续生产的话，就会形成库存积压。

所以，库存上限有利于控制库存总量。

当超市中的物料（木料或部件）被下游工序领走，低于生产触发点（再订货点）后，上游工序马上启动生产进行补料，避免造成下游工序缺料。

二、看板
在生产现实中，难道上游工序的操作人员要闲着没事就跑到物料超市去看看缺什么货吗？一般来讲不是的，除非物料架就在生产者旁边，大多数情况下是有专门的物料配送人员进行物料搬运并负责通知生产人员进行补充生产。

这个通知工具就叫看板（Kanban）。

看板就是一种卡片型小型工单。

他与一般的工单不一样的就是，每张看板所代表的的物料数量是固定的，一般是一个包装、一个大部件等。

下游工序通过看板由物料搬运人员向超市领取物料，物料取走后，同样数量的看板被送到上游工序，上游生产员工根据送来的看板上的指示进行生产，不能多、也不能少。

现在越来越多的企业采用电子看板，通过电子显示屏告诉员工下一步要生产什么、生产多少。

这个显示屏上的数据是由下游工序的消耗触发的。

许多家具企业的现场管理水平较低，需要较多的库存进行缓冲，所以，刚开始实施看板拉动时，看板数量可以多一些。

但要把降低看板数量作为改善目标，通过减少看板数量来降低库存。

通过降低库存来暴露现场问题，倒逼进行各方面的现场改善。

三、通过定拍工序进行拉动
拉动生产的指令（看板）发出的始发点在定拍工序，有定拍工序通过看板来确定整个生产线的节拍。

对于家具企业而言，组装单元可以设定为定拍工序。

在机加工单元与喷涂之间、在喷涂与组装单元之间分别设立物料超市。

看板拉动的整体流程是：
生产计划部门制定生产计划，其中组装单元详细的均衡计划，组装单元按照计划进行生产，其他单元按计划进行准备，但不按计划生产，而是按看板（下有工序的订单）进行生产。

组装单元缺料，从喷涂与组装单元之间的物料超市领料。

超市的缺料数量累积到一定程度，看板发出，喷涂单元开始喷涂，补充超市库存。

如果喷涂单元的换型时间比较长，那么每次的喷涂批量就要较大，超市的总规模就要较大。

喷涂单元从机加工单元与喷涂单元之间的物料超市领料。

超市的缺料数量达到一定的程度，看板发出，机加工单元开始截料、钻孔等，补充超市库存。

如果企业的喷涂工序是瓶颈，那就要考虑以喷涂为定拍工序。

喷涂向上游工序拉动；向下游工序推动，下游各工序采用先进先出的方式顺序生产。

下游工序在推动生产的同时，要进行在制品库存控制，以减少向下流动的周期。

四、需要有适宜的容器、适宜的搬运车辆
实物看板放在哪里呢？大部分时间是挂在容器上。

家具企业的辅料，如油漆、胶水、五金、纸箱等比较容易设计容器，用箱、盒盛放。

有些木料、小部件等就不太容易设计容器，可以直接采用可移动物料架本身作为容器，空物料架即为空容器，每个物料架对应一个看板。

对于看板拉动生产方式，每种产品的可移动物料架的容量要进行科学分析、数量要固定，这样才能有效进行库存控制与搬运管理。

大型部件、半成品或成品就不用容器，直接搬运，每件对应一个看板。

家具企业中，有一些员工或工程师有一定的设计能力，经常召开一些专题研讨会，利用头脑风暴方式，讨论如何设计更好的容易和搬运工具，不断改进现场的物流效率。

五、专门的配送工巡回进行物料配送
为了提升作业效率，要将标准作业的常规岗位操作与非标准作业的搬运、领取等区分开，充分利用好主要操作岗位员工的时间利用率，避免寻找和拿取的浪费。

这些领取和搬运交由专门的车间巡回配送员工进行。

由于生产现场有许多生产单元、设备和岗位，所以，需要经常搬运。

将这些搬运工作的区域、数量、频率进行统计、梳理。

核算出搬运工作量，确定合适的配送工数量。

为了提升搬运作业效率，每名配送工都有相对固定的搬运路线和搬运周期，进行定期巡回配送。

配送工的时间不能安排太满，要留出一定的时间处理一些应急情况：有人上洗手间时顶把手，设备或质量出现问题协助取用临时工具或备件，等等。

另外，配送工的不仅负责配送，还负责递送看板，从某种程度上影响着生产的进度。

所以，许多精益企业的配送工的素质高于一般操作工，享受副班长待遇。

在家具生产企业，建议参考这种做法，让配送工配送之余，还能进行生产线巡视，发现问题及时解决或报告。

配送工选拔要求要高，不能把最差的员工拉过来当配送工，而要选择最优秀的员工。

如果素质不能达到要求，那就要进行培训，胜任搬运物料、传递看板、生产线巡视等职能。

六、只有生产量比较稳定的产品才能拉动生产
物料超市是有一定库存的，所以，物料超市并不是最优选择，而是次优选择。

进行家具生产现场精益改善时，优先考虑流线化紧凑布局、连续流动，实在没办法连续流动，再建立用于缓冲的库存超市进行拉动。

采用物料超市方式，每次新产品启动生产时需要先把上下游各级物料超市先填满，有时候这些也是不少的库存。

如果产品批量小，等把超市填满了，生产也结束了，并不利于节省库存。

所以，只有较大批量生产用超市拉动，通过后补充拉动来控制库存，实现同步生产。

许多家具订单都是小订单，这种小批量产品不用超市拉动，还沿用原来的推动式生产，生产完一个批量就向下游工序送。

但是要采用精细排程、频繁搬运的方法，尽可能缩小在制品。

七、生产计划要均衡、细化，生产进度要跟踪、及时应对
许多家具企业管理比较粗放，体现之一就是计划不细，只制定周计划。

向各车间下需求订单，各车间自己组织生产。

过程跟进也不紧，导致订单经常完不成，在制品库存失控。

进行精益生产之后，随着库存的压缩，制造周期缩短，这样，就为订单的满足提供了保障，并为订单的统筹提供了余地。

不必来了订单马上下达计划，而是进行均衡安排。

首先进行总量均衡，每天的产量基本一致，每天的员工需求基本一致，便于进行作业安排。

对于产量比较大的产品，制定细化到小时的日组装计划，由家具组装单元拉动生产；向上游木料加工、喷涂等各工序下达准备计划，做好准备，随时按看板拉动生产。

对于产量较小的家具产品，采用推动式生产，制定详细的日计划，下达给各单元、各工序。

制定作业计划时，要考虑库存数量和库存时间，各工序安排紧凑，减少库存，用较快的时间完成整个生产周期。

各单元设立生产进度管理看板，每一两个小时就登记一次生产进度，便于员工进行自我检查和领导检查，检查确认生产计划完成情况。

许多精益企业的生产进度看板是每小时更新一次，电子看板更是实时更新。

前面讲过领导要进行作业观察与沟通，观察的内容之一就包括生产进度控制看板。

发现偏差，马上介入，把问题消灭在萌芽状态。

总之，家具企业要想改变现在比较粗放的管理，就要引入精益生产的理念，建立流线化生产单元，在单元间进行拉动生产，通过训练、作业观察与沟通，提升员工技能、素质，发现和改善现场的问题，建立精益的、持续改善的企业文化。

精益管理顾问 宋文强 原创
著作有：《现场精细化管理（图解版）》、《图解TPM管理实务（案例实践版）》、《图解6S管理实务》等
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