《分销渠道管理》期末试题A参考答案解析

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一、单项选择题(每小题2分，共20分),每小题列出的四个选项中

只有一个选项符合题目要求。

1.消费者中的耐用消费品、高档消费品等一般选择的分销策略是（）

A 选择性分销

B 独家分销

C 大量分销品

D 密集性分销

2.直接分销渠道主要用于分销的产品是（）

A 消费品

B 产业用品

C 农产品 D食品

3.由生产者、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统属于（）

A 传统渠道系统

B 垂直渠道系统

C 水平渠道系统

D 多渠道系统

4.属于水平渠道冲突的是（）

A.连锁店总公司与各分店之间的冲突

B 某产品的制造商与零售商之间的冲突

C 玩具批发商与制造商之间的冲突

D 同一地区麦当劳各连锁分店之间的冲突

5.企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品卖给消费者的是（）

A 直接渠道

B 间接渠道

C 宽渠道 D窄渠道

6.协助买卖成交、推销产品，但对所经营产品没有所有权的中间商有（）

A 批发商

B 运输公司

C制造商代表D代理商

7.可口可乐和雀巢公司合作，雀巢以其专门技术开发新咖啡，然后交由熟悉饮料市场分销的可口可乐去销售。这种渠道类型叫（）

A传统渠道模式 B 垂直渠道模式

C水平渠道模式 D多渠道模式

8.下列运输方式中，运量最大的方式是（）

（A）铁路（B）飞机

（C）卡车（D）水运

9.当目标顾客人数众多时，生产者倾向于利用（）。

A．长而宽的渠道B．短渠道

C．窄渠道D．直接渠道

10.分销商评估标准中最重要的是（）

A 销售能力

B 库存状况

C 合作态度

D 销售业绩

二、简答题（每小题10分，共30分）

1.选择中间商的标准有哪些？

经济实力

专业条件

经营管理能力

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信誉

态度

2.简述分销渠道设计的程序。

分析企业当前环境与面临的挑战

识别分销渠道设计的必要性

设立并调整分销目标

明确分销任务

零售商的选择与确认

渠道成员的条件和责任

选择合适的渠道结构

3.简述生产制造商激励中间商的方法。

直接激励

间接激励

三．论述题（共15分）

论述分销渠道的发展趋势。

向扁平化改变

以终端建设市场为中心

向伙伴型转变

市场重心向中小城市和农村转移

一体化

四、案例分析题（第1小题17分，第2小题18分，共35分）

1. 三星电子的渠道变革

在中国的IT市场，85%以上的产品通过间接渠道销售。从某种意义上说，“渠道就是供应商的生命线”。在产品同质化严重的今天，供应商不仅要重视对渠道的建设和维护，还必须根据市场环境、消费者需求及竞争情况，把握最恰当的时机，从内到外适时进行渠道变革。 2004年1月，三星发布数码打印产品2004年新渠道战略。与此同时，原三星打印机总代理——万海科技的总经理陆靖被正式任命为三星电子OA产品中国区部总经理。陆靖身份的转变具有一定的戏剧性，而这种转变中却蕴含着三星电子全新的渠道战略。

一、提升渠道门槛走精细化管理

本题共 6 页本页为第 3 页

对三星渠道战略的研究，需回溯到三年前三星进入中国市场之时。

2001年8月，三星进军中国市场后，在其独家总代理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时中国IT渠道领域的一大亮点。

2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。所有经营政策都自上而下地统一执行，通过万海对下游渠道的管理，各个层面的销售效率迅速提高。

这一模式对当时的三星销售起到了极大的促进作用。2002年底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈现急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便在低端激光打印机市场上迅速迈进三甲，在多功能一体机的市场上更是名列前茅。

三星取得如此大的成绩只用了短短的两年时间。而在三星打印机进入中国市场时，惠普已进入了中国市场18年，佳能6年，爱普生5年。2004年伊始，正当三星在打印机市场春风得意之时，却自我掀起了一场渠道变革的风暴。

据了解，三星此次关于渠道策略的重大调整是基于进一步扩大市场份额的需求而提出的。随着市场形势的不断变化以及所运作产品线的持续深入，当时那种封闭的渠道模式已经跟不上三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场份额的进一步拓展。同时以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能力不够全面，终端渠道建设较为混乱并难于控制等。如今，由于三星产品线的不断丰富，使新的渠道战略实施成为可能。

在此次渠道改革中，三星通过对原有资源的整合，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式；采取“渠道扁平化”

原则，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持；细分后的新渠道体系横向设立行业大客户部——以政府、公安、教育、银行作为行业突破口，加大对政府集团的销售量；此外，针对五大细化的渠道下游建立了适合各自特点的行业俱乐部。

二、渠道代理商变身战略联盟伙伴

此次三星变革最大的改变就是推动原有渠道商进行角色转变，把原来的饿渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。

在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销售手法，开始整合其全线OA（办公自动化）产品系列，使打印机、传真机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆盖。

从2004年开始，三星根据每种产品的不同特点，对终端市场的渠道商按照销售产品

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