PMP项目管理-项目时间管理(Time) 补充内容

9大知识领域] 6:项目时间管理(Time) 补充内容
★项目进度计划★三种表示形式
项目进度计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。

即
使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始、计划完
成日期之前，项目进度计划都只是初步的。

一般要在项目管理计划编制完
成之前进行这些确认。

还可以编制项目的目标进度计划，规定每一活动的
目标开始日期与目标完成日期。

项目进度计划可以是概括的（有时称为主
进度计划或里程碑进度计划）或详细的。

虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。

可以采用以下一种或多种图形：
里程碑图。

与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口
的计划开始或完成日期。

[图太简单]
横道图。

横道图用横道表示活动，并标明活动的开始与结束日期，显示
出活动的预期持续时间。

横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。

为
了便于控制以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的
工作包中，列出内容更广、更综合的概括性活动（有时也叫汇总活动）。

在横道图报告中应该显示这些概括性活动。

见图部分，它按WBS 的结构罗列相关活动。

项目进度网络图。

这种列明活动日期的图形，一般既显示项目的网络
逻辑，又显示项目关键路径上的进度活动。

进度网络图可以用节点法绘制，如图“简单的项目进度网络图(PDM 绘制)”所示；也可以采用时标进度网
络图的形式（有时称为逻辑横道图），如图所示。

本例子也显示了对每个
工作包所属的一系列相关活动的进度安排。

[图太详细]简单的项目进度网络图(PDM 绘制)
PDM 用于关键路径法（CPM），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。

图6-7 就是一张用PDM 绘制的、简单的项目进度网络图。

★三点估算和计划评审技术（PERT）★
★项目时间管理–相关术语★
PDM与ADM区别
★项目时间管理之控制进度–比较分析★
将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，以判断对项目工期的影响，确定实际进度与计划不相符合的原因，进而做出纠正，这是控制进度的重要环节。

可采用的比较技术包括：
1.横道图比较法；
2.S曲线比较法；
3.香蕉曲线比较法；
★假设情景分析★[制定进度计划][工具与技术]补充
假设情景分析就是对“如果情景X 出现，情况会怎样？”这样的问
题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景，例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部
因素（如罢工或许可证申请流程变化等）。

可以根据假设情景分析
的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服
或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。

可以基于多种不同
的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期。

最常用的模拟技术
是蒙特卡洛分析（见11.4.2.2 节）。

它首先确定每个活动的可能
持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。

【假设情景分析】[蒙特卡洛方法] 补充
蒙特卡洛方法，也叫蒙特卡洛分析，是一种使用随机抽样统计来估
算数学函数的计算方法。

它需要一个良好的随机数源。

这种方法往
往包含一些误差，但是随着随机抽取样本数量的增加，结果也会越
来越精确。

在项目管理应用上:蒙特卡洛分析是一种模拟技术，主要在制定进度和风险管理中用到。

此外，蒙特卡洛分析还可用于风险定量分析。

模拟指以不同的活动假设为前提，计算多种项目所需时间。

最常用
的技术是蒙特卡洛分析，该种分析对每项活动都定义一个结果概率
分布，以此为基础计算整个项目的结果概率分布。

此外，还可以用
逻辑网络进行“如果…怎么办”分析，以模拟各种不同的情况组合，例如推迟某重要配件的交付、延迟具体工程所需时间、或者把外部
因素（例如罢工、或政府批准过程发生变化）考虑进来。

“如果…
怎么办”分析的结果可用于评估进度在恶劣条件下的可行性，并可
用于制订应急/应对计划，克服或减轻意外情况所造成的影响。

增加例题？
【关键路径法CPM】[工具与技术] 补充参考P张228
[总浮动时间]对最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期的计算，可能
受活动总浮动时间的影响。

活动总浮动时间使进度计划富有弹性，它可能
是正数、负数或零(这里的活动总浮动时间不仅仅指"关键路径"！)。

在任何网络路径上，进度安排的弹性大小由最晚与最早日期间的正差值决定，该差值称为“总浮动时间(total float)”。

总浮动时间=LF-EF=LS-ES，关键路径的总浮动时间为零或负数。

▪DU(Duration xxx): 活动持续时间
▪ES(Early Start): 最迟完成时间最早开始时间
▪EF(Early Finish): 最早完成时间
▪LS(Late Start): 最迟开始时间
▪LF(Late Finish): 最迟完成时间
[关键路径&关键活动]关键路径上的进度活动称为“关键活动”。

正常情
况下，关键路径的总浮动时间为零，如果是负数表示关键活动被延误了。

网络图中可能有多条"次关键路径"。

为了使路径总浮动时间为零或正值，
可能有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度
制约因素。

对单个活动而言，浮动时间和总浮动时间是同一个概念。

活动A所在的某条网络路径：活动A的float time=活动A的总浮动时间=
活动A所在网络线路上的总浮动时间=所在网络线路上活动A及其紧后活
动的"自由"浮动时间只和。

[自由浮动时间]一旦计算出路径的总浮动时间，也就能确定相应的"自由
浮动时间"。

自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前
提下，某进度活动可以推迟的时间量。

[次关键路径 near critical]是网络图中持续时间最接近关键路径的路径。

当关键路径时间缩短，或者次关键路径时间增长时，次关键路径可能转化
为关键路径。

次关键路径与关键路径的时间差距越少，项目的风险越大。

【关键路径常见问题】
网络中最长路径就是关键路径吗？不正确，关键路径是根据总时差确定的，网络图中最长的路径是关键路径的性质(必要条件)而不是关键路径的原因(充分条件);
一个网络图的关键路径有几条？0条、1条或多条，根据关键路径的定义，总浮动时间为零或负数的路径为"关键路径", 这样的路径有1条、多条或
0条(即总浮动时间为正)。

关键路径越多，风险越大。

【关键链法】[工具与技术] 补充
什么是关键链？目的：制定出资源约束型进度计划？项目缓冲？接驳缓冲？关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。

首先，根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网
络图；然后，计算关键路径。

在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划——该进度计划中的关键路径常与原先的
不同。

资源约束型关键路径就是关键链。

关键链法在网络图中增加作为“非工作
进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。

放置在关键链末端的缓
冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。

其他的缓冲，
即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非
关键链延误的影响。

应该根据相应路径上各活动持续时间的不确定性，来
决定每个缓冲的时间长短。

一旦确定了“缓冲进度活动”，就可以按可能
的最晚开始与最晚完成日期来安排计划活动。

这样一来，关键链法就不再
管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的
任务链持续时间之间的匹配关系。

关键链法用非保守估算活动持续时间，并将缓冲时间集中使用，以降低风险。

运用关键链法不需要管理网络路径的总时差，关注缓冲时间和资源即可。

★资源平衡★[制定进度计划][工具与技术]补充
资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度
网络分析技术。

如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。

如果已出现资源过度分配（如同一资源在同一时间被分配至两个甚
至多个活动，或者，共享或关键资源的分配超出了最大可用数量或
特定可用时间），就必须进行资源平衡。

资源平衡往往导致关键路
径的改变。

资源平衡一般在进度表受制于资源或资源过载时使用，一般在3种情况下
使用：
(1)项目所需要的重要资源的可使用时间有限；
(2)项目所需要的重要资源的数量有限；
(3)希望资源被均匀使用时；
具体使用方法：
▪当资源有冲突时，将非关键路径上的资源优先分配给关键路径；
▪延长工作时间、多班次工作、提高生产率等，缩短关键活动的持续时间；▪按资源分配倒排工期；
*区别[资源平衡][赶工]资源平衡是调整的工作时间；而赶工是在关键路
径上增加资源。