领导力与胜任力模型
胜任力模型及应用PPT课件
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
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第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
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知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
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第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
岗位胜任力模型要素构成及标准等级表
岗位胜任力模型要素构成及标准等级表岗位胜任力模型要素构成及标准等级表引言：在现代职场竞争日益激烈的背景下，人力资源管理部门不仅需要招聘和选拔合适的人才，还需要对员工的胜任力进行全面评估。
岗位胜任力模型成为评估员工胜任力的重要工具。
本文将详细介绍岗位胜任力模型的构成要素及标准等级表，并阐述个人在该主题上的观点和理解。
一、岗位胜任力模型要素构成1. 知识技能：岗位胜任力模型中的首要要素是员工所需具备的知识和技能。
知识涵盖了员工所需掌握的专业知识、学术理论和行业趋势等方面；技能则包括员工在实际工作中所应用的各种技能，如沟通技巧、问题解决能力和团队合作能力等。
2. 经验背景：除了知识和技能，员工的经验背景也是评估胜任力的重要指标。
经验背景主要包括员工在相关领域的工作经验、项目经验和技术专长等。
这些经验将有助于员工更好地适应工作环境和应对工作挑战。
3. 个人素质：个人素质是员工在岗位上表现出的个人品质和特点。
这包括创新能力、领导力、适应能力和自我管理能力等。
个人素质对于员工的综合表现和职业发展至关重要。
4. 心理品质：心理品质是评估员工心理素质和情绪管理能力的重要指标。
具备积极心态、良好的情绪管理和抗压能力等心理品质的员工往往能更好地应对工作压力和挑战，保持高效的工作状态。
二、标准等级表的制定与应用1. 标准等级表的制定：在构建岗位胜任力模型时，制定标准等级表是必不可少的一步。
标准等级表可以根据不同岗位的要求和特点来制定，用以评估员工在各个要素上的表现水平。
标准等级表可以基于专业知识、技能水平、经验年限以及个人素质等方面进行分数评定，从而得出员工的胜任力等级。
2. 标准等级表的应用：制定标准等级表后，可以将员工的实际表现与标准进行比较，评估其在各个要素上的强弱项，并给出发展建议。
标准等级表还可以作为制定培训计划、晋升和激励机制的依据，帮助员工全面提升自身在岗位上的胜任力。
三、个人观点和理解作为文章写手，我深刻理解岗位胜任力模型在人力资源管理中的重要性。
标杆企业干部胜任力素质模型
标杆企业干部胜任力素质模型
标杆企业干部的胜任力素质模型，是衡量干部在工作中表现优秀、能够胜任岗位的重要标准。
这一模型包括多个方面，以下是对其进行简要的阐述。
首先，标杆企业干部需要具备高度的责任感和使命感。
他们深知自身所承担的责任和使命，始终以公司的发展为己任，以高度的敬业精神和职业素养，为公司的发展贡献自己的力量。
其次，标杆企业干部需要具备优秀的领导力和团队协作能力。
他们能够有效地带领团队，激发团队成员的潜力，共同完成工作任务。
同时，他们也懂得如何与团队成员沟通、协调，确保团队的协作顺畅、高效。
再次，标杆企业干部需要具备敏锐的市场洞察力和创新精神。
他们能够及时把握市场动态，为公司的发展提供有价值的建议和意见。
同时，他们也敢于创新，勇于尝试新的工作方法和思路，推动公司的持续发展。
最后，标杆企业干部还需要具备过硬的专业素养和学习能力。
他们不断学习新知识、新技能，提升自己的专业素养，以更好地应对工作中的挑战和问题。
综上所述，标杆企业干部的胜任力素质模型是一个综合性的标准，包括责任感、领导力、团队协作能力、市场洞察力、创新精神以及专业素养等方面。
只有具备这些素质的干部，才能更好地胜任岗位工作，推动公司的发展。
胜任力模型
22个常用胜任力模型应用：1任职资格中应用；注：一般基层员工三个左右,中高层五至七个 2绩效考核打分标准；----避免情感性打分；积极主动一1分,等候指示；2分,询问有何工作可给分配；3分,提出建议,然后再作有关行动；4分,行动,但例外情况下征求意见；5分,单独行动,定时汇报结果；努力学习二1分,有学习意识但无行动；2分,主动学习；----特征：有学习规划,有申请报告书；3分,自费学习并得到技能；4分,学习后用于实践；5分,学习后实践并得到良好效果；勇于承担责任三定义：努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果,对好的坏的负责,信守承诺；1分,承认结果,而不是强调愿望；2分,承担责任,不推卸,不指责；3分,着手解决问题,减少业务流程；4分,举一反三,改进业务流程；5分,做事有预见,有防误设计；团队合作能力四定义：是指和一组人为实现共同的目标而造成的共识,互相配合,互相支持的能力; 1分,尊重他人,同理心倾听,接纳不同意见,合理和包容；2分,直言,分享他们的观点和信息使团队前进；3分,支持团队的决定,即使自己有不同意见；4分,愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助；5分,跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络；创新应变五1分,对周围事物的关心和兴趣；2分,勤用脑；3分,创造力=综合能力+想象力；4分,要唤醒心中的创造潜力；5分,有小设想,奇想妙想,创新方案设计,不发明,科学小论文；客观公平六1分,不对别人指点,不对除下级以外人进行品格指责；2分,对下级与同事进行正态评定；3分,利用制度对工作作出正确评定；4分,主动提出别人工作改进方案；5分,对别人提供支持,并产生积极效果；工作服从七1分,服从工作,并不抱怨；2分,服从上级,并能做好工作；3分,服从工作,并能对上级不妥的命令提出合理化建议；4分,绝对忠诚态度工作,并产生良好结果；5分,不需要命令就能产生良好工作结果；财务明磊八1分,不违反财务制度；2分,没有任何财务问题,并主动接受监督；3分,不因自身利益而破坏游戏规则；4分,主动节省费用,并不影响工作质量；5分,因为财务明磊,对其它成员产生影响力与威慑力；真诚真实九1分,不对别人指责恙挑起事端；2分,对工作事实进行真实公布,不欺骗员工；3分,承认与尊重事实,对缺点与失误坦城公开并着手提升；4分,对认知失误并能对自身有效提升；5分,对别人帮助产生极大效果,并因为真实性产生重要人格魅力；积极创业十1分,关心创业案例并主动与人分享创业理想；2分,有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来；3分,掌握创业资金,产品,人才三支柱关系并具体化；4分,尝试创业经历并不少于一次；5分,有创业成功经验,总能获取成功；慎独工作十一1分,工作时不做工作无实事宜,迫不得己时才突破标准；2分,按制度与工作标准达成结果；3分,没有因为工作质量与业绩扣罚经历；4分,以工作质量为守则,上级是否在场并不重要；5分,认知工作,甘心情愿工作,超出上级期望；忠诚公司十二1分,不散布公司信息,技术,公司不足之处；2分,不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去；3分,生涯规划与公司发展一致,并合理谈判回报过程；4分,危机关键时体现本职工作价值案例；5分,通过本职工作,扭转局势,创造新局面；宽容员工十三1分,对失误员工有条件谅解；2分,知错不改员工进行合理处罚并进行指导；3分,具有消除误解的沟通案例；4分,通过合理手法,改变或影响攻击他们的员工价值观；5分,通过员工激励,员工极少出错；成长认知十四1分,工作失误,承认结果,不抱怨,不报复批评者与处罚者；2分,绩效分值低于一般时,找出工作症结并提出新建议；3分,单位周期内工作链点不出现失误；4分,角色认知,接受现实,工作积极；5分,进步有递进性,具备明显工作价值的提升；领导力十五1分,任命员工合理；2分,能正确评价员工付出与回报协调性；3分,对员工业绩与态度进行客观评价；4分,掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果,培训员工为胜任者5分,影响力大,员工自愿追随并付出贡献；职业意识十六1分,岗位理论基础掌握,处理复杂工作；2分,危机及冲突中,通过独特经验化解；3分,没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益；4分,本职工作获取享受快乐；5分,认知岗位的价值性与高尚性,内心愿为之付出；自信十七1分,坚定而建设性提出观点和想法；2分,没有明确指标也能独产工作并承担后果；3分,接受困难工作分配；4分,主动对待困境和形势；5分,建设性挑战决策,战略并获取效果；团队精神十八1分,大方传播必要信息助于别人成长或工作；2分,与别人合作不会发生情绪上隔阂,总能让每一位员工参与会议的讨论；3分,总能选择最佳赞誉方式并授权准确；4分,亲自或协同解决冲突并有好效果；5分,所处团队成员执行工作氛围良好；以客户为中心十九1分,提供必要服务；2分,迅速而不分辨解决客户需求3分,找出客户深层次需求并提供相应产品服务；4分,成为客户信赖对象,并维护组织利益下影响客户决策；5分,维护客户利益,而促进长远组织利益；建立人际关系二十1分,接受邀请,维持正常工作关系；2分,建立融洽关系讨论非工作事例；3分,社会交往普遍发生；4分,成为密友并能正当拓展业务；5分,亲和力强,感染不同层次社会伙伴成为战略合作方；。
胜任力模型的构建
主题探究：胜任力模型与管理者领导力模型的构建一．什么是胜任力：相关概念的释义在企业追求最优绩效的今天，胜任力已成为人力资源管理新的基石。
胜任力，英文表述为competency，在国内通常称为“素质”，在通常情况下，两个概念之间并无太大的区别，但素质更偏重于个体不易被察觉的要素，而胜任力则还包括外显的知识技能要素。
胜任力是指根据岗位的工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。
它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合，是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
从定义那么胜任力又由哪些要素构成？或者说，哪些是决定个人绩效的要素？针对这个问题，国内外提出了许多不同的观点，其中最著名的当属“冰山模型”了（见下图1）。
冰山模型将个人素质（胜任力）分为两部分：水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度，自我角色，个性与内驱力等等。
冰山模型认为：个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。
更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在要素，对绩效起到更大的决定作用。
通过研究某个岗位员工所需所有胜任力，我们可以得到一系列胜任力的组合，这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系，这就是胜任力模型（Competency Model），也被称作素质模型，能力模型等。
不同的岗位，它们的胜任力模型包含的内容有所差异，即使是同一项胜任力要素，不同的岗位重要性以及在模型中所处的位置也有不尽相同。
目前企业常用的胜任力模型按照使用对象的不同，共有四类：全员胜任能力模型、专业胜任能力、关键岗位胜任能力模型以及团队结构胜任模型。
不同的胜任力模型有着不同的构建方法，如图2：图2：不同胜任能力的构建方法全员胜任力是基于公司的战略、文化与产业特性，要求员工必须达到的最基本素质要求；专业胜任能力模型主要针对的是专业技术人员，通常采取的是任职资格要求的方法；特殊岗位胜任能力则是从事特定岗位所需要胜任能力的集合；团队结构胜任能力主要基于团队任务的分析，基于人与人的互补性组合，研究具备不同胜任力的人如何有效搭配以产生高绩效的问题。
coo胜任力模型
coo胜任力模型摘要：1.COO 胜任力模型的定义与作用2.COO 胜任力模型的具体构成3.构建COO 胜任力模型的方法与挑战4.COO 胜任力模型在企业中的应用5.总结正文：一、COO 胜任力模型的定义与作用COO 胜任力模型是一种用于描述成功执行首席运营官（COO）职责所需的技能、特质、知识和经验的框架。
它通常由多个胜任力组成，这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
COO 胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发COO，并可以帮助组织确定COO 所需的关键技能和培训领域。
二、COO 胜任力模型的具体构成一个完整的COO 胜任力模型通常包括以下几个方面：1.核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2.职位特定胜任力：根据COO 职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3.领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4.个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
三、构建COO 胜任力模型的方法与挑战构建COO 胜任力模型的方法通常包括专家小组、行为事件访谈法（BEI）、专家评分法等。
然而，这些方法在实际操作中面临着一些挑战，例如：1.确定胜任力的权重和优先级：不同的企业和行业可能会对COO 胜任力模型中的各个胜任力有不同的看法，因此确定胜任力的权重和优先级具有一定的主观性。
2.收集和分析数据：通过行为事件访谈法等方法收集数据，需要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高。
3.胜任力模型的有效性：有些企业为了尽快建立起胜任力模型，采取替代方式，如专家小组确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排序等，这些替代方式可能会影响胜任力模型的效果。
四、COO 胜任力模型在企业中的应用COO 胜任力模型可以帮助企业制定详细的招聘和培训计划，以确保COO 具备必备的技能和能力，提高他们的绩效和成功率。
团队领导者的胜任素质能力模型
贝尔宾问卷 团队成员的自我认知 每一部分为10分，将这些分数分配给你认为最能描述你自己行为的几个句子。你可以将分数分摊至二至四个句子，也可以仅分配给一个句子。
角色名称
缩写
角色名称
缩写 Biblioteka 执行者 Implementer
IMP
外交家
Resource Investigator
RI
8个角色的优点和缺点
协调者 Coordinator 成熟、自信，值得信赖；是一名好的协调者，优秀的主席人选；能够明确目标，进行决策，权力分配得当。是能阐明目标，推动决策制定。 可能被认为喜欢操纵他人。可能把份内工作分派给别人。
鞭策者 Shaper 要求严格，性格强硬，可以承受高压力；具备足够的能量和勇气克服困难。精力充沛，好交往，好战，能对别人构成压力，能找到绕过障碍的途径。 容易发脾气，可能激怒他人。伤害他人的感情。
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8个角色的优点和缺点
执行者 Implementer 自律、值得信赖、保守、工作效率高，为人谨慎。善于把想法转化为实际行动。擅长把想法变成行动。 一定程度上缺乏灵活性。对新情况的出现反应迟缓。
完善者 Completer / Finisher 努力，刻苦，尽责，忠于职守，精神紧张。善于找出错误和疏漏。及时完成任务。 容易产生不必要的担忧。不愿意进行权力分配。可能过于挑剔.
在团队中，我可能有的弱点是：
1
如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
2
我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。
3
只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。
4
我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。
总经理胜任力模型分析报告
总经理胜任力模型分析报告一、引言随着企业竞争的日益激烈，对于总经理这一职位的要求也日益提高。
为了更好地评估总经理的胜任力，本报告将基于胜任力模型，对总经理的胜任力进行深入分析。
二、总经理胜任力模型1、战略眼光：总经理应具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力，能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力：总经理应具备优秀的领导力和团队管理能力，能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力：总经理应具备良好的沟通协调能力，能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力：总经理应具备持续学习的能力，能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力：总经理应具备果断的决策能力和风险控制能力，能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展：总经理应具备自我发展的意识，能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
三、分析报告1、战略眼光总经理在战略眼光的得分较高，说明其具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力。
能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力总经理在领导力的得分较高，说明其具备优秀的领导力和团队管理能力。
能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力总经理在沟通能力的得分较高，说明其具备良好的沟通协调能力。
能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力总经理在学习能力的得分较高，说明其具备持续学习的能力。
能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力总经理在决策能力的得分较高，说明其具备果断的决策能力和风险控制能力。
能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展总经理在自我发展的得分较高，说明其具备自我发展的意识。
能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
四、结论与建议根据分析报告，总经理在各个方面的胜任力都表现得较为优秀。
为了进一步提高其胜任力水平，建议：1、加强自我反思和总结，不断优化自身的能力结构；2、持续市场变化和企业需求，提高战略规划能力和决策能力；3、加强团队建设和管理，提高领导力和团队管理能力；4、加强学习和培训，不断更新知识和技能，适应市场变化和企业发展的需要。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
领导力胜任力模型PPT
领导力胜任力模型的提出
02
随着组织发展和人力资源管理研究的深入，领导力胜任力模型
逐渐成为研究的热点，并形成了多个不同的模型。
领导力胜任力模型的演进
03
随着实践的深入和研究的不断推进，领导力胜任力模型也在不
断演进和完善，以适应时代发展的需要。
02
领导力胜任力模型的核心要素
战略眼光
总结词
战略眼光是指领导者具备清晰、全面的战略视野，能够准确判断组织的发展方 向和目标。
自我管理
总结词
自我管理是指领导者具备自我认知、自我调节和自我激励的能力，能够在工作中保持高 效、稳定的状态。
详细描述
领导者需要了解自己的优点和不足，明确自己的职业规划和目标，不断提升自己的能力 和素质。同时，领导者还需要具备良好的情绪调节能力和抗压能力，能够在面对挑战和 压力时保持冷静和乐观。此外，领导者还需要善于自我激励和管理时间，提高工作效率
01
02
03
制定计划
根据领导者的个人特点和 评估结果，制定个性化的 领导力发展计划。
培训与提升
提供针对性的培训和提升 机会，包括课程学习、实 践锻炼和导师指导等。
跟踪与反馈
定期跟踪领导力发展计划 的执行情况，及时提供反 馈和建议，以促进领导者 持续改进。
领导力培训与提升
培训内容
根据领导力胜任力模型，设计涵盖领导力理念、技能和行为的培 训课程。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演和团队讨论等， 以提高培训效果。
培训效果评估
对培训效果进行评估，以了解领导者在培训后的实际应用情况， 并据此调整培训内容和方式。
04
领导力胜任力模型的挑战与解决方案
领导力胜任力模型
▲知识与能力体系搭建--领导力课程开发 ▲职业经历提升计划 ▲个人认知能力提高方案
领导力课程
卓越领导力开发 • 战略管理 • 导师技巧
• 知识管理
特定领导力开发 • 公司发展阶段 • 业务技能要求 • 特殊胜任力
通用领导力开发 • 初阶 • 中阶 • 高阶
纲要
一、领导力对公司发展的作用
二、优秀领导力绩效结果
三、胜任领导力模型
目
⊕领导者定位
录
⊕胜任领导力模型
四、领导力培养方案
⊕领导力诊断 ⊕领导力课程
领导力对公司发展的作用
战略变革的有效推动 资源最佳整合与利用
业务发展的持续动力
优秀领导力绩效结果
1 更高的营业额
财务指标
2 更高的客户满意度 3 更高的工作效率 4 更强的员工凝聚力标
学习成长 指标
领导力模型-领导者定位
组织绩效 团队绩效 个人绩效
1.
经营企业
2.
管理运营
4.
凝聚人心
发展能力
3.
胜任领导力模型
胜任领导力模型-经营企业
经营企业
胜任领导力模型-管理运营
管理运营
胜任领导力模型-发展能力
发展能力
胜任领导力模型-凝聚人心
凝聚人心
领导力培养方案
职业经历与个人认知能力提升
个人认知能力
IMI知识管理平台 企业大学
团队活动 成果分享
岗位/角色轮换 知识转换实践机会
职业经历
胜任力模型PPT课件
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
胜任力模型的概念
胜任力模型的概念胜任力模型概念及相关内容简述什么是胜任力模型胜任力模型是一种用于评估和衡量一个人在特定领域或职位中的能力和表现的模型。
它定义了一个人所需要具备的知识、技能、态度和行为，并根据这些要素来评估一个人的综合胜任力。
胜任力模型的组成要素胜任力模型通常由以下几个组成要素构成：•知识：指一个人所必须具备的相关专业知识和理论基础。
这包括学习和了解相关学科的相关概念、原理和实践经验。
•技能：指一个人在实际操作中所需要掌握和运用的技能。
这包括具体的技术技能、沟通技巧、解决问题的能力等。
•态度：指一个人在工作中的态度和价值观。
这包括对工作的积极性、责任感、自律性、适应能力等。
•行为：指一个人在实际工作中所表现出来的行为。
这包括与他人的合作能力、决策能力、领导力等。
胜任力模型被广泛应用于人力资源管理、招聘和职业发展等领域。
它可以帮助组织和个人更好地了解自己的能力和不足，从而制定相关的发展计划。
借助胜任力模型，组织可以更准确地评估员工的胜任力，以便匹配适合的人才和岗位。
对于个人而言，了解自己在不同领域的胜任力，可以帮助他们选择合适的职业方向，提高职业竞争力。
胜任力模型的构建过程构建胜任力模型通常需要以下几个步骤：1.确定胜任力模型的目标：明确为何要构建胜任力模型以及所需评估的能力和表现。
2.收集胜任力模型所需的数据：通过相关调研、面试、观察等方式收集数据，了解相关领域的要求和现实情况。
3.整理和分析数据：将收集到的数据进行整理和分析，寻找共性和差异，确定所需的知识、技能、态度和行为。
4.设计胜任力模型：基于分析结果，设计出可衡量和评估能力和表现的模型，确保模型具有准确性和可操作性。
5.评估和反馈：将胜任力模型应用于实际评估过程，并向被评估者提供相关反馈和建议。
胜任力模型的优势在于能够更全面地评估一个人在特定领域的能力和表现。
它不仅考虑了技术技能，还包括了知识、态度和行为等方面。
这有助于提高招聘和职业发展的准确性和有效性。
(领导管理技能)中国领导胜任力模型报告最全版
（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。
跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。
在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。
寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。
在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。
那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。
2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。
同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。
目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。
【发布单位】诺姆四达研究院【支持单位】上海人才服务行业协会北京人力资源服务行业协会上海市心理学会目录领导力洞察1一、领导力标准体系21、领导力胜任素质模型3（1）高层领导力胜任素质模型3（2）中层领导力胜任素质模型5（3）基层领导力胜任素质模型72、领导力APM模型9二、领导力评估体系121、领导能力评估13（1）高层领导能力指数13（2）中层领导能力指数19（3）基层领导能力指数252、领导个性评估32（1）高层领导个性指数32（2）中层领导个性指数38（3）基层领导个性指数44（4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51（1）高层领导动力指数51（2）中层领导动力指数54（3）基层领导动力指数59（4）不同层级领导动力指数对比62三、领导力发展体系631、参与调查的企业情况642、领导力发展投入663、领导力发展内容674、领导力发展方式685、领导力发展效果70四、“70后”与“80后”领导力指数711、“70后”与“80后”样本情况722、“70后”与“80后”领导能力指数74（1）高层领导能力指数74（2）中层领导能力指数74（3）基层领导能力指数753、“70后”与“80后”领导个性指数764、“70后”与“80后”领导动力指数77领导力洞察领导力就是竞争力。
华立集团对标胜任素质模型开发领导力
第一步：通用素质整体解读。
通用素质涉及十项要素：伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。
华立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析，了解他们的整体素质状况，从而促进其胜任素质的进一步提升与发展。
图一、图二是通过对《360度反馈评分统计表》、《访谈汇总表》、《个人胜任素质反馈表》的综合分析，得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。
该评估结果表明，“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较高的素质项，其中，“伦理及价值观”的优异度接近70%，即在被评估的83人中有61人在该项素质上同时被评为具备该项素质。
而“识人用人、创新能力、前瞻性与策略性思考”等几项通用素质在高管群体中被提及频率不高，尤其是“识人用人”在83人中仅有4人具备该项优异素质，说明这项素质在高管人员中离优异的要求普遍有很大差距。
第二步：待发展通用素质分析。
对管理群的待发展通用素质进行整体分析，找出存在的差距，提出改善的建议。
从图三、图四可以看出，在所有被评估者中，“识人用人”这一项有待提升的人数为37人，占全体的44.58%。
同时，“创新能力、风险防范、前瞻性与策略性、资源整合”这几项素质需提升比例为30%以上。
第三步：重点职系解析。
素质评估涉及的职系比较广，有财务类、营销类、营运类、生产类、研发类等。
试以人数相对集中的财务职系为例，进行深入分析，该职系被评估的负责人共计11人，分别来自各个子公司，他们的优秀胜任素质分析如图五与图六所示。
从图五、图六中可以看出，每项素质后面的数字表明在所有11个人当中，具备该项素质的人数。
财务人员的“资源整合”、“分析与决策”等待发展程度较高，说明素质普遍有待提升，需要有管理培训的持续投入。
避免四个误区胜任素质评估是一个系统的过程，我们的经验是，在执行中要避开以下误区：一、避免将胜任素质模型与任职资格、用人标准几个概念相混淆；二、不要将评估结果直接与绩效薪资等挂钩，否则容易给参与评估的人员造成心理压力，给评估工作带来难度；三、胜任素质模型是达成人才战略和企业战略这个终极目标的路径，而非目标本身；四、上级担心员工利用360度的反馈体系发泄不满，而下级则担心如实反映情况日后会被上级知晓，因此，要建立评估者和被评估者之间的信任感。
管理岗位胜任力模型
积极组建“有学 通过鼓励及奖励热衷持续学习的团队成员，从而推动 习能力的组织”， 整个团队的学习。 并带领部门成为 协助在组织内创建一个能鼓励、支持和奖励持续学习 其他团队的楷模 的系统。
管理岗位胜任力模型要素定义标准—组织领导力要素定义及级别界定
商务能力要 素
级别
等级描述
典型行为
设立明确的目标，团队内所有员
管理人员职业能力要求
主管 高级主管 副经理
激发动力 1
2
2
学习与进取 1
1
2
管理能力 组织发展 1
2
2
追求卓越 1
1
2
高瞻远瞩 1
1
2
经理 高级经理 总监
2
3
3
3
3
4
3
3
4
2
3
3
2
3
3
6
管理岗位胜任力模型要素定义标准—人员领导力要素定义及级别界定
商务能力 要素
级别
等级描述
1级
以身作则，信任 他人，并得到他
人认同
典型行为
工作中做好本职工作并能能够自我激发，保持动力， 相信他人的工作能力，得到他人认同
2级
激发动力
3级 4级
有意识、主动激 励他人，处事积 极热情
了解需求，善于引导，能从他人角度出发就其工作表 现进行及时地沟通与反馈，并适时指导 当他人遇到问题时能提供帮助，与其共同解决问题 能够积极热情地对待工作及他人
学习与进
取
3级
4级
不断寻求新的见 解和观点，并能 学习创新方法并 实践，应用于团 队。
不满足于现有的想法，不断寻求新的见解和观点； 鼓励团队成员总结成败得失，为将来几类宝贵的经验； 通过学习主动借鉴他人的经验教训，并提供给公司各 类资料，以促进团队进步作出贡献。
胜任能力模型简介PPT国际部
能力素质在全员绩效管理中的应用
－ 能力素质评估是一个持续循环的管理过程
能力素质 与业务绩 效相结合
的体系
上下级共 同设定目
标
日常工作 指导与监
督
与绩效激 励挂钩
全员绩效管理是一个持续循环的管 理过程，能力素质作为其主要组成部分， 亦是个持续的管理过程
年终评估
日常工作 指导与监
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型的构建 胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核 心胜任能力、与专业序列胜任能力。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力层次划分基本原则
1
学习阶段
通过按指令做事 而贡献
2
应用阶段
通过自己能独立 工作而作出贡献
3
扩展阶段
通过自己技术专 长而作出贡献
知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作 能力）； 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中 的领导）； 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权 威）； 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜 欢追求名誉）。
4
指导阶段
通过他人而作出 贡献
5
领导创新阶段
通过战略远见而 作出贡献
胜任素质（Competency）简介
胜任能力层级
学习阶段
学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识
应用阶段
具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识
领导力胜任力模型构建
主持人：XXX2024年8月21日XXX限公司人力资源部金山办公软件有限公司XXXX领导力胜任力模型构建领导力胜任力模型01项目背景02模型概述04模型应用03模型建立项目背景01项目启动背景1、人岗匹配性未有较好的工具进行识别；2、绩效管理也处于前期运行阶段；3、岗位说明书较为健全，因此开展胜任力模型构建，为人才识别，知识赋能，绩效验证，以及后期开展组织诊断提供支持。
胜任力素质构建步骤04030102BEI胜任素质提取文本分析初次提取问卷调查二次提前专家研讨确立l 岗位说明书、企业文化l 高管演讲内容l优秀员工表彰事迹l 问卷星收集l关键人员信息l根据分配名单进行访谈l绩效协议中提取素质l 胜任力素质的适配性反推l最终定稿项目组成员序号职位姓名职责输出项1项目经理2主设计师问卷调查、BEI访谈调研3顾问支持4成员5成员6各部门负责人组织架构图2024.02.01序号调研岗位访谈对象责任人1生产总监（空）、试制工艺总监岗位在职人员（空）、行政管理总监（空）、质量总监、研发总监、人力资源总监（空）2市场总监、物流仓储总监、商务岗位在职人员渠道总监、采购总监、注册主管、外贸经理、体系总监3市场准入总监、财务总监、OEM岗位在职人员总监4各类主管岗位25人岗位在职人员能力的概念表象的潜在的技能知识①角色定位、价值观②自我认知③品质④动机素质冰山模型1、水下部分，通常称为潜能；2、从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同；3、水下越深，通常越不容易被挖掘与感知，水上表象部分，即人的知识与技能，则易于被感知；4、能力的内容包括水下的潜能部分，还包括水上，人的知识与技能部分。
任职资格胜任力的概念真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。
1胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征3胜任力是刚性不变的岗位胜任能力模型与人力资源管理关系招聘与配置通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力绩效管理评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现“目标”薪酬与晋升员工的薪酬以及升职应基于能力与业绩评估结果培训与开发根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力岗位胜任能力模型2模型概述胜任力模型的常见三种类型模型分类领导力素质模型● 基层● 中层● 高层全员通用素质模型所有人必须具备的，是企业文化、核心价值观的体现专业序列素质模型完成不同专业活动所具备的能力要素● 销售● 研发● 技术● 财务● HR三类模型间的关系领导力胜任力模型远见卓识、系统思考、管理变革、工作优化、结果导向问题解决、团队建设、关系建立、有效沟通、支持激励专业序列胜任力模型人事财务项目工程组织敏感度研究精神项目敏锐度咨询能力咨询能力导演能力专家精神忠诚自律甲方能力效率条理性严密性冲突管理坚韧性全员通用胜任力模型爱岗敬业、诚信正直、学习创新、理解尊重、团队合作、国际视野BEI是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。