实现量化绩效考核管理的方法

技术岗位如何实现量化绩效薪酬

技术岗位推进量化绩效薪酬相比于营业员、客户经理等销售岗位要复杂的多，因为通过显性化的物质回报来促进组织经营发展的业绩管理与激励的量化模式是有其局限性的。

1、量化绩效的改革不等于涨工资，而是改变分配结构。

量化是对价值的重新判断和分配，价值回报与价值创造成正比，并非所有人都涨工资，切忌传递薪酬改革就一定涨工资的误区;

2、狭义的量化计件薪酬是简单的只鼓励“量”的增加。

量化绩效薪酬具有强烈的物质导向性，强调对“量”的鼓励，而容易忽略“质”，网络线条显然更突出对网络品质的要求，而非巡检次数越多越好。

3、量化计件薪酬具有强烈的物质激励导向，长期极易成为保健因素。

物质激励短期属于激励因素，长期极易成为员工认为理所应当的回报，失去激励效果，此时对人力资源部在用工成本方面的控制提出挑战，必须循序渐进，切忌用力过猛。

4、避免就量化谈量化，岗位、流程、业务是前提。

量化的设计应该以战略执行为目标，结合对岗位职责和流程的研究进行设计。通过对岗位职责的研究，明确岗位的战略引导方向、岗位职责与战略的承接关系，从而确保量化薪酬的导向。

5、不同岗位的量化匹配度不同，薪酬结构需有所区分。

量化设计首先应判断岗位与量化的匹配度，可依据量化匹配度监测模型对网络线条所有岗位进行分类，不同类型的岗位适用的量化程度不同，将绩效和量化两者应相互关联或约束，绩效表现可通过加减乘除不同的形式，产生不同的杠杆力。

6、简单直接、及时透明是量化计件薪酬模式能否成功的关键。

物质激励适用于短期工作价值显性化的岗位，对于一切支撑简单直接、及时透明的量化薪酬模式都是推荐的。

7、传统的绩效管理或积分管理是对量化的必要补充，且必不可少。

量化绩效薪酬是绩效管理的一种形式，而非传统绩效管理的替代品，相反地，执行量化绩效薪酬之后，传统积分管理、KPI的作用需要更加强化，用以弥补计件模式天生的不足。

遗憾的是，笔者发现量化薪酬推行至今中国移动并没有达到预期的目标：非但未能有效提升一线员工的工作主动性和积极性，反而引发了更多新的问题!

2、隐患重重

首先，员工之间的团队协作意识有所下降。很多中国移动分公司设计了如下的量化薪酬模式：一个小班组几个人，各自将一部分薪水拿出来作为量化薪酬的奖金池，根据量化薪酬考核的指标，这个月谁做得好就能够多从奖金池中多拿些，反之则少哪一些。这样的结果是班组之间成为“竞争对手”，而大家共同的蛋糕并没有实际上变大，这就好比“零和博弈”——我多拿的收入是从同事那里获得的，自然破坏了同事之间的团队协作关系。

其次，一些重要的，甚至很重要的事情没人关注，比如服务。很明显，推行量化薪酬以来，中国移动一线服务水平一直在下降，原因很简单：服务工作是很难用量化薪酬的方式来设计和激励的。除了服务工作以外，其他的比如学习和创新等重要工作，因为无法用量化薪酬的方式来激励，就造成了有量化薪酬的(比如卖手机等)工作有人努力、难以量化薪酬的事情就没有人做的现象非常严重。这种情况引发的后果非常严重，因为毕竟能够量化薪酬的工作是少数，不能量化薪酬的则占了大多数，正如《第五项修炼》一书中提到：一家公司真正重要的事情当中，可以量化的只有3%.

再次，员工对公司的归属感有所下降，公司文化的凝聚力也每况愈下。什么是公司文化?简单来说就是公司员工的行为方式和员工与员工之间以及员工与公司之间关系的存在方式。自从推行量化薪酬以来，员工与公司之间的关系逐渐变成单一的“交易型关系”——给钱的事情我就做、不给钱的事情我就不做，我来到中国移动工作无非就是为了多赚点儿钱，其他的都变得不重要了。在这种情况下，公司的软实力自然难以提高。

造成这种现象的原因何在?爱因斯坦曾经说过：“人们总是试图用产生问题的思维模式去解决问题;如果用与制造问题时相同水平的思维方式去处理它们的话，这些问题是不可能得以解决的。”

中国移动员工最有激情、工作最主动积极的一段时间，就是刚刚从中国电信从分营出来的前几年，当时无论管理层还是一线员工，都带着一种证明自我和价值认可的闯劲而努力，这种从内部激发出来的动力是最为有效，这种激励被称为内部激励。

而后，中国移动一直快速发展，各项管理措施都主要围绕着外激励(“胡萝卜+大棒”的方式)来激励员工：你按我的意思去做，做得好就给予奖励，做得不好就给予惩罚。这种沿用了100年的管理方式，仅仅适合于工业经济时代的管理;如今，我们已经进入了移动互联网时代和信息时代，继续沿用过去的“胡萝卜+大棒”的管理方式是不可行也是不现实的。换句话说，造成今天员工工作不主动的原因，以及解决今天所遇到问题的方式，本质上都存在于思维方式层面，如果思维方式不转换，那么还会产生更多新的问题。