品牌发展战略

品牌发展战略

万科客户的重复购买意向为63%，30%左右的业主由老客户推荐，70%以上的业主则受市场口碑吸引。从品牌美誉度及客户忠诚度角度来说，万科企业品牌在业界堪称第一。

中国房地产市场已经经过价格竞争、质量竞争阶段，正在走向品牌竞争时代。万科独特的企业文化是形成万科强势品牌的根基，万科以其知名的“四季花城”、“城市花园”等系列产品全国化复制的运作模式，迅速成为了中国房地产业最知名品牌之一。在企业品牌与项目品牌的运作上，万科采取两者联动的方式，以大型优质的项目品牌带动企业品牌，再通过企业的品牌带动多项目集约化拓展。同时，多项目集约化拓展所产生的规模效应又能使企业品牌形象得到进一步的提升，品牌内涵进一步丰富，从而促进了企业品牌的进一步发展。

未来十年，万科将依旧坚持走以专业化为主体，以精细、集成化运作为战略目标的制造标准之路。

一、万科品牌之路——伟大源于点滴积累

建设并成就一个成功的品牌是一项系统工程，领先的质量是品牌根基，细致的服务是品牌的必备要素，而高度的顾客忠诚度则是成功品牌的孵化器。

品牌是一个企业及其产品的综合体，它涵盖了企业管理、市场定位、行销服务等多个方面的综合特征。

房地产品牌包含三个阶段的内容，第一是项目，第二是产品，第三才是品牌。房地产企业建设品牌，从立项开始就要树立品牌意识，先以高质量的产品和服务建设子品牌（产品、项目和服务）形象，然后进行系统整合，打造全国范围内的统一品牌。

在这个过程中，万科经历了两个阶段：

1、第一阶段（1988-2001年）：子品牌建设（产品和物业管理）

中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。由于不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者不安全感随之增加。同时，住宅与人们的日常生活息息相关，决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考虑。

随着行业集约化程度越来越高，地产行业存在产品同质化的趋势。城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。（1）实施策略：在全国各地建立知名项目，异地复制产品

万科在深圳开发的“万科城市花园”和“万科四季花城”引入欧洲建筑风格和生活理念，构建良好的文化社区氛围，再以此为原点在全国各地复制。

（2）实施行动：建设项目品牌

1992年开始，万科先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳、成都等异地复制“情景洋房”专利产品，塑造了“万科城市花园”“万科四季花城”等系列项目品牌。

同时，万科通过学习日本索尼公司“售后服务”模式，集中资源创立物业管理品牌。

（3）成功点：形成良好品牌体系

在全国各地迅速建立了项目子品牌和物业管理副品牌；

通过产品品质和客户服务在万科的业主中形成良好的口碑宣传效应。

2、第二阶段（2001年开始）：系统品牌整合

万科在全国各地建立了以项目为主的系列品牌，但过于偏重项目品牌建设。经过委托专业机

构调查发现万科的认知来自以“万科”命名的系列楼盘。万科品牌定位不够清晰，个性不够鲜明。因此，万科开始了企业品牌四个方面的全面整合。

（1）四大实施策略

①围绕品牌展开全面的调研

在万科集团内部，通过内部网对员工和管理层进行了问卷调查，并进行了两次高层访谈；外部则选择深圳、北京、上海进行了定量和定性调查。

②提出品牌核心理念

万科迎合消费者“我”和“我所追求的生活”的消费心理，延伸家的概念和内涵，将品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活上”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”的品牌口号。

③概括万科品牌的个性

根据调研结果，结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。

④建立系统的品牌传播体系

建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，正式进入实质性的整合营销传播阶段。

（2）具体执行时间表

2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。

2001年5月，万科与国际著名4A广告公司Grey Worldwide（精信广告有限公司）合作对中国重点城市的房地产开发商品牌现状、消费者偏好等进行了深入研究。

万科从企业核心价值观以及产品、物业管理品牌中萃取出“以您的生活为本”作为企业品牌的核心理念。

2001年5月10日，万科在全国十个开发城市的住宅区、工地、销售现场、办公地点等推广新的企业形象。

2002年，公司正式启动“建筑无限生活”品牌战略，品牌之路亦纳入专业化、规范化轨道。（3）成功点:有序开展品牌整合

具体表现为：首先委托专业调研公司，在集团内外对万科品牌满意度及消费群体进行深入调研，在此基础上提出“以您的生活为本”的品牌核心，并概括出万科品牌的个性并制定和执行具体的品牌传播体系。

在多个城市同一时间进行品牌推广。

二、品牌管理与传播——系统化解决策略

品牌是资产，在一些企业，品牌甚至是决定性资产。

1、组织架构与管理系统化

（1）实行三级品牌管理组织架构

万科企业品牌实行三级管理体制，此管理机构模式的建立是以对品牌的垂直管理、横向传播”为基础的。此模式是房地产企业在项目品牌管理上较为通用的模式，建立在两个基础之上：一、现代房地产企业的多项目运营的业务方式；二、专业化部门对项目品牌的专业化统筹管理。各管理层级的岗位职责如下:

（2）把品牌管理内容系统化

（3）建立并持续完善系统的品牌识别系统

万科建立了系统的品牌识别系统，统一企业VI系统与项目LOGO传播，持续强化消费者的记忆。

“VANKE”取自公司前身“深圳现代企业有限公司”英文名“SHEN ZHEN MODERN ENTERPRISE COMPANY”的缩写MEC广东话发音为“万科”，为示区别，英文名称不用“WANKE”，而用“V”形头的“VANKE”。

万科设计的楼盘LOGO品牌形象

万科品牌系列标识，形成了规范、统一的LOGO品牌形象

2、内外兼顾的传播策略

房地产企业在进行企业品牌的对外传播之前，应先让企业员工理解自身的品牌理念，使员工在此基础上更好地进行企业品牌外部传播执行。所以，地产企业品牌传播分为内部传播和外部传播两条主线。两种传播方式相互补充，相互促进，系统地对企业品牌进行市场渗透传播。（1）内部传播以员工为主

企业品牌内部传播应以员工为企业发展之本，企业文化为支撑，以不同的交流沟通方式渗透到每一位员工心中，进而使员工树立起价值观，并具体运用到企业内部运营管理中。房地产企业内部主题传播主要是通过六种形式来进行的：

万科通过内部良好的企业文化让每一位员工充分认识到万科的价值，形成较好的品牌内部传播。品牌内部传播的渠道有：企业培训、内刊和OA系统。

①内部传播渠道一：举办内部培训

培训与高级研修是万科培养和开发职业经理的管理手段之一。通过系统科学地专门培训和在职培训，加强专业技能，将万科化的理念、操作经验与成熟企业的专业技巧、专业模式相结合，在发挥万科比较优势的同时，加强决策、经营、管理、应变等专业能力，提高竞争力。培训分为内定讲师（企业内部中高管理层）和外聘讲师（咨询服务公司，如万科曾委托的惠普商学院等）两种方式。

②内部传播渠道二：利用企业周刊

《万科周刊》专门分化出内部员工版，各地分公司每月同步发行。刊物定位于万科企业业务推进及员工沟通的平台。通过内刊的文本形式促进企业内部员工的相互交流，同时让每位员工及时了解万科集团在全国各地的项目进展状况。

万科周刊发行以文本和网络电子两种形式，在万科网站上可以直接进入《万科周刊》的电子版。

③内部传播渠道三：建设OA系统传播

BBS管理模式。在BBS管理模式中，高层管理人员的最新观念可以迅速传递给组织最前端的职员，将原来周刊所承担的上传下达周期从一周甚至更长时间，缩短为每时每刻。而一线客户的意见（包括员工）一旦反馈，整个组织的每个触觉都能感受到，并且快速作出反应；员工亦可充分显示自己的创造力、组织和管理能力。

办公自动化。万科强调通过电脑化办公的推广应用，建立及时有效的信息沟通（数字化、表格化、电脑化），有效防止了信息传递滞后带来的管理上的滞后，改进了工作的条理性和计划性，增强了管理的规范化。万科信息网络的建立旨在加强信息沟通的同时也加强市场信息的收集和分析工作，公司各地分公司也可通过网络与集团总部互动交流，将企业文化通过办公自动化渠道渗透。

（2）外部传播

在外部传播上,万科以各种方式优化组合企业品牌，进行品牌资源整合，制订并实施全国性品牌战略，陆续推出一系列企业形象宣传，并根据品牌不同阶段和不同传播渠道进行有效的品牌整合传播，让消费者更好地理解万科的企业理念和产品内涵。

万科品牌阶段性传播策略分三个阶段。每个阶段的内容和策略都各有不同。

万科品牌阶段性传播策略表：

①外部传播渠道