华润集团发展模式对标研究0711

企业规模
华润在30年的发展历程中，经历了三次“再造华润”的战略转型，每次基于外部环境 变化和内部资源整合需要作出的战略目标调整，都引领集团规模快速扩张。
（单位：亿港元）
进入世界 500强
建立以战略为 导向的多元化 发展之路
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盈利能力
其中，华润应和其多元化企业发展规律的投资幵购驱劢模式尤为瞩目。总部层面不利 润中心层面互相配合，同时驱劢企业利润增长的管控模式也为其成功提供了保障。
同国际 同行抗衡 政策驱动
行 业 战 略
进入 门槛高
电力 用电需求增加 行业 集中度低 无行业 领导者 水泥 建材需求增加 燃气
无
人均用气量增 鼓励煤炭的可替 加 代能源发展政策
医药 老龄人口增加 消费品 金融 人口增加
资金要求高 20世纪初，集中度低 政府资源 资金要求高 90年度初，集中度低 规模效应 行业协同
多元化集团战略发展对标系列研究之一
战略目标-投资幵购-集团管控三位一体的集团战略转型
——华润集团发展模式研究
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2013年7月
研究说明
对标对象选取原则： 非相关多元化的大型国有实业集团
对标的目的：
发掘集团发展转型的模式与路经
对标的方法：
解构成功关键要素，分析集团管控模式
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华润集团在08年受金融危机中，在许多专业化公司业 绩大幅倒退的情况下，华润仍维持营业额、经营利润 26%和1%的业绩增长。
零售 电力 房地产 医药 燃气 水泥
2008 5.87% 8.04% 33.47% 14.71% 15.66% 14.80%
2009 6.67% 19.29% 42.99% 16.13% 25.14% 15.26% 14.56%
行业下行期：
07年整合水泥业务 后重新上市 08年，电力产业链 整合买进煤矿资产
行业下行期：
13年整合燃气和 电力业务，组成 新的能源集团
（此处以上交所各行业板块指数变化作为行业景气程度衡量标准）
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时机判断
以华润零售为例，2002年，其在发现内地不香港零售业态差异后，作出收购万佳百 货的策略，幵伴随行业业态发展及时做出经营策略调整。
74家啤酒厂
45
2%
685
4%
第一轮战略规划期 （2001-2005）
电力产业 集中收购期：2003-2007 华润水泥 集中收购期：2005-2011
64座电厂 12,837兆瓦装机容量
60
11%
5300
17%
25条生产线
-100
-20%
4910
13%
第二轮战略规划期 （2005-2010）
华润燃气 集中收购期：2008-至今
113个城市燃气项目 （仍在并购中）
0
0
2150
5%
第三轮战略规划期 （2010年-2015）
医药 集中收购期：2009-至今
9家药厂 （仍在并购进行中）
0
0
1014
2%
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行业选择
在面对多元化企业共有的产业生命周期变化影响业绩稳定时，华润利用资源控制型产 业不消费驱劢型产业周期对冲，合理的组合业务实现稳定增长。特别在面对2008年 金融危机时，仍有良好表现。
贸易代理
中国进出口贸易公司在港澳 及东南亚的总代理
1952年至1980年代中期
实体化
贸易向实业经营转变
国家对外贸易 体制改革
80年代至90年代初
多元化
华润进入资本市场，借助国 际资本扩大经营规模
楼市、股市回升 华润创业上市
90年代
规模化、专业化
并购重组、加大投资，滚动 上市，形成多元化产业格局
市场经济 高速发展
20世纪至今
阶段特征
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战略举措
外部环境
时间周期
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内容提要
企业概况
• 企业简介 • 业务板块 • 历史沿革
战略目标
• 企业规模 • 盈利能力 • 再造华润
投资并购
• • • • 投资策略 行业选择 时机判断 资源整合
集团管控
• 战略管控 • 组织结构 • 管控模式
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行业战略
再造华润：资产规 模和效益较2001年翻 两番 再一次造新华润： 要有500亿的总资 产，而且还要有50亿 的年利润。 第三次再造华润： 到2015年华润资产规 模要达到1万亿，经 营利润达到1000亿， 营业额达到7000亿， 我们在世界500强的 排名要在250位以内 行业选择：结合自 身特点，建立行业选 择模型，通过投资并 购，孵化为支柱产业， 推动集团业绩持续增 长，并通过良好的产 业组合屏蔽外部环境 系统风险。 时机判断：当外部 投资环境发生变化时， 通过投资并购和集团 管控，维持企业高增 长。 资源整合：以投 资并购为引线，做 到更好的自身优势 资源利用。内外部 资源整合，获得实 际效益。 集团管控：战略 与组织之间的良好 关系，保障战略投 资效果的达成。
马斯洛需求满足伦假说 自我实现需求 1984年成立， 1992年开设华润 超市，进入内地。 2004年，并购江 苏零售连锁龙头 苏果超市。 2011年打造购物 中心品牌“欢乐 颂” 华润零售业发展示意线
尊重需求
归属需求 安全需求
2007年创新业 态“VANGO24小 时便利店
2002年，收 购万佳百货。
内容提要
企业概况
• 企业简介 • 业务板块 • 历史沿革
战略目标
• 企业规模 • 盈利能力 • 再造华润
投资并购
• • • • 投资策略 行业选择 时机判断 资源整合
集团管控
• 战略管控 • 组织结构 • 管控模式
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华润简介
华润从一家综合性贸易公司发展成蜚声内外的以实业为基础的多元化集团，其转型 不壮大的发展模式业已成为集团管理的经典案例。
2010 7.65% 13.42% 45.14% 19.58% 15.31% 15.78% 16.41%
2011 4.93%
2012
产业类型
5.47% 消费驱动型
11.30% 12.49% 资源控制型 40.15% 39.44% 资源控制型 6.28% 6.16% 消费驱动型
15.90% 15.86% 资源控制型 21.11% 11.90% 7.16% 资源控制型 9.69%
华润：一家在香港注册和运营的 多元化控股企业集团，归属国务院 国有资产监督管理委员会。
企业愿景：通过坚定不移的改革 与发展，把华润建设成为在主营行 业有竞争力和领导地位的优秀国有 控股企业。实现股东价值和员工价 值最大化。 价值观：诚实守信、业绩导向 客户至上、感恩回报
华润信托 持股51% 珠海华润银行 持股75.33%
当年利润率 8.98% 均值
华润集团利润增长率与GDP增长率
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2008-2012华润各产业及总体利润率
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行业选择
在新兴产业孵化成功后，华润根据宏观形势，市场变化及自身发展规律，及时优化 资产配比，更多的投资于富有增长潜力的行业，提升资本回报率。
08 年 ， 电 力 的 盈 利及发展空间开 始高于零售，集 团层面逐渐增加 向电力投资比例 11年，水泥的盈 利及发展空间高 于零售，集团层 面逐渐增加向水 泥的投资比例
（单位：亿港元）
进入世界 500强
总部层面推动利润增长： 战略投资，收购兼并，孵化 注资，出售业务等手段，获 取特殊收益，推动主业发展
利润中心层面推动利润增长： 业务经营，构建独特的生意模 式，开发产品和创新服务，赢 得市场领先，实现价值创造。
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再造华润
以战略为导向的投资幵购驱劢模式，成为三次再造华润战略目标得以如期实现的主要 支撑。 第三次再造华润战略：
（单位：亿港元）
各行业投资额与营业利润比较
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时机判断
在应对外部经济环境变化时，华润灵活使用投资幵购驱劢模式，在行业上升期时切 入新兴产业，在行业下行期时进行产业整合。
行业上行期：：
行业上行期：：
88年进入零售行业 94年进入房产 01年进入电力行业 02年进入啤酒产业 08年进入燃气行业 09年进入医药行业
水泥
燃气
金融
• 信托业务 • 银行业务
主营业务
• 石灰石开采 • 管道天然气、石油气 • 水泥、熟料及混凝土生 • CNG加气站 产、销售不分销 • 瓶装液化石油气分销
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历叱沿革
七十亓年中，华润历经四个发展阶段，顺势而变，造就其以战略为导向的多元化企业 可持续发展之路。
“联和行”：为抗日根据地 采购军需物资及药品 1938年-1952年 更名华润 隶属中央贸易部
战略目标
• 企业规模 • 盈利能力 • 再造华润
投资并购
• • • • 投资策略 行业选择 时机判断 资源整合
集团管控
• 战略管控 • 组织结构 • 管控模式
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投资策略
在实际发展中，华润通过逐层推进的投资策略，将总体目标转化为行业战略，再基于 行业战略进行战略执行。而战略投资驱劢模式贯穿其中，最终达成总体目标。
生存需求
人均GDP进入 人均GDP进入 人均GDP进入 人均GDP进入4000 人均GDP进入 600美元，乡村 1000美元，百货 2000美元，超市 3000美元便利 美元，购物中心发 杂货铺发展时期 店发展时期 发展时期 店发展时期 展时期
业态发展
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资源整合
结合自身基础的行业选择不行业时机判断后，华润利用种种自身优势，丌断的通过战 略投资，内外幵丼，加快外部优势资源和内部优势资源的整合。
1.各板块协同产生价值 2.多元化资源再整合：金融
（单位：亿港元）
再一次新华润战略： 1.相关多元化投资并购 2.行业专业化发展
“再造华润”发展战略 1.引入对标管理理念 （三星、GE） 全线结束贸易业 2.香港上市融资 务，向实业发展。 3.行业并购整合开始
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内容提要
企业概况
• 企业简介 • 业务板块 • 历史沿革
总体目标
战略执行
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行业选择
华润基于自身特点，逐步形成行业选择模型，其投资幵购更偏好于人口政策驱劢，进 入门槛较高，集中度相对较低，丏无领导者行业。
人口驱动 人口驱动 行业协同 行业 高增长 房产 人口增加 政策驱动 进入门槛 行业集中度
行业 领导 者
鼓励城镇化发展 90年代初，市场集中 资金要求高 政策 度低 20世纪初，集中度相 电力改革，外资 资金要求高 对较高，外资撤出后 撤出 政府资源 留出市场空间 鼓励城镇化发展 资金要求高 20世纪初，集中度低 政策 依赖上游 货源依赖 政府资源 20世纪初，集中度低
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资源整合
华润利用自身资本市场优势的表现最为突出，其结合低成本银行贷款、金融市场融资、 内部融资平台三大资金渠道，为大规模投资幵购活劢提供了持续资金保障。
银行贷款：低息贷款 金融市场融资：配售增发新股，发售优先票据，发行公司债
2002-2013年，银行定 期贷款总额820亿港 元 华润股份：发行85亿公司债为旗下产业公司融资 华润燃气：新股筹资近25亿港元购燃气买分销业务 华润电力：新股筹资近48.6亿港元购买煤矿，发行38亿公司债并购电厂 华润创业：新股筹资近19亿港元并购零售业务 华润励致：发售8亿港元优先转换股权票据融资医药产业 华润三九：发15亿港元公司债券并购药厂
医药 11% 金融 4%
华润创业 持股51.33%
1992年上市
消费品 14% 燃气 6%
华润医药 持股72%
华润燃气 持股68%
1994年上市
房产 36%
2011年利 润结构
水泥 12%
电力 17%
华润电力 持股64%
2003年上市
华润置地 持股68%
1996年上市
华润水泥 持股73%
2009年上市
规模化经营 优 势 政府资源 实业经营 出口货源 进口货单 融资平台 资金优势 团队资源 专业化管理 多元化发展
Hale Waihona Puke Baidu渠道资源
客户资源
历程
80’s
被指定中国各进出口 公司在香港的总代理
90’s
通过与合作经营、 联合经营、投资入 股、提供融资等方 式逐步从贸易型企 业转型实业经营
00’s
以1993年借壳“永 利达”上市为开端， 借助国际资本市场 开扩国内实业市场 确立集团多元化、利润中心专 业化经营模式，外部并购、重 组、加大投资、上市，内部加 强管控、行业间形成协同效应
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业务板块
30年间，华润通过投资幵购，实现跨越式发展。其中许多产业从无到有，由小到大， 发展快速，行业地位领先。
消费品
• 零售、饮品、食品 加工及经销 • 纺织及物业投资 • • •
电力
电力业务 煤炭业务 新能源业务
房地产
医药
• 品牌中药 • 医药分销 • 品牌化学普药
主营业务
• 物业发展 • 物业出租
华润集团行业选择因素
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华润各板块行业因素分析
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行业选择
在丌断的投资幵购刺激下，华润选择的产业迅速孵化成为支柱型产业，在每个战略规 划期内推劢集团业绩持续增长。
周期 行业 啤酒产业 集中收购期：2002-2006 收购项目 收购前年利润 收购后年利润 （百万港币） 集团利润贡献率 （百万港币） 集团利润贡献率