华润集团发展模式对标研究0711
华润燃气对标学习ppt
过去的几年，华润燃气在集团的大力支持下取得了快速的发展，无论是开疆拓土，还是内部管理提升，都取得了很大的进步。
特别是在内部管理方面，集团部室给我们提供了很多管理方法及培训。
比如，人力资源部推动全员绩效考核，财务部推行全面预算管理和平衡计分卡，审计部和信息部分别推广全面风险管理体系、ERP管理方法，以及这两年战略部推广精益管理等，对开拓我们的视野、提高内部管理能力，起到了很大的促进作用。
然而，这些管理体系的推广确实还存在一些问题。
任何一个管理体系的贯彻落实到位至少需要3年以上的时间。
我们当前仅仅只是学了一点皮毛，管理体系的精髓并没有掌握深、理解透。
华润燃气从2007年成立到现在，期间推广了这么多的管理体系。
我常常问自己，也问身边的同事：到底了解多少、到底有没有学精、到底有没有学透？同样，我们很多成员企业是在这几年中加入燃气的，这些管理体系落实到企业的时候，他们又真正学懂了多少？是不是只是学了个名称？有没有把管理体系的精髓贯彻到具体工作中去？当然，集团任何一个部室要求推动的管理体系，我们都必须谦虚学习，认真贯彻落实，但是我们不能照搬硬套、囫囵吞枣，而是一定要找到更适合燃气现状、适合燃气业务特点的方法，把它学精、学透、落实好，然后和其他的管理方法结合起来运用。
这两年集团战略部在推动精益管理时提到对标管理思想，给我启示很大。
我感到对标管理是一个比较适合我们企业现状、适合我们这种传统企业的管理方法。
对标管理是用最简单的方法，使我们从纷繁复杂的管理理论中跳出来，让我们聚焦存在的问题，聚焦怎么样向标杆学习以解决存在的问题。
这是我们为什么把“学标杆”或者对标管理作为管理主题的原因。
通过半年“学标杆，，的实践，以及听到这么多同事的发言，我有一些感受和体会：一、“学标杆”要建立着围绕业务转、围绕着标杆转的组织氛围，把所有同事的精力集中到如何提升业绩上，而不是放在所谓的维护关系上。
开展“学标杆”工作最主要的目的就是为了解决如何客观评价各成员企业以及经理人的问题。
华润对标指标体系
华润对标指标体系华润对标指标体系是指华润集团为了提升业务运营和管理水平，与其他企业进行对比和竞争，建立的一套测量和评估标准的体系。
对标指标体系的建立，有效地促进了华润集团内部的绩效管理和战略决策，为企业的可持续发展提供了重要的支持和保障。
华润集团作为一家大型综合性企业集团，涉及液体食品、商业地产、制造业、医药、金融等多个领域。
在如此庞大而多元化的业务范围下，对标指标体系的建立具有重要的意义。
首先，对标指标体系能够帮助华润集团了解自身在行业内的地位和竞争力。
通过与同行业其他企业进行对比分析，华润能够发现自身的优势和劣势，及时调整和改进运营策略。
同时，对标指标体系还能够帮助华润识别行业中的佼佼者和领先者，从而学习借鉴其成功经验，为自身的发展提供指引和启示。
其次，对标指标体系能够促使华润集团建立科学合理的绩效管理体系。
通过确定关键绩效指标，并将之与同行业其他企业对比，华润能够更加准确地了解自身的绩效表现，并及时纠正存在的问题和不足。
同时，对标指标体系还能够帮助华润建立目标导向的绩效考核机制，激励员工的工作热情和积极性，推动企业整体的发展。
此外，对标指标体系能够帮助华润集团优化资源配置和经营决策。
通过与同行业其他企业的比较分析，华润能够了解市场需求和行业动态，及时调整产品和服务，提高市场竞争力。
同时，对标指标体系还能够帮助华润评估现有资源的利用效率，合理配置资源，降低成本，提高经济效益。
在对标指标体系的建立过程中，华润集团需要确定合适的对标对象和指标体系。
对标对象可以包括同行业的龙头企业、业界领先企业，或者是在某一业务领域表现突出的企业。
指标体系应包括财务指标、市场指标、运营指标、人力资源指标等各个方面，以全面而准确地衡量企业的绩效和潜力。
总之，华润对标指标体系的建立，有助于提升企业的竞争力和可持续发展能力。
通过与同行业其他企业的比较分析，华润能够了解自身的优势和劣势，及时调整和改进经营策略。
同时，对标指标体系还能够帮助华润优化资源配置和经营决策，提高市场竞争力和经济效益。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
绩效考核工作会议汇报
集团报字﹝2011﹞号关于中央企业负责人经营业绩考核工作会议的汇报集团领导：2011年12月28-29日，国资委综合局组织召开了2011年度中央企业负责人经营业绩考核工作研讨会，120家中央企业主管业绩考核工作的负责人、外部董事以及相关工作人员参加了会议。
会上，国资委黄淑和副主任转达了王勇主任的重要批示，并发表了“进一步发挥业绩考核的导向作用，引导中央企业有效应对挑战实现科学发展观”的重要讲话。
经济增加值理论专家殷明德先生详细介绍了经济增加值的过程监测体系，兵器装备集团、南方电网及煤炭科工集团做了业绩考核优秀经验的交流互动，各中央企业分组讨论了如何贯彻落实王勇主任批示及黄淑和副主任讲话精神，并提出绩效考核存在的问题和建议。
会后，由综合局刘南昌局长归纳强调几个重点问题并提出下一步工作要点。
一、王勇主任重要批示批示强调了业绩考核在国资监管中的重要性。
2011年围绕着中央企业改革发展“一五三”总体思路，业绩考核引导着企业保持平稳较快增长，不断提高企业的创造能力和管理水平，为“十二五”开局作出了积极贡献。
批示对2012年业绩考核工作提出了新的要求。
业绩考核要进一步发挥导向作用，完善体系、狠抓责任、落实价值管理、提升发展质量、引导中央企业做强做优，继续保持平稳较快增长。
二、黄淑和副主任讲话精神（一）2011年业绩考核工作情况介绍2011年中央企业业绩考核工作不断出现新特色和新亮点，主要反映在经济增加值考核、分类考核、全员考核、对标考核和专项考核五个方面。
通过上述几个考核手段的加强，中央企业在强化价值创造导向、加大资产优化力度、构建考核指标体系、防范资金、借款风险、增收节支、调动积极性等各个方面都涌现了新的特色和亮点。
尤其值得说明的是华润集团的对标管理已形成成熟的制度和做法。
我集团在分行业、分板块确定标杆企业方面也获得了国资委的表扬。
当然，中央企业绩效考核工作还存在一些突出的矛盾和问题：经济增加值考核处于起步阶段、价值管理基础薄弱、短板考核不够有力、考核指标体系有待完善、考核广度和深度不够等问题，有待下一步工作中努力解决。
华润集团调研报告
（二）业绩考核
1、华润集团的业绩考核主要是通过战略评价和中长期激励完成。
华润集团的业绩考核由战略管理部负责完成。
华润集团调研报告
一、基本情况
1、华润集团
（1）发展历程
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润公司”，迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品；计划经济时期，主要从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，通过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（主要原因是没有申报）。
表5：华润电力2007-2009年主要经营指标情况
单位：亿港元
年份
总资产
总负债
净资产
资产负债率
销售收入
利润
总额
净利润
净资产收益率
2007年
638.15
367.57
270.58
2.2
16.1%
2008年
796.5
494.89
301.61
62.13%
华润燃气学标杆管理实践
一、企业概况华润燃气控股有限公司（简称“华润燃气”）成立于2007年7月，是华润集团主要业务单元之一。
公司主要经营业务包括城市燃气、管道设施建设及运营、车船用气、冷热电综合能源、燃气综合服务等。
华润燃气的前身是华润石化集团的一个业务板块，主要在香港从事石油气贸易及瓶装气业务。
2003年前后，公司在香港的业务进入发展瓶颈期，开始尝试转型，在内地开展城市管道燃气业务。
彼时，国内城市燃气市场已群雄并起，公司没有经验、没有技术、没有资源、没有人才，业务拓展极为艰难。
2003年底，在投资团队的不懈努力下，公司终于拿下苏州燃气项目，迈出了进军内地城市管道燃气的第一步。
随后，又先后取得了成都、无锡等优质大型项目。
2007年，公司城市燃气业务逐渐得到华润集团的认可，华润燃气也正式挂牌成立。
2008年11月，华润燃气在香港联交所上市，成为华润集团旗下燃气板块的上市平台。
15年来，华润燃气聚焦城市燃气主营业务，实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，现已成为国内大规模的城市燃气运营商之一，受到业内和社会的广泛认可和赞誉。
截至2021年底，公司成员企业数量由创立之初的7家发展到271家，分布在全国25个省（直辖市）的4个计划单列市和75个地级市，城市燃气销气量从12亿立方米增长至341亿立方米，居民用户数从184万户增长至4600万户。
二、实施背景随着企业规模的快速扩大，华润燃气在组织管控、人才发展、组织发展与评价三个方面的问题日益凸显。
2011年，公司推行无边界管理，打破地域割据，构筑无边界沟通交流平台，初步解决了组织管控的问题；2012年，又进一步构建了3C领导力素质模型，明确了人才标准，建立了考核评价和人才培养机制，形成了具有华润燃气特色的人才管理体系。
但是对于组织发展与评价方面存在的问题，华润燃气在2011年之前一直缺乏有效的解决手段，同时组织发展面临的新挑战，也使相关工作迫在眉睫。
（一）外部经营环境挑战加剧首先，“十二五”以来，燃气行业的管理规范日趋严格、安全形势日益严峻，但由于燃气企业的管理体制、管理手段整体上偏于传统，与行业管理要求存在较大的差距。
华润集团6S管理控制案例分析
华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。
华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。
因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。
华润集团领导力模型
华润集团领导力模型华润集团是中国知名的大型国有企业集团，业务涵盖多个领域，包括房地产、基础设施、能源、金融、医药、零售等。
作为一个综合性跨国企业，华润集团不仅需要具备强大的商业实力和竞争力，更需要具备高效的领导力模型来引领企业的发展。
本文将从领导力模型的角度对华润集团的领导力进行分析和探讨。
1. 愿景和战略定位作为华润集团的领导者，首要任务是确立公司的愿景和战略定位。
领导者需要明确公司的长远目标和发展方向，并将其传达给整个组织。
在华润集团的领导力模型中，领导者应该具备前瞻性的眼光和战略思维，能够准确把握市场动态和产业趋势，制定具有前瞻性和可持续性的发展战略，引领企业持续发展。
2. 激励和激情作为一个大型企业集团，华润集团需要激励和激励员工，激发员工的工作激情和创造力。
领导者应该具备激励员工的能力，能够通过激励机制和激励文化，使员工在工作中充满激情和干劲，激发员工的创造力和团队合作精神，实现个人和企业的共同发展。
3. 沟通和协调领导力模型中，沟通和协调是至关重要的一环。
在华润集团这样一个庞大的企业集团中，领导者需要具备卓越的沟通和协调能力，能够有效地与各级员工、各部门之间进行沟通和协调，确保信息畅通、资源协调，促进企业内部各项工作的顺利推进。
4. 激励和团队建设在领导力模型中，激励和团队建设是非常关键的一环。
作为具有多元业务的大型企业集团，华润集团需要具备强大的团队建设和管理能力，领导者应该激励团队成员，为他们创造发挥才华的机会，培养和激励团队成员的创新精神，搭建一个有活力、有凝聚力的团队。
5. 风险管理和决策能力领导者作为企业最高管理者，需要具备优秀的决策能力和风险管理意识。
在领导力模型中，领导者需要具备判断力、决策能力和风险管理技巧，能够科学合理地做出决策，并对未来的市场和商业风险做出有效的应对和管理，确保企业的长期稳定发展。
6. 持续学习和创新领导者需要具备持续学习和创新的意识，积极关注行业动态和前沿科技，不断完善自己的管理知识和能力，推动企业的创新发展。
某公司商业模式浅析
都市综合体
万象城 华润置地
商业
住宅+区域商业中心
五彩城
住宅+欢乐颂
欢乐颂
华润创业
华润简介 三大商业模式浅析 三大商业模式对比分析
万象城
五彩城 欢乐颂
• 认识万象城
酒店、居住、餐饮、娱乐功
• •
华润置地高端商业模式，是集购物、办公、酒店、居住、娱乐为一 体的大型都市综合体
。
万象城——是集购物、办公、
名称 位置特征 名称 位置特征
深圳万象城
深圳大冲大象城 杭州 万象城
罗湖-核心商务区
南山-高新区 滨江新城CBD
合肥万象城
成都万象城 南宁万象城
行政中心附近
新CBD 东盟商务区
万象城的商圈选址： 城市金融商业中心或未来CBD核心区，城市黄金地段，对位置要求高
开发模式
• 以买地自建为主
万象城开发模式：以买地自建为主，部分是与新鸿基合作开发，郑州万象城是收购 印象城重建。
华润中心
东门商圈
人民南商圈
■距深圳宝安国际机场和香港国 际机场仅30分钟车程
位于城市金融商业核心区
• 整体布局
• 将购物中心作为独立的主体建筑
国内的早期传统购物中心普遍都是综合性建筑，商场、酒店、写字楼规划为一体
地 王 大 厦
华润中心万象城，这个项目完全
抛弃了传统的规划模式，将万象 城购物中心作为一个独立的建筑 主体进行设计，给予其设计规划 的较大自由空间。
写 字 楼
一期的“万象城”和5A甲级写字楼是两个相互独立的主体建筑，两幢建筑之间通过空中走廊连接。这种
设计方式可以最大限度的给予“万象城”更为独立和自由的规划，完全站在购物的角度进行规划和设 计。
学习“华润集团调研报告”心得-
学习“华润集团调研报告”心得:学习“华润集团调研报告”心得华润集团的成功在于推行以业绩为导向的市场化运作，在于管理的简单、有效，在于先进的企业文化。
一、业绩导向明显。
华润电力推行“业绩导向，结果第一”的业绩评价机制，对运营项目考核采用基于经济增加值（EVA）、平衡计分卡和标杆管理的绩效考核体系，考核结果是绩效奖金和**升的主要依据。
在以经济增加值（EVA）为核心的绩效评价机制中，考核的重点指标是净资产收益率（ROE），有助于企业注重追求价值增长，有效利用资本；避免盲目投资，着力做强主业，最终提升企业价值创造能力和核心竞争力。
平衡计分卡，华润电力将公司战略按财务（ROE、营业额等）、客户（新增装机、发电量等）、流程（供电煤耗等）、学习成长（关键岗位员工流失率、内审整改率等）四个维度逐步细化，形成12项策略主题和50项策略目标，并将关键绩效指标（KPI）纳入评价体系，对新的价值创造推行全方位审视，引导和鼓励经理人持续创造价值。
华润电力将各项关键绩效指标（KPI）行业内最佳水平树为标杆，并在“对标杆，找差距，定措施，弥补差距，再创新标杆”的循环过程中，实现业绩的持续改善和进步。
二、管理的简单、有效华润电力职能部门设置以精简、实用为原则，职能部门设置简单，人员精干。
经理人负责制是华润具有强有力执行力的保障，总经理对本单位用人有较为充分的自主权。
华润电力总部只控制工资总额，对于用工数量不进行控制。
只是针对不同类型电厂的部门设置、人员提出指导性意见，供基层单位一把手参考。
各单位总经理拥有所在单位副总经理提名权，拥有本单位职能部门设置以及中层干部的任命权，以及本单位进人和退人权，；在薪酬和年度奖金分配上，总经理拥有本单位绝对的薪酬和年度奖金分配权，华润电力总部则很少干涉电厂的日常经营，电厂只要按照商业计划书完成考核目标即可，从而确保华润战略落地和执行力到位。
三、先进的企业文化企业的成功靠的是企业基本的价值观、理念、体制和文化。
华润集团商业地产企业研究PPT
• 优化华润财务表现，为股权融资创造了空间。华润集团孵化模式的特点，被
• 使华润置地净资产迅速具备规模效应，成为该企业证券市场资本运作的核心，
使其在证券市场上的操作游刃有余，并且赢得了市场的高度认同。在华润置地对业绩进 行财务控制以及开发规模在行业内并不突出的背景下，其股市高市盈率显示出市场对其 商业模式的认同，短期和长期效应兼顾。 “集团孵化模式”——“先放后取”的商业模式，使华润置地有效突破了发展的资本限 制，同时也使华润集团在资本输出上获得了高回报和集团沉淀的资金有效 使用，实现双赢。 华润集团“集团孵化”的长期行为，使未来华润置地的成长空间，具有极大的想象空 间和可实现性，打造出地产蓝筹股。
3
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【物业模式】
从持有物业的类型来看，华润置地 主要持有写字楼和大型商业中心。 通过调整，华润置地持有商业物业 的比例近一步提高，这也便于企业 更好的经营所持有的物业。 华润置地选择全部持有的物业一般 都是一线城市、核心地段、较为成 熟且出租率和租金收益达到一定水 平的物业，另外一些具有潜力但不 太成熟的物业选择部分持有。 华润在增持持有型物业的同时，注 重公司的财务表现，以及新增持有 型物业的优良程度。华润置地在持 有顶级地段的甲级写字楼作为投资 组合的同时，华润置地还整体出售 其发展的“银杉国际中心”、“凤 凰置地广场”等项目，反映其趁旺 市消化部分物业，回收资金的策略。
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【战略布局】
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华润置地作为华润品牌地产业务的旗舰，不仅有天然的资金优势，其土地资源整合、孵化亦 是民资地产无法比拟的。深耕企业的专业化精神，华润置地也践行“品质给城市更多改变” 的物业发展理想，以高品质战略开阔地产疆域。
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至今，华润置地已经拥有近60个物业发展项目和60多万方的投资物业，形成了清晰的产品线， 华润置地正是通过内涵式的核心竞争力塑造和全国发展战略，持续提升地产价值链生产力， 逐步成为了亚洲地产行业中最具竞争力与领导地位的综合性地产发展商。
标杆企业分析——华润集团
标杆企业研究——华润(集团)有限公司海航实业战略投资部2011年7月目录一、集团概况 (3)二、发展历程 (3)（一）华润历史 (3)（二）业务转型 (4)三、发展战略 (6)（一）远景与使命 (6)（二）华润战略 (6)四、组织架构与利润中心 (8)（一）集团组织架构 (9)（二）重点利润中心 (10)五、经营情况 (15)六、经营模式特点 (17)（一）集团多元化、利润中心专业化 (17)（二）“PE+GE” 模式 (18)七、6S+BSC管控体系 (21)（一）发展沿革 (21)（二）6S战略管理体系简介 (23)八、成功经验及借鉴 (27)（一）以外延式并购为扩张的主要途径 (27)（二）紧抓历史机遇 (29)（三）突出核心业务，优化业务结构 (30)（四）实业投资与资本运作相结合 (30)（五）多元化战略 (30)九、附件１：华润置地专题研究 (31)十、附件２：华润置地产品研究——中央公园 (31)一、集团概况华润（集团）有限公司是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，成立于1938年，曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业。
改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。
华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等多个领域。
其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润臵地是最具实力的综合性地产发展商。
雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。
华润94%的总资产、93%的营业额来自于内地市场。
目前，华润集团旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（00291.HK）、华润电力（00836.HK）、华润臵地（01109.HK）、华润水泥（01313.HK）、华润燃气（01193.HK）、华润微电子（00597.HK）。
截至2010年底，集团总资产已达5,420亿港币，营业额2,170亿，2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，在《财富》全球500强2010年度排名中位列第346位，企业员工达30万人。
华润四个重塑的认知和感受
华润四个重塑的认知和感受华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以“四个重塑”为实施路径，通过建设系统规划、持续对标、分层推进、树标赶标、考核评价五个环节的对标世界一流企业价值创造工作体系，加快建设具有华润特色的国有资本投资公司和具有全球竞争力的世界一流企业。
以系统规划明确价值创造方向“十四五”伊始，华润集团通过“四个重塑”将“战略—组织—文化”有机结合。
通过价值重塑，从国家发展所需、社会所盼、企业所能中，明确了企业存在的价值；通过业务重塑，做强做优主业、培育壮大新兴产业、促进创新转型、优化布局结构，持续提升企业效率效益和竞争力、实现高质量发展；通过组织重塑，使企业治理更科学、管控更有力、激励更到位、活力更充沛；通过精神重塑，加强党建引领、文化建设、责任履行、品牌宣传等，为企业价值创造、业务和组织建设保驾护航。
“四个重塑”将战略发展、产业组合、组织管控、企业文化、高水平实施等具体举措，与加快建设世界一流企业总体目标进行了有机结合。
从实践来看，“四个重塑”与对标世界一流企业价值创造行动，目标方向一致，精神内涵一脉相承。
以持续对标聚焦核心竞争力华润集团全面对标世界一流企业。
主动学习发展逻辑。
华润集团继承和发扬长期对标积累的好经验、好做法，在与世界一流企业对标中，重点学习领军企业取得成功的管理逻辑，完善自身发展规划。
分层聚焦核心能力。
集团通过对标，聚焦企业核心竞争力建设，抓住企业发展主要矛盾，以点带面推进系统提升。
总部在巩固6S战略管控、5C价值型财务管理等基础上，围绕国有资本投资公司定位，进一步打造“募、投、产、管、退、服”六大核心能力。
下属业务单元对标各自领域的世界一流或行业龙头企业，通过建设和完善指标体系，推动核心能力建设。
持续深入开展对标。
由于所对标企业也在不断发展进步，华润集团将坚持问题导向和目标导向，持续与世界一流企业深入对标，不断提升企业核心竞争力。
华润燃气学标杆指标
华润燃气学标杆指标什么是标杆指标华润燃气的发展历程标杆指标的意义和作用华润燃气的标杆指标指标一：供气可靠性指标二：供气安全性指标三：供气质量指标四：供气效率指标五：服务质量华润燃气的标杆指标实施步骤一：确定指标步骤二：收集数据步骤三：进行分析步骤四：制定对策步骤五：实施改进华润燃气标杆指标的价值和意义结论华润燃气是一家在中国能源行业具有重要地位的企业，积极致力于提供高质量、可靠、安全的燃气供应服务。
为了评估和监控企业的运营状况，华润燃气制定了一系列标杆指标，以衡量各项指标的达标程度。
什么是标杆指标？标杆指标是用于衡量和评估企业绩效的重要工具。
它基于行业内同类企业的最佳表现或最佳实践，可以帮助企业发现自身经营问题，找到改进的方向，并与行业领先者进行比较。
华润燃气的发展历程华润燃气成立于2002年，是华润（集团）有限公司旗下的全资子公司。
凭借着华润集团丰富的资源和资金，华润燃气在成立之初就取得了快速的发展。
多年来，华润燃气通过并购和自建的方式，逐步形成了遍布全国的燃气供应网络，成为国内领先的燃气供应商之一。
标杆指标的意义和作用标杆指标的制定和使用对于企业的发展至关重要。
首先，标杆指标可以帮助企业了解自身在行业内的位置和竞争力，从而有针对性地进行战略规划和调整。
其次，标杆指标可以发现潜在的问题和风险，帮助企业及时采取措施，避免出现不良影响。
最后，标杆指标可以借鉴行业领先者的经验和做法，促使企业实现持续改进和创新。
华润燃气的标杆指标指标一：供气可靠性供气可靠性是衡量燃气供应服务的重要指标。
华润燃气通过严格的设备维护计划和系统监控，确保供气设备的正常运行。
此外，华润燃气还建立了紧急维修机制，确保在紧急情况下能够及时解决问题，保障用户的供气需求不受影响。
指标二：供气安全性供气安全性是燃气供应服务的重要保障。
华润燃气建立了一套严格的供气安全管理制度和流程，包括安全生产培训、设备安全检查、安全演练等。
同时，华润燃气加强与相关监管部门的合作，确保安全生产标准的合规性，最大程度地避免安全事故的发生。
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华润创业 持股51.33%
1992年上市
消费品 14% 燃气 6%
华润医药 持股72%
华润燃气 持股68%
1994年上市
房产 36%
2011年利 润结构
水泥 12%
电力 17%
华润电力 持股64%
2003年上市
华润置地 持股68%
1996年上市
华润水泥 持股73%
2009年上市
2010 7.65% 13.42% 45.14% 19.58% 15.31% 15.78% 16.41%
2011 4.93%
2012
产业类型
5.47% 消费驱动型
11.30% 12.49% 资源控制型 40.15% 39.44% 资源控制型 6.28% 6.16% 消费驱动型
15.90% 15.86% 资源控制型 21.11% 11.90% 7.16% 资源控制型 9.69%
20世纪至今
阶段特征
云峰集团
战略举措
外部环境
时间周期
战略运营中心
内容提要
企业概况
• 企业简介 • 业务板块 • 历史沿革
战略目标
• 企业规模 • 盈利能力 • 再造华润
投资并购
• • • • 投资策略 行业选择 时机判断 资源整合
集团管控
• 战略管控 • 组织结构 • 管控模式
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企业规模
华润在30年的发展历程中，经历了三次“再造华润”的战略转型，每次基于外部环境 变化和内部资源整合需要作出的战略目标调整，都引领集团规模快速扩张。
（单位：亿港元）
进入世界 500强
建立以战略为 导向的多元化 发展之路
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盈利能力
其中，华润应和其多元化企业发展规律的投资幵购驱劢模式尤为瞩目。总部层面不利 润中心层面互相配合，同时驱劢企业利润增长的管控模式也为其成功提供了保障。
贸易代理
中国进出口贸易公司在港澳 及东南亚的总代理
1952年至1980年代中期
实体化
贸易向实业经营转变
国家对外贸易 体制改革
80年代至90年代初
多元化
华润进入资本市场，借助国 际资本扩大经营规模
楼市、股市回升 华润创业上市
90年代
规模化、专业化
并购重组、加大投资，滚动 上市，形成多元化产业格局
市场经济 高速发展
战略目标
• 企业规模 • 盈利能力 • 再造华润
投资并购
• • • • 投资策略 行业选择 时机判断 资源整合
集团管控
• 战略管控 • 组织结构 • 管控模式
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投资策略
在实际发展中，华润通过逐层推进的投资策略，将总体目标转化为行业战略，再基于 行业战略进行战略执行。而战略投资驱劢模式贯穿其中，最终达成总体目标。
行业战略
再造华润：资产规 模和效益较2001年翻 两番 再一次造新华润： 要有500亿的总资 产，而且还要有50亿 的年利润。 第三次再造华润： 到2015年华润资产规 模要达到1万亿，经 营利润达到1000亿， 营业额达到7000亿， 我们在世界500强的 排名要在250位以内 行业选择：结合自 身特点，建立行业选 择模型，通过投资并 购，孵化为支柱产业， 推动集团业绩持续增 长，并通过良好的产 业组合屏蔽外部环境 系统风险。 时机判断：当外部 投资环境发生变化时， 通过投资并购和集团 管控，维持企业高增 长。 资源整合：以投 资并购为引线，做 到更好的自身优势 资源利用。内外部 资源整合，获得实 际效益。 集团管控：战略 与组织之间的良好 关系，保障战略投 资效果的达成。
当年利润率 8.98% 均值
华润集团利润增长率与GDP增长率
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2008-2012华润各产业及总体利润率
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行业选择
在新兴产业孵化成功后，华润根据宏观形势，市场变化及自身发展规律，及时优化 资产配比，更多的投资于富有增长潜力的行业，提升资本回报率。
08 年 ， 电 力 的 盈 利及发展空间开 始高于零售，集 团层面逐渐增加 向电力投资比例 11年，水泥的盈 利及发展空间高 于零售，集团层 面逐渐增加向水 泥的投资比例
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资源整合融资、 内部融资平台三大资金渠道，为大规模投资幵购活劢提供了持续资金保障。
银行贷款：低息贷款 金融市场融资：配售增发新股，发售优先票据，发行公司债
2002-2013年，银行定 期贷款总额820亿港 元 华润股份：发行85亿公司债为旗下产业公司融资 华润燃气：新股筹资近25亿港元购燃气买分销业务 华润电力：新股筹资近48.6亿港元购买煤矿，发行38亿公司债并购电厂 华润创业：新股筹资近19亿港元并购零售业务 华润励致：发售8亿港元优先转换股权票据融资医药产业 华润三九：发15亿港元公司债券并购药厂
74家啤酒厂
45
2%
685
4%
第一轮战略规划期 （2001-2005）
电力产业 集中收购期：2003-2007 华润水泥 集中收购期：2005-2011
64座电厂 12,837兆瓦装机容量
60
11%
5300
17%
25条生产线
-100
-20%
4910
13%
第二轮战略规划期 （2005-2010）
华润燃气 集中收购期：2008-至今
华润：一家在香港注册和运营的 多元化控股企业集团，归属国务院 国有资产监督管理委员会。
企业愿景：通过坚定不移的改革 与发展，把华润建设成为在主营行 业有竞争力和领导地位的优秀国有 控股企业。实现股东价值和员工价 值最大化。 价值观：诚实守信、业绩导向 客户至上、感恩回报
华润信托 持股51% 珠海华润银行 持股75.33%
生存需求
人均GDP进入 人均GDP进入 人均GDP进入 人均GDP进入4000 人均GDP进入 600美元，乡村 1000美元，百货 2000美元，超市 3000美元便利 美元，购物中心发 杂货铺发展时期 店发展时期 发展时期 店发展时期 展时期
业态发展
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资源整合
结合自身基础的行业选择不行业时机判断后，华润利用种种自身优势，丌断的通过战 略投资，内外幵丼，加快外部优势资源和内部优势资源的整合。
（单位：亿港元）
各行业投资额与营业利润比较
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时机判断
在应对外部经济环境变化时，华润灵活使用投资幵购驱劢模式，在行业上升期时切 入新兴产业，在行业下行期时进行产业整合。
行业上行期：：
行业上行期：：
88年进入零售行业 94年进入房产 01年进入电力行业 02年进入啤酒产业 08年进入燃气行业 09年进入医药行业
内容提要
企业概况
• 企业简介 • 业务板块 • 历史沿革
战略目标
• 企业规模 • 盈利能力 • 再造华润
投资并购
• • • • 投资策略 行业选择 时机判断 资源整合
集团管控
• 战略管控 • 组织结构 • 管控模式
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华润简介
华润从一家综合性贸易公司发展成蜚声内外的以实业为基础的多元化集团，其转型 不壮大的发展模式业已成为集团管理的经典案例。
同国际 同行抗衡 政策驱动
行 业 战 略
进入 门槛高
电力 用电需求增加 行业 集中度低 无行业 领导者 水泥 建材需求增加 燃气
无
人均用气量增 鼓励煤炭的可替 加 代能源发展政策
医药 老龄人口增加 消费品 金融 人口增加
资金要求高 20世纪初，集中度低 政府资源 资金要求高 90年度初，集中度低 规模效应 行业协同
马斯洛需求满足伦假说 自我实现需求 1984年成立， 1992年开设华润 超市，进入内地。 2004年，并购江 苏零售连锁龙头 苏果超市。 2011年打造购物 中心品牌“欢乐 颂” 华润零售业发展示意线
尊重需求
归属需求 安全需求
2007年创新业 态“VANGO24小 时便利店
2002年，收 购万佳百货。
水泥
燃气
金融
• 信托业务 • 银行业务
主营业务
• 石灰石开采 • 管道天然气、石油气 • 水泥、熟料及混凝土生 • CNG加气站 产、销售不分销 • 瓶装液化石油气分销
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历叱沿革
七十亓年中，华润历经四个发展阶段，顺势而变，造就其以战略为导向的多元化企业 可持续发展之路。
“联和行”：为抗日根据地 采购军需物资及药品 1938年-1952年 更名华润 隶属中央贸易部
1.各板块协同产生价值 2.多元化资源再整合：金融
（单位：亿港元）
再一次新华润战略： 1.相关多元化投资并购 2.行业专业化发展
“再造华润”发展战略 1.引入对标管理理念 （三星、GE） 全线结束贸易业 2.香港上市融资 务，向实业发展。 3.行业并购整合开始
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内容提要
企业概况
• 企业简介 • 业务板块 • 历史沿革
（单位：亿港元）
进入世界 500强
总部层面推动利润增长： 战略投资，收购兼并，孵化 注资，出售业务等手段，获 取特殊收益，推动主业发展
利润中心层面推动利润增长： 业务经营，构建独特的生意模 式，开发产品和创新服务，赢 得市场领先，实现价值创造。
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再造华润
以战略为导向的投资幵购驱劢模式，成为三次再造华润战略目标得以如期实现的主要 支撑。 第三次再造华润战略：
总体目标
战略执行
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行业选择
华润基于自身特点，逐步形成行业选择模型，其投资幵购更偏好于人口政策驱劢，进 入门槛较高，集中度相对较低，丏无领导者行业。