年度培训规划和培训体系建立
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 未能有效的落实培 训的追踪评估。
• 培训未能平衡兼顾 企业需求与员工个 人发展的需求。
3,职责分清以达共赢 冤枉啊！
员工技能不行我有什么办法？人 事部门的培训一定要跟上才行嘛！
职能 部门经理的工作
培 ✓1 训 ✓2
✓3 ✓… ✓… ✓…
人力资源部的工作
✓1 ✓2 ✓3 ✓… ✓… ✓…
盖洛普公司“S”路径
整合阶段：经理承担员工发展
• 培训开始与人力资源的需求相结合 • 培训与评价体系相联系,形成了系统性 • 既强调基础知识,有强调技能性内容 • 由于人力资源需求对培训的影响,促使企业
关注发展问题 • 培训由培训人员承担,但由于培训内容范围
的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 • 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 • 培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职
培训不是 所有问题
的解答
• 企业内的程序、步 骤等问题，如命令 系统、作业流程等
• 工作的组织与管理 标准等问题，如权 责的界定、工作标 准等
• 员工的态度和意愿 等问题，人员的价 值观念、道德问题 等
培训缺乏 系统性、 专业性 的运作
• 培训没有和经营战 略结合，缺乏有计 划性的统一规划。
• 培训的形式单一， 缺乏多渠道多形式 的学习管道。
研究人员对英国一些优秀的公司 进行了考察研究，并做了大量的 文献检索。他们按等级水平将培 训活动划分为3个阶段：
离散阶段：宣传员工发展的竞争优势
• 培训与组织目标无关联 • 培训被看作是一种浪费时间
或浮华 • 培训的运作是非系统性的 • 培训是功利性的 • 培训是培训部的事 • 培训职能只归培训部 • 以纯粹的基础培训为主
• 追踪部属参与培训后 的表现，并提供应用 的机会
• 经常实施OJT 在岗 训练
培训中心
• 整合企业内培训需 求与研习计划，贯 彻教育训练循环 PDCA的运作
• 经常与部门密切沟 通，寻求支持，并 给与建言
• 在开发课程，教材 和讲师方面专业化 管理
• 推动正确的培训观 念，以激发参与和 提升培训绩效
最完全的 培训负责人 设置☺
• 经营决策层 • 各级主管 • 培训中心 • 人力资源部门 • 体系别培训委员会 • 员工
经营决策层 • 提出企业未来的愿
景与方向 • 提出经营目标，策
略，组织要求 • 提出对人才之期待
与要求 • 给与行动支持 • 给与预算支持
各级主管
• 主动提出培训需求与 建议
• 激发部属参与培训的 兴趣
培训规划和培训体系建立
内容介绍：做正确的事 / 正确地做事
第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学习官 -培训职责定位
第四讲 第二个基本点 培训效果评估
第二讲 其实培训并不难： 一个中心，两个基本点
第五讲 培训体系的概述
第三讲 第一个基本点: 培训需求分析
第六讲 培训经验分享 以及误区的避免
第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学习官CSO（Chief Study Officer,首席学习官-培训职责定位
培训是否可以带来竞争优势？
• 员工的能力： 会不会用
• 员工的思维模式： 愿不愿意用
• 管理者的管理方式： 允不允许用
企业本身
• 培训部门及工作 人员的角色未获 得肯定与支持。
缺乏培训文化 • 培训工作只是人
缺乏培训机制
力资源的工作。 • 培训缺乏必要的
制度支持与系统
保障。
• 只有培训没有后 续的学习。
Human Resources
Human Resources
Management （HRM） Development（HRD）
人力资源管理
人力资源发展
HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：
Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）
培训的价值得到了正式的认可 • 培训计划更多地考虑个人需要
聚焦阶段：自觉学习不断提高
•源自文库面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与 提高被看成是组织生存的必要条件
• 培训与企业战略和个人目标相联系 • 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过
程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 • 自行选择培训课程 • 更加重视评估培训与发展活动的效果 • 培训的职能范围扩大 • 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 • 允许失败并将其视为学习过程的一部分
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
直线上司对培训的支持
教练
作为教练全程辅导
给机会
员工学到新技能后有实践机会
强化 培训完与其探讨如何支持其新技能
鼓励
调整工作安排鼓励员工参加培训
接受 认识到培训重要，允许员工去培训
4，不同类型的公司培训负责人的设置
1. 企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展 阶段采用同样的培训战略是危险的
2. 培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培 训的投资经常收不回来，什麽原因？
3. 员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工— 谁承担着员工培训与发展的成败？
4. 不同类型的公司培训负责人的设置
Human Resources 人力资源
人力资源部门
• 加强人事管理与培训 的有效结合
• 建立人才资料库
• 提供各项人事管理工 具与题材，纳入培训 教材
体系别培训委员会
• 针对各自的培训体系独 特的任务和挑战，提出 训练需求
Career Development 员工职业发展
Organization
Development 组织发展
Employee Education 员工教育
Employee Development 员工发展
Training 员工培训
培训当然很重要， 这谁都知道，问题是 具体怎么操作呢？
培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？
我们目前经费紧张， 应该压缩预算， 问题是应不应该压缩 培训的预算呢？
培训和教育， 还有发展， 到底有什么区别呢？
企业的培训体系的组成
培训机制
培训管理与实施人员
培训课程
1, 企业培训发展策略---阿什里德模式
•
离散阶段• 整合阶段 聚焦阶段
该模式出自于1986年，是一个 极有分量的研究项目，由阿什里 德管理学院和管理教育基金会组 织共同发起资助的。
• 培训未能平衡兼顾 企业需求与员工个 人发展的需求。
3,职责分清以达共赢 冤枉啊！
员工技能不行我有什么办法？人 事部门的培训一定要跟上才行嘛！
职能 部门经理的工作
培 ✓1 训 ✓2
✓3 ✓… ✓… ✓…
人力资源部的工作
✓1 ✓2 ✓3 ✓… ✓… ✓…
盖洛普公司“S”路径
整合阶段：经理承担员工发展
• 培训开始与人力资源的需求相结合 • 培训与评价体系相联系,形成了系统性 • 既强调基础知识,有强调技能性内容 • 由于人力资源需求对培训的影响,促使企业
关注发展问题 • 培训由培训人员承担,但由于培训内容范围
的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 • 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 • 培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职
培训不是 所有问题
的解答
• 企业内的程序、步 骤等问题，如命令 系统、作业流程等
• 工作的组织与管理 标准等问题，如权 责的界定、工作标 准等
• 员工的态度和意愿 等问题，人员的价 值观念、道德问题 等
培训缺乏 系统性、 专业性 的运作
• 培训没有和经营战 略结合，缺乏有计 划性的统一规划。
• 培训的形式单一， 缺乏多渠道多形式 的学习管道。
研究人员对英国一些优秀的公司 进行了考察研究，并做了大量的 文献检索。他们按等级水平将培 训活动划分为3个阶段：
离散阶段：宣传员工发展的竞争优势
• 培训与组织目标无关联 • 培训被看作是一种浪费时间
或浮华 • 培训的运作是非系统性的 • 培训是功利性的 • 培训是培训部的事 • 培训职能只归培训部 • 以纯粹的基础培训为主
• 追踪部属参与培训后 的表现，并提供应用 的机会
• 经常实施OJT 在岗 训练
培训中心
• 整合企业内培训需 求与研习计划，贯 彻教育训练循环 PDCA的运作
• 经常与部门密切沟 通，寻求支持，并 给与建言
• 在开发课程，教材 和讲师方面专业化 管理
• 推动正确的培训观 念，以激发参与和 提升培训绩效
最完全的 培训负责人 设置☺
• 经营决策层 • 各级主管 • 培训中心 • 人力资源部门 • 体系别培训委员会 • 员工
经营决策层 • 提出企业未来的愿
景与方向 • 提出经营目标，策
略，组织要求 • 提出对人才之期待
与要求 • 给与行动支持 • 给与预算支持
各级主管
• 主动提出培训需求与 建议
• 激发部属参与培训的 兴趣
培训规划和培训体系建立
内容介绍：做正确的事 / 正确地做事
第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学习官 -培训职责定位
第四讲 第二个基本点 培训效果评估
第二讲 其实培训并不难： 一个中心，两个基本点
第五讲 培训体系的概述
第三讲 第一个基本点: 培训需求分析
第六讲 培训经验分享 以及误区的避免
第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学习官CSO（Chief Study Officer,首席学习官-培训职责定位
培训是否可以带来竞争优势？
• 员工的能力： 会不会用
• 员工的思维模式： 愿不愿意用
• 管理者的管理方式： 允不允许用
企业本身
• 培训部门及工作 人员的角色未获 得肯定与支持。
缺乏培训文化 • 培训工作只是人
缺乏培训机制
力资源的工作。 • 培训缺乏必要的
制度支持与系统
保障。
• 只有培训没有后 续的学习。
Human Resources
Human Resources
Management （HRM） Development（HRD）
人力资源管理
人力资源发展
HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：
Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）
培训的价值得到了正式的认可 • 培训计划更多地考虑个人需要
聚焦阶段：自觉学习不断提高
•源自文库面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与 提高被看成是组织生存的必要条件
• 培训与企业战略和个人目标相联系 • 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过
程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 • 自行选择培训课程 • 更加重视评估培训与发展活动的效果 • 培训的职能范围扩大 • 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 • 允许失败并将其视为学习过程的一部分
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
直线上司对培训的支持
教练
作为教练全程辅导
给机会
员工学到新技能后有实践机会
强化 培训完与其探讨如何支持其新技能
鼓励
调整工作安排鼓励员工参加培训
接受 认识到培训重要，允许员工去培训
4，不同类型的公司培训负责人的设置
1. 企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展 阶段采用同样的培训战略是危险的
2. 培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培 训的投资经常收不回来，什麽原因？
3. 员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工— 谁承担着员工培训与发展的成败？
4. 不同类型的公司培训负责人的设置
Human Resources 人力资源
人力资源部门
• 加强人事管理与培训 的有效结合
• 建立人才资料库
• 提供各项人事管理工 具与题材，纳入培训 教材
体系别培训委员会
• 针对各自的培训体系独 特的任务和挑战，提出 训练需求
Career Development 员工职业发展
Organization
Development 组织发展
Employee Education 员工教育
Employee Development 员工发展
Training 员工培训
培训当然很重要， 这谁都知道，问题是 具体怎么操作呢？
培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？
我们目前经费紧张， 应该压缩预算， 问题是应不应该压缩 培训的预算呢？
培训和教育， 还有发展， 到底有什么区别呢？
企业的培训体系的组成
培训机制
培训管理与实施人员
培训课程
1, 企业培训发展策略---阿什里德模式
•
离散阶段• 整合阶段 聚焦阶段
该模式出自于1986年，是一个 极有分量的研究项目，由阿什里 德管理学院和管理教育基金会组 织共同发起资助的。